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1、供应链管理完整版课件供应链管理完整版课件280页页导入案例第一章绪论1.1供应链概述1.2供应链管理概述1.3供应链管理与物流管理的关系学习目标【导入案例导入案例】普罗格携手东明不锈钢开辟“互联网+制造业”供应链转型之道科技进步促进了物流行业的发展，互联网的投入也加速了物流智慧的升级。在“中国制造 2025”作为我国制造业战略目标的同时，制造行业的供应链智慧化也迅速提上日程。东明作为不锈钢紧固件行业的领航者，也在智慧供应链的探索道路上开辟了一条新的路径。根据业务拓展要求，东明不锈钢拟在全国各大重点地区兴建物流中心，同时促进供应链整体协调。东明提出，需在总部设一个地区分仓，分仓的物流业务既有线下
2、渠道，又有线上电商渠道，希望能满足其线上、线下业务共同作业的需求，并为后续的物流高效发展奠定有效的基础。东明不锈钢一共有四个仓，从原材料到产成品，皆有其难点所在。原材料仓主要采用手工录入。ERP系统只能管到单个库存，而无法记录各零部件详细的重量信息。生产一部自动化仓主要存在系统对接难的问题，鉴于仓库业务的多样性与连贯性，且后期业务发展存在不确定性，WMS系统对接比较要考虑今后业务的发展形势，确保接口功能的完善性及稳定性。生产二部成品仓线材称重入库，称重系统无法与系统作数据交互，人工录入数据容易出错。生产一部内销仓成品存储未做精细化货位管理，出库按订单整个区域进行拣货，拣货路径长。为了解决以上难
3、点，实现其分区多仓的战略发展规划，并结合当下制造业发展的新趋势，同时搭乘互联网这辆高速列车，东明不锈钢选择普罗格作为精益供应链伙伴为其提供供应链整体解决方案。问题：针对东明不锈钢的需求，普罗格是如何来实现分区多仓的目标的？1.1供应链概述供应链概述1.1.1供应链的产生与发展供应链的产生与发展背景背景1.市场环境的变化（1）全球经济一体化趋势加强，企业竞争加剧。（2）对信息技术的发展和信息资源的利用要求不断提高。（3）产品的创新和研发难度问题日益突出。（4）顾客地位不断上升，对产品个性化、多样化要求越来越高。随着市场的不断开放，卖方市场已经转向买方市场，顾客地位不断上升并成为市场核心，一切企业
4、的经营运作都必须围绕以顾客为中心。1.1供应链概述供应链概述1.1.1供应链的产生与发展供应链的产生与发展背景背景2.企业模式的变化 （1）纵向一体化管理模式。20世纪40年代至60年代，传统的企业管理模式是纵向一体化（VerticalIntegration）的管理模式。（2）横向一体化管理模式。由于纵向一体化管理模式的种种弊端，20世纪80年代后期很多企业开始寻找更好的管理模式横向一体化（HorizontalIntegration）。1.1供应链概述供应链概述1.1.1供应链的产生与发展供应链的产生与发展背景背景3.供应链管理产生的必然性 （1）世纪之交的企业所面临的市场空间和形态都与以往不
5、同。（2）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性。传统管理模式的主要特征 （3）传统管理模式在新环境下显现的主要弊端。1.1供应链概述供应链概述1.1.2供应链的含义供应链的含义国家标准物流术语中定义：为生产与流通过程中所涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构。是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理的经营理念是从消费者的角度，通过企业间
6、的协作，谋求供应链整体最佳化。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。1.1供应链概述供应链概述1.1.3供应链的特点供应链的特点1.复杂性 因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链是由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。2.动态性 供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。3.响应性 供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。4.交叉
7、性 节点企业可以是这个供应链的节点企业，同时又是另一个供应链的节点企业，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。1.1供应链概述供应链概述1.1.4供应链的结构供应链的结构图1-1供应链结构模型1.1供应链概述供应链概述1.1.4供应链的结构供应链的结构图1-1供应链结构模型1.1供应链概述供应链概述1.1.5供应链的类型供应链的类型1.按照供应链管理对象划分 （1）企业供应链；（2）产品供应链；（3）基于供应链合作伙伴关系的供应链。2.按照供应链网络结构划分 （1）V型供应链；（2）A型供应链；（3）T型供应链。3.按照供应链驱动力的来源划分 （1）推动式供应链；（2）拉动式供应链。
8、4.其他划分 （1）稳定的供应链和动态的供应链；（2）平衡的供应链和倾斜的供应链；（3）有效性供应链和反应性供应链1.1供应链概述供应链概述1.1.6供应链的供应链的“四个流程四个流程”供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。1.物资流通2.商业流通3.信息流通4