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1、企业人力资源管理师三级培训与开发主讲 王胜会 E-mail:跟我们一起来做操吧！跟我们一起来做操吧！微软首席设计师理察 布兰迪的故事26岁就成功开发出Word软件引导案例随后，他被聘为总裁的私人助理，并担当了新部门的主管，负责开发Cashmere这一新的软件计划。但九个月之后，他因难以胜任离开了微软。离开之前，比尔 盖兹曾鼓励他，但他不知道如何着手。离开微软后，他花了三年的时间去寻找生命的意义。在重新思考自己的目标后，他又重返微软。成功开发Excel软件，再度获得巨大成功。布兰迪回忆：对我而言，在主管的职务上 欠缺适任的感觉。我从没有 接受过管理训练，不知如何 着手，也不知如何求助。布兰迪自欺
2、欺人：要让一个职员发疯最快的方法就是交给他们新的任务，却不提供必要的指导和训练来做好这个工作。3培训制度的建立与推行2培训方法的选择1培训管理导 读培训与开发国家职业标准各级工作要求四级三级二级 一级培训体系的构建与运行培训管理企业员工培训规划与课程设计企业员工培训开发体系的构建员工培训的分类与设计培训方法的选择企业员工培训效果的评估创新能力培养员工培训的形式与选择培训制度的建立与推行企业员工培训开发成果的转化培训经费的核算与控制职业生涯管理07070 05 50707111108080 05 50 08118110 09059050 09119111005100510111011110511
3、05方案设计/案例分析1818202020202 20 0202018182020计算简答1515合计181820202 20 02 20 020201818202015151515培训与开发历年真题题型分值分布本章主要内容及大题分布1 培训管理 1.1 培训需求的分析 1.2 培训规划的制定 1.3 培训组织与实施 1.4 培训效果的评估2 培训方法的选择3 培训制度的建立与推行0705案例分析;0811综合分析;0911综合分析部分;1105案例分析0805综合分析0711方案设计;0911综合分析部分 0905综合分析1005综合分析；1011简答题课程目标掌握培训管理四流程了解六类21
4、种培训方法并掌握3种常用方法 掌握员工培训的基本原则及培训制度的起草案例：东京迪斯尼的训练等教学工具：案例、游戏、故事、视频、测评等讨论：你认为一次成功培训的标准？思考：培训实施的最佳模式？3培训制度的建立与推行培训制度的建立与推行2培训方法的选择培训方法的选择1培训管理培训管理导 读1 培训管理培训管理1.1 培训需求的分析培训需求的分析1.2 培训规划的制定培训规划的制定1.3 培训组织与实施培训组织与实施1.4 培训效果的评估培训效果的评估培培训训管管理理流流程程四四步步曲曲培训管理流程四步曲需求需求需求需求分析分析分析分析 调查培训需求调查培训需求调查培训需求调查培训需求 备讲师备讲师
5、备讲师备讲师 备课程备课程备课程备课程 备学员备学员备学员备学员 备教材备教材备教材备教材 备场地备场地备场地备场地 备清单备清单备清单备清单培训培训培训培训实施实施实施实施 课堂管理课堂管理课堂管理课堂管理 会务管理会务管理会务管理会务管理效果效果效果效果评估评估评估评估 满意度调查满意度调查满意度调查满意度调查 跟进落实跟进落实跟进落实跟进落实培训培训培训培训准备准备准备准备1 培训管理培训管理1.1 培训需求的分析培训需求的分析1.1.1培训需求分析的培训需求分析的5个作用个作用1.1.2培训需求分析的内容培训需求分析的内容能力要求能力要求1.1.3培训需求分析的实施程序培训需求分析的实
6、施程序4步骤步骤1.1.4撰写员工培训需求分析报告撰写员工培训需求分析报告1.1.5培训需求信息的培训需求信息的5种收集方法种收集方法1.1.6培训需求分析模型培训需求分析模型注意事项注意事项1.1.7实施培训需求信息调查工作应注意的实施培训需求信息调查工作应注意的4个问题个问题HR培训与开发的定义、地位、作用培训与开发的定义、地位、作用培训培训(Training)(Training)和和开发开发(Development(Development)既既相联系相联系又区别：又区别：TrainingTraining是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；DevelopmentDevelopme
7、nt是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，两者两者最终最终目的目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。成长。培训开发体系与培训开发体系与任职资格管理体系任职资格管理体系、企业企业人力资源人力资源规划规划、绩效绩效考核与管理考核与管理体系体系、薪薪酬福利体系酬福利体系之间的关系。之间的关系。越来越多的企业将越来越多的企业将培训开发用于实现两个新的目的培训开发用于实现两个新的目的：一一是向员工传授其他更为广泛的技能，以适应不断变化的客户需求是向员工传授其他更为广泛的技能，以适应不断变化的客户需求与组织发
8、展的需要与组织发展的需要；二二是利用培训开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，是利用培训开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，使员工与组织同步成长。使员工与组织同步成长。培训的误区培训的误区流行什么就培训流行什么就培训什么；什么；高层管理人员不需要高层管理人员不需要培训；培训；培训是一种培训是一种成本；成本；培训是灵丹妙药；培训是灵丹妙药；培训后员工流失不合算；培训后员工流失不合算；培训就是提高技能；培训就是提高技能；1.1.1培训需求分析的培训需求分析的5个作用个作用培训需求分析的含义培训需求分析的含义：是采用科学的方法弄清谁最需要培训、谁最需要培训、为什么要培训、培训什么为
9、什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。培训需求分析的培训需求分析的5个作用个作用是确定培训目标、设计培训计划、有效的实施培训的前提前提，是现代培训活动的首要环节首要环节，是进行培训评估的基础基础，使培训工作准确、，使培训工作准确、及时、有效的及时、有效的重要保证。重要保证。1）有利于找出差距确定目标：差距确认三环节。2）有利于找出解决问题的方法：注意解决差距的方法。3）有利于进行前瞻性预测分析4）有利于进行培训成本的预算回答回答“不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”的问题。的问题。5）有利于促进企业各方达成共识把事情说清楚；反复
10、去做；熟练并养成习惯把事情说清楚；反复去做；熟练并养成习惯培训培训补欠缺补欠缺现有要求现有要求未来要求未来要求观念观念技能技能1.1.2培训需求分析的内容培训需求分析的内容一、层次分析一、层次分析1.战略层次分析即对企业过去、现在、未来进行培训需求分析。需要考虑可能改变组织优先权的因素预测人事变动和人才结构发展趋势2.组织层次分析企业的目标、资源、环境等因素，找出存在问题，确定培训是否是解决问题的最佳途径3.员工个人层次分析确定员工目前工作绩效与绩效标准的要求之间是否存在差距二、对象分析二、对象分析1.新员工企业文化、制度、工作岗位2.在职员工新技术在生产过程中的应用三、阶段分析三、阶段分析1
11、.目前企业现阶段生产经营目标及实现状况、未能实现的生产任务、存在问题2.未来预测企业未来工作变动、员工调动、新工作岗位对员工的要求及员工已具备的知识和尚欠缺部分1.1.2培训需求分析的内容注意：培训需求分析的内容注意：v1、战略层次分析、战略层次分析一般由一般由人力资源部发起人力资源部发起，需要企业的，需要企业的执行层或咨询小组执行层或咨询小组的密切配合。的密切配合。v战略层次分析：战略层次分析：1)要考虑各种可能改变组织要考虑各种可能改变组织优先权的因素优先权的因素：引进一项新引进一项新的技术、出现了临时性的紧急任务、领导人的更换、产品结构的调整、产品的技术、出现了临时性的紧急任务、领导人的
12、更换、产品结构的调整、产品市场的扩张、组织的分合、以及财政的约束等。市场的扩张、组织的分合、以及财政的约束等。2)要预测企业未来的人事变动要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的发展趋势。和企业人才结构的发展趋势。v2、P117图图3-1的内容：的内容：战略层次战略层次3内容包括内容包括外部环境、组织条件、人员变外部环境、组织条件、人员变动分析；动分析；组织层次组织层次5内容包括内容包括组织目标、组织效率、组织资源、组织文化和工组织目标、组织效率、组织资源、组织文化和工作任务；作任务；个人层次包括个人层次包括4员工素质、员工技能、工作态度和工作绩效。员工素质、员工技能、工作态度和工作绩效。v3
13、、组织层次分析注意：组织层次分析注意：培训有一定作用，但不是万能的。培训有一定作用，但不是万能的。v4、员工个人层次分析：、员工个人层次分析：对员工目前实际工作绩效评估对员工目前实际工作绩效评估依据资料包括依据资料包括3：员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩、员工个人的培训需求调查问卷等。员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩、员工个人的培训需求调查问卷等。v5、特别是对于从事低层次工作的新员工的培训需求分析：特别是对于从事低层次工作的新员工的培训需求分析：任务分析法。任务分析法。v6、由于新技术在生产过程中的应用，对在职员工培训需求分析：由于新技术在生产过程中的应用，对在职员工培训需求分析：绩
14、效分析法。绩效分析法。v7、未来培训需求分析可以考虑：未来培训需求分析可以考虑：适应变革、建立学习型组织的需要；可以建适应变革、建立学习型组织的需要；可以建立分层分类的培训体系；避免培训立分层分类的培训体系；避免培训“一刀切一刀切”的现象。的现象。1.1.3培训需求分析的实施程序步骤培训需求分析的实施程序步骤（一）做好培训前期的准备工作（一）做好培训前期的准备工作1、建立员工背景档案：保证档案的监控作用；2、同各部门人员保持密切联系：使培训活动满足企业发展需要，更有效果；3、向主管领导反映情况：设立专门信条安排专门人员负责；书面形式汇报；4、准备培训需求调查：必要性和领导认可。（二）制定培训需
15、求调查计划（二）制定培训需求调查计划1、培训需求调查工作的行动计划：时间进度；行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标：提高调查结果的可信度；3、选择合适的培训需求调查方法：、选择合适的培训需求调查方法：不宜采用面谈法、观察法；数方法共用情况；4、确定培训调查的内容：应得资料减去已有资料即可确定。（三）实施培训需求调查工作（三）实施培训需求调查工作1、提出培训需求动议或愿望2、调查、申报、汇总需求动议3、分析培训需求：就是要消除培训需求动议的片面性，即全方位考虑。4、汇总培训需求意见，确认培训需求（四）分析与输出培训需求结果（四）分析与输出培训需求结果1、对培训需求调查信息进行归类、整理：制作
16、表格、利用直方图、分布曲线图等工具；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告1.1.4撰写撰写培训需求分析报告培训需求分析报告v需求分析结果：需求分析结果：是确定培训目标、设计培训课程计划的是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提依据和前提。v培训需求分析报告：培训需求分析报告：包括包括项内容和项注意事项项内容和项注意事项1、需求分析实施的背景、需求分析实施的背景2、开展需求分析的目的和性质、开展需求分析的目的和性质3、概述需求分析实施的方法和过程、概述需求分析实施的方法和过程4、阐明分析结果、阐明分析结果5、解释、评论分析结果和提供参考意见、解释、评论分析结果和提供参考意见
17、6、附录：、附录：包括图表、问卷、部分原始资料等；包括图表、问卷、部分原始资料等；7、报告提要：、报告提要：简明扼要，也可以置于评估报告的开头。简明扼要，也可以置于评估报告的开头。注意：注意：内容上要主次有别，详略得当；撰写前认真草拟写作提纲。内容上要主次有别，详略得当；撰写前认真草拟写作提纲。1.1.5培训需求信息的种收集方法培训需求信息的种收集方法u重点团队分析法；工作任务分析法；观察法；调查问卷；重点团队分析法；工作任务分析法；观察法；调查问卷；u面谈法：面谈法：u1、含义：、含义：u2、特点：优即充分了解个关信息；双向交流建立信任；激发、特点：优即充分了解个关信息；双向交流建立信任；激
18、发学习动力和参训热情。缺点即影响工作占用时间；面谈技巧要求学习动力和参训热情。缺点即影响工作占用时间；面谈技巧要求高；面谈时不轻易吐露问题和不足。高；面谈时不轻易吐露问题和不足。u3、种类：个人面谈法和集体会谈法。、种类：个人面谈法和集体会谈法。u4、面谈中应包括的、面谈中应包括的10个问题。个问题。122u含义、优缺点、类别、组成与分工、适用性、操作步骤、涉及问含义、优缺点、类别、组成与分工、适用性、操作步骤、涉及问题、表格设计、注意事项等。题、表格设计、注意事项等。1.1.5培训需求信息的种收集方法培训需求信息的种收集方法u重点团队分析法方面：重点团队分析法方面：u1、含义：、含义：指培训
19、者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息的方法。论，以调查培训需求信息的方法。u2、组成与分工：、组成与分工：重点小组成员不宜太多，通常由重点小组成员不宜太多，通常由-人组成，其中人组成，其中-名协调员，人组织讨论，人负责记录名协调员，人组织讨论，人负责记录。u3、重点小组成员选取条件：、重点小组成员选取条件：一是他们的意见能代表所培训对象的培训需一是他们的意见能代表所培训对象的培训需求；二是要熟悉需求调查中讨论的问题。求；二是要熟悉需求调查中讨论的问题。u4、特点：、特点：优花费时间和费用比面谈法少得多；
20、可发挥头脑风暴法的作用，优花费时间和费用比面谈法少得多；可发挥头脑风暴法的作用，信息更有价值；易激发培训的使命感和责任感。不足：一是对协调员和讨论者信息更有价值；易激发培训的使命感和责任感。不足：一是对协调员和讨论者要求高；二是某些要求高；二是某些问题的讨论可能会限于形式。问题的讨论可能会限于形式。u5、操作步骤：、操作步骤：操作步骤培训对象分类（最好选取工作经历丰富、同时操作步骤培训对象分类（最好选取工作经历丰富、同时又不是部门的直接领导人的这类员工参加）；安排会议时间及会议讨论内容；又不是部门的直接领导人的这类员工参加）；安排会议时间及会议讨论内容；培训需求结果的整理。培训需求结果的整理。
21、P123-124工作任务分析法；工作任务分析法；观察法；观察法；调查问卷；调查问卷；P125表表3-1培训需求调查表培训需求调查表1.1.6培训需求分析模型培训需求分析模型u循环评估模型：循环评估模型：有两种培训者即积极的和消极的。需要从整体层面、作业层面和员工个人三层面三层面进行分析。u全面性任务分析模型：全面性任务分析模型：核心核心是形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。任务分析分为五个阶段五个阶段：计划阶段；研究阶段；任务和技能目录阶段；任务或技能分析阶段；规划设计阶段；执行新的或修正的培训规划阶段。u绩效差距分析模型：绩效差距分析模型：一种重点分析方法一种重点分析方法。环
22、节：发现问题阶段：问题是理想与现实绩效之间差距的一个指标；预先分析阶段：方法的问题及工具；需求分析阶段：任务是寻找绩效差距。u前瞻性培训需求分析模型：前瞻性培训需求分析模型：对知识型员工的前瞻性培训非常必要。理念理念是即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也同样需要培训。1.1.7实施培训需求信息调查工作应注意的个问题实施培训需求信息调查工作应注意的个问题u1 1、了解受训员工的现状。、了解受训员工的现状。u2 2、寻找受训员工存在的问题。、寻找受训员工存在的问题。u3 3、在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果。、在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果。u4 4、调查资料收集到
23、以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中、调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。但应注意个别需求和普遍需求之间的关系。找出培训需求。但应注意个别需求和普遍需求之间的关系。u注意：注意：与与P120P120“分析培训需求需要关注以下问题分析培训需求需要关注以下问题”结合。结合。1 培训管理培训管理1.1 培训需求的分析培训需求的分析小结小结一、一、培训需求分析的培训需求分析的5个个作用作用二、二、培训需求分析的培训需求分析的3项项内容内容三、三、培训需求分析培训需求分析实施的实施的4步步程序程序+P126注意事项注意事项四、根据案例背景四、根据案例背景撰写培训需求分析报
24、告撰写培训需求分析报告五、五、培训需求信息的收集方法培训需求信息的收集方法5种种1如何运用面谈法收集培训需求信息？如何运用面谈法收集培训需求信息？2如何运用重点团队分析法收集培训需求信息？如何运用重点团队分析法收集培训需求信息？3培训需求调查表的设计。培训需求调查表的设计。六、六、培训需求分析培训需求分析4模型模型故事：空杯的心态故事：空杯的心态1 培训管理培训管理1.2 培训规划的制定培训规划的制定1.2.1培训规划的培训规划的6项主要内容项主要内容1.2.2年度培训计划的构成年度培训计划的构成15项项能力要求能力要求1.2.3制定培训规划的步骤和方法制定培训规划的步骤和方法1.2.4年度培
25、训计划的制定年度培训计划的制定 培训培训不足使得企业不能整体提升员工知识与技能不足使得企业不能整体提升员工知识与技能，无法无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用起到增强企业竞争力及凝聚力的作用营营销销技技能能培培训训潜潜能能开开发发培培训训技技术术知知识识培培训训管管理理知知识识培培训训新员新员工培工培训训沟沟通通技技能能培培训训企企业业文文化化培培训训培训培训技术人员不能赶技术人员不能赶上技术发展趋势，上技术发展趋势，技术优势减弱技术优势减弱市场人员不能充市场人员不能充分了解产品情况，分了解产品情况，服务能力不足，服务能力不足，市场竞争力差市场竞争力差开发个人潜能少，难开发个人潜能少，难于满足
26、个人发展需要于满足个人发展需要新进人员不能迅速认可企新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有管理人员难以有效行使管理职能效行使管理职能人际关系人际关系不够融洽不够融洽新员工熟悉企业环境新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应慢，不利于迅速适应口才帝口才帝.flv培训规划制定框架表培训规划制定框架表一、确定培训规划的一、确定培训规划的6项主要内容项主要内容1.培训项目的确定2.培训内容的开发3.实施过程的设计4.评估手段的选择5.培训资源的筹备6.培训成本的预算二、按照二、按照9个步骤和方法个步骤和方法制定培训规划制定培训规划1.培训需求分析2.工作岗位说明3.工
27、作任务分析4.培训内容排序5.描述培训目标6.设计培训内容进行测验7.设计培训方法即制定培训策略8.设计评估标准或者培训内容9.试验验证实践中，培训者可根据自己的需要来确定各个步骤的先后顺序，也可决定是否跨过或重复其中一个或几个步骤。安岩公司里一些新来的会计在结算每天的帐目时遇到了一些技安岩公司里一些新来的会计在结算每天的帐目时遇到了一些技术问题，于是公司请某高校财会系的吴教授开发了一门培训课程。术问题，于是公司请某高校财会系的吴教授开发了一门培训课程。该课程设计良好，而且完全适合该公司的近三分之一需要在这方该课程设计良好，而且完全适合该公司的近三分之一需要在这方面提高技能的财会人员，公司总经
28、理对此很满意，于是他决定，面提高技能的财会人员，公司总经理对此很满意，于是他决定，“既然有如此好的培训课程，那就让财务部所有人员参加，这对既然有如此好的培训课程，那就让财务部所有人员参加，这对他们没有坏处。他们没有坏处。”但是培训主管却反对这一决定，他说：但是培训主管却反对这一决定，他说：“即使即使是简单培训也需要详尽的规划。是简单培训也需要详尽的规划。”在听完培训主管的详细陈述后，在听完培训主管的详细陈述后，总经理要求培训主管尽快制定出公司的培训规划。总经理要求培训主管尽快制定出公司的培训规划。请您结合本案例，回答以下问题：请您结合本案例，回答以下问题：（1 1）一项培训规划主要包括哪些内容
29、？（）一项培训规划主要包括哪些内容？（6 6分）分）（2 2）如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划？（）如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划？（1414分）分）历年真题历年真题0805综合分析题综合分析题年度培训计划制定框架表年度培训计划制定框架表一、确定年度培训计划的一、确定年度培训计划的 15项内容项内容(培训计划八要点培训计划八要点+培训课程培训课程)1.目的目的2.原则3.培训需求4.培训的目的或目标5.培训对象培训对象 6.培训内容培训内容 7.培训时间培训时间 8.培训地点 9.培训形式和方式培训形式和方式 10.培训教师培训教师 11.培训组织人 12.考评方式
30、13.计划变更或者调整方式 14.培训费预算培训费预算 15.签发人二、制定年度培训计划的二、制定年度培训计划的 5项程序项程序1.根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。2.管理者审批(对培训需求、内外部培训方式、培训预算等)。3.培训部门职责履行1。4.后勤部门职责履行。5.培训部门职责履行2。三、年度培训计划的经费预算三、年度培训计划的经费预算即需要分析的5个因素和指标：1.确定培训经费的来源：企业承担或者与员工共同分担。2.确定培训经费的分配与使用。3.进行培训成本收益计算。4.制定培训预算计划。5.培训费用的控制及成本降低。培训计划的内容培训计划的内容 培训内容培训内容说明
31、说明培训目的将培训目的与企业的发展、员工的职业生涯规划结合起来确定培训内容针对不同人员以及不同部门的培训需求，按照优先顺序，首先满足重点需要的培训内容培训时间尽量错开企业业务高峰期，同时结合员工的意愿培训地点培训场地的选用可以因培训内容和方式的不同而有所区别，一般可分为内部培训场地及外面专业培训机构和场地等，其主要考虑时间、经费、培训内容等因素培训对象按层级大致可分为普通操作员级、主管级及中、高层管理级；按职能划分又可分为生产系统、营销系统、质量管理系统、财务系统、行政人事系统等项目培训方法在各种教育训练方法中，选择哪些方法来实施教育训练，是培训计划的主要内容之一，也是培训成败的关键因素之一培
32、训讲师除考虑培训讲师和培训对象的时间、地点，同时也要考虑培训效果培训负责人（单位）依企业的规模、行业、经营方针和策略不同而归属的部门各有不同，但大体上，一般企业都会设有负责培训的专职部门员工培训项目预算表员工培训项目预算表课程名称课程名称学习方式学习方式培训天数培训天数参加人数参加人数费费 用用 名名 称称预预 算算讲师费讲师费教材费教材费设备设备/器材费器材费场地费场地费考务费考务费资料费资料费其他费其他费审核审核审批审批扩展阅读扩展阅读培训培训学习理论学习理论目标设定理论目标设定理论德鲁克德鲁克培训迁移及其测定培训迁移及其测定斯奇内德斯奇内德条件反射理论条件反射理论巴甫洛夫巴甫洛夫社会学习
33、理论社会学习理论班杜拉班杜拉强化理论强化理论斯金纳斯金纳培训的培训的“汉堡汉堡”体系体系核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能培训课程的培训课程的设置设置先抓重点再普及先抓重点再普及课程举例：销售人员培训阶梯课程举例：销售
34、人员培训阶梯销售销售/市场专员市场专员电话销售技巧专业销售技巧主动行销人际关系行销优质客户服务一线人员的客户服务时间管理沟通技巧呈现技巧销售销售/市场主管市场主管增值型销售技巧大客户管理大单销售技巧全面客户满意销售预测渠道管理客户关系营销销售谈判技巧商务谈判技巧经销商管理技巧媒体管理项目销售销售销售/市场经理市场经理高阶市场管理产品经营管理客户服务策略销售财务管理国际商务沟通区域管理价格策略项目管理销售团队管理策略分析市场调研分析销售销售/市场总监市场总监经营远景与经营理念战略市场营销经营规划解决问题与成功决策卓越领导艺术 财务控制员工员工商业意识与职业行为职业生涯发展规划优质客户服务时间管理
35、商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神初级管理层初级管理层人际关系管理人际关系管理新经理管理技巧新经理管理技巧任务及工作管理任务及工作管理项目管理项目管理团队管理与领导团队管理与领导力力员工指导技巧员工指导技巧高效率的会议高效率的会议普通心理学普通心理学非人力资源经理非人力资源经理的人力资源管理的人力资源管理课程课程课程举例课程举例：管理：管理人员培训阶梯人员培训阶梯高级管理层高级管理层知识管理知识管理情商管理情商管理选材技巧选材技巧领导艺术与风范领导艺术与风范绩效评估与考核绩效评估与考核目标管理供应链目标管理供应链管理管理提升领导力提升领导力授权管理授权管理员工激励技巧员工激励技巧非财务经理的财非
36、财务经理的财务管理务管理非人力资源经理非人力资源经理的人力资源管理的人力资源管理普通心理学普通心理学战略管理层战略管理层全方位战略管全方位战略管理理组织策略与组组织策略与组织发展织发展企业资源规划企业资源规划变革管理变革管理解决问题与成解决问题与成功对策功对策管理层团队建管理层团队建设设人力资源管理人力资源管理长期投资管理长期投资管理企业内部控制企业内部控制1 培训管理培训管理1.2 培训规划的制定培训规划的制定小结小结一、一、培训培训规划的主要内容规划的主要内容6 +二、制定培训规划的步骤二、制定培训规划的步骤9和方法和方法三、年度培训计划的构成三、年度培训计划的构成15四、年度培训计划的制
37、定四、年度培训计划的制定5五、年度培训计划的经费预算五、年度培训计划的经费预算5战略管理战略管理20%资源与建设管理资源与建设管理30%日常营运管理日常营运管理30%基础行政管理基础行政管理20%企业家培养中高层管理队伍培养组织变革推动企业文化推动核心能力培养培训政策制定等技能体系建立与管理课程体系建立与管理讲师培养与管理培训信息体系建设与管理培训经费管理等需求调查计划制定培训实施培训评估培训管理制度的监督与执行等会务组织文档管理日常行政工作等企业高层企业高层人力资源人力资源部门部门业务业务部门部门培训师培训师员工员工制定或批准人力资源开发战略制定或批准培训政策审定、批准培训计划和培训预算制定
38、或批准重点项目拟订、执行培训战略拟订培训制度、工作流程培训资源建设与管理日常培训营运管理基础行政工作配合支持人力资源部门的活动课程调研与课程开发进行培训培训辅导与跟踪学习研究提供个人培训需求按要求参加培训在工作中不断应用，养成良好工作习惯做辅导员，实施在岗培训培训管理职责层次与职责划分1 培训管理培训管理1.3 培训组织与实施培训组织与实施1.3.1培训前对培训师的培训前对培训师的3项基本要求项基本要求能力要求能力要求1.3.2培训师的培训与开发培训师的培训与开发1.3.3培训课程的实施与管理培训课程的实施与管理1.3.4企业外部培训的实施企业外部培训的实施1.3.5培训计划实施的控制培训计划
39、实施的控制注意事项注意事项 1.3.6如何实现培训资源的充分利用如何实现培训资源的充分利用案例：案例：东京迪斯尼引东京迪斯尼引客回头有魔法客回头有魔法 东京迪斯尼90%回头率两类员工3天培训4项训练多种技能抱小孩抱小孩照相照相扫地扫地辨识方向辨识方向刮树叶刮树叶扫纸屑扫纸屑掸灰尘掸灰尘柯达、佳能柯达、佳能松下、索尼松下、索尼 尼康、宾得尼康、宾得 右手扶臀右手扶臀左手抱背左手抱背不能摸肚不能摸肚地图背熟地图背熟量化明确量化明确关门关门不能扫不能扫 距离客人只有距离客人只有10米不能扫米不能扫开门开门不能扫不能扫中午吃饭中午吃饭不能扫不能扫扫地扫地“四不能四不能”国外国外知名企业的培训与知名企业
40、的培训与开发理念开发理念松下电器松下电器:“造物之前先造人造物之前先造人”宝洁宝洁:“员工训练也是一种投资员工训练也是一种投资”摩托罗拉摩托罗拉:“视教育和训练为一项投资而不是消费视教育和训练为一项投资而不是消费”IBM:“终身教育终身教育”麦当劳麦当劳:“全职生涯培训全职生涯培训”1.3.1培训前对培训师的基本要求培训前对培训师的基本要求v1、做好准备工作：、做好准备工作：材料、设备、角色；v2、决定如何在学员之间分组：、决定如何在学员之间分组：应避免同一部门或单位的人在一组；v3、对、对“培训者指南培训者指南”中提到的材料进行检查决定取舍。中提到的材料进行检查决定取舍。1.3.2培训师的培
41、训与开发培训师的培训与开发v1、授课技巧培训、授课技巧培训；v2、教学工具的使用培训、教学工具的使用培训；v3、教学内容的培训：、教学内容的培训：区分外聘教师和内部开发的教师；v4、对教师的教学效果进行评估：、对教师的教学效果进行评估：两部分内容教师在整个培训中的表现；在培训教学中的表现；v5、教师培训与教学效果评估的意义：、教师培训与教学效果评估的意义：选定较好教师储备。1.3.3培训课程的实施与管理培训课程的实施与管理v课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。阶段段工作内容工作内容1、前期准、前期准备工作工作1）确）确认并通知参加培并通知
42、参加培训的学的学员；2）培）培训后勤准后勤准备(6因素：培训性质、交通情况、培训设施与设备、行政服务、座位安排、场地及用餐费用)；3）确）确认培培训时间；4)相关相关资料的准料的准备；5）确确认理想的培理想的培训师。2、培、培训实施施阶段段1）课前工作前工作(5)；2）培）培训开始的介开始的介绍工作工作(7项具体内容：培训主题、培训者自我介绍、后勤安排和管理规则、课程、培训目标和日程安排、“破冰”活动、学员自我介绍)；3）培）培训器材的器材的维护、保管。、保管。3、知、知识或技能的或技能的传授授注意注意3：讲师表现课堂反映及沟通协调；上课休息控制；录音录像等。4、对学学习进行回行回顾和和评估估
43、培训开始、整个培训过程、培训最后阶段。5、培、培训后的工作后的工作5项：致谢；问卷调查；结业证书颁发；设备；效果评估1.3.5培训计划实施的控制培训计划实施的控制1 1收集培训相关资料；收集培训相关资料；2 2比较目标与现状之间的差距；比较目标与现状之间的差距；3 3分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；4 4对培训计划进行检讨，发现偏差；对培训计划进行检讨，发现偏差；5 5培训计划纠偏；培训计划纠偏；6 6公布培训计划，跟进培训计划落实。公布培训计划，跟进培训计划落实。注意事项注意事项 1.3.6如何实现培训资源的充分利用如何实现培训资源
44、的充分利用1 1、让受训者变成培训者；、让受训者变成培训者；2 2、培训时间的开发与利用；、培训时间的开发与利用；3 3、培训空间的充分利用。、培训空间的充分利用。培训场地的布置培训场地的布置正方形和长方形正方形和长方形优点：优点：亲密感亲密感缺点：缺点：可视性低可视性低适用于：适用于：会议会议培训场地的布置培训场地的布置横排横排优点：优点：正式正式缺点：缺点：可视性低可视性低 被动的双向交流被动的双向交流适用于：适用于：大规模的讲座大规模的讲座培训场地的布置培训场地的布置U字形字形优点：优点：可视性高，交流性强可视性高，交流性强 讲师可以鼓励双向交流讲师可以鼓励双向交流缺点：缺点：小规模培训
45、小规模培训 被动的双向交流被动的双向交流适用于：适用于：大多数课程大多数课程培训场地的布置培训场地的布置分组摆放分组摆放优点：优点：便于团队和小组成员双便于团队和小组成员双向交流向交流缺点：缺点：可能较难控制可能较难控制适用于：适用于：参与性培训、参与性培训、团队活动、团队活动、解决问题解决问题一、一、培训培训前对培训师的前对培训师的3项基本要求项基本要求二、二、培训培训师的培训与开发师的培训与开发5方面方面三、培训课程的实施与管理包括几个环节？三、培训课程的实施与管理包括几个环节？(注意题中题：培训课程的实施与管理中，前期准备工作注意题中题：培训课程的实施与管理中，前期准备工作包括几项内容？
46、包括几项内容？)四、企业外部培训的实施需要做好哪些方面的工作？四、企业外部培训的实施需要做好哪些方面的工作？(即外部培训风险的规避即外部培训风险的规避P137+P163+P165)五、培训计划实施的控制五、培训计划实施的控制6六、如何实现培训资源的充分利用六、如何实现培训资源的充分利用3v1 培训管理培训管理v1.3 培训组织与实施培训组织与实施小结小结真正的训练-唤醒质量意识！1 培训管理培训管理1.4 培训效果的评估培训效果的评估1.4.1培训效果信息的种类培训效果信息的种类1.4.2培训效果信息的收集渠道培训效果信息的收集渠道1.4.3培训效果评估的指标培训效果评估的指标能力要求能力要求
47、1.4.4培训效果信息的收集方法培训效果信息的收集方法1.4.5培训效果信息的整理与分析培训效果信息的整理与分析1.4.6培训效果的跟踪与监控从培训效果的跟踪与监控从5个方面进行个方面进行1.4.1培训效果信息的种类培训效果信息的种类（一）培训及时性信息：（一）培训及时性信息：前瞻性；也不能太提前；新员工培训前瞻性；也不能太提前；新员工培训的关键是提前到招聘和人才储备的环节上。的关键是提前到招聘和人才储备的环节上。（二）培训目的设定合理与否的信息（二）培训目的设定合理与否的信息（三）培训内容设置方面的信息（三）培训内容设置方面的信息（四）教材选用与编辑方面的信息（四）教材选用与编辑方面的信息（
48、五）教师选定方面的信息：（五）教师选定方面的信息：包括包括是否有能力做好这方面的是否有能力做好这方面的培训；培训；是否了解受训人员；是否了解受训人员；是否有良好的教学水平；是否有良好的教学水平；是是否掌握受训人员能接受的教学方法；否掌握受训人员能接受的教学方法；是否能让受训人员全部是否能让受训人员全部或部分地培训内容。或部分地培训内容。（六）培训时间选定方面的信息（六）培训时间选定方面的信息（七）培训场地选定方面的信息（七）培训场地选定方面的信息（八）受训群体选择方面的信息（八）受训群体选择方面的信息（九）培训形式选择方面的信息（九）培训形式选择方面的信息（十）培训组织与管理方面的信息（十）培
49、训组织与管理方面的信息1.4.2培训效果信息的收集渠道培训效果信息的收集渠道1 1、生产管理或计划部门；、生产管理或计划部门；2 2、受训人员；、受训人员；3 3、管理部门和主管领导：、管理部门和主管领导：最直接、最公正的信息渠道；最直接、最公正的信息渠道；4 4、培训师：、培训师：了解受训人员组成需求的关键。了解受训人员组成需求的关键。1.4.1培训效果评估的指标、标准培训效果评估的指标、标准与方法与方法P141成果分类标准举例测量方法认知成果安全规则，电工学原理，绩效考评的步骤笔试、工作抽样、访谈技能成果操作规范，技能等级，质量标准，定额标准现场观察、工作抽样、专家评定情感成果对培训的满意
50、度，工作态度，行为方式访谈、关注某小组、态度调查绩效成果缺勤率，事故发生率，劳动效率，专利项数现场观察、原始记录、统计日报投资回报率直接成本，间接成本预算、统计分析ROIROI培训净效益培训净效益/培训成本培训成本100%100%货币收益货币收益指公司从培训计划中获得的价值；指公司从培训计划中获得的价值；培训成本包括培训成本包括直接成本和间接成本直接成本和间接成本或者或者 包括包括一次性成本、每次性成本和人均成本一次性成本、每次性成本和人均成本培训效果四级评估模式培训效果四级评估模式 促进企业培训成果的快速转化促进企业培训成果的快速转化 柯氏四级培训评估模式柯氏四级培训评估模式(Kirkpat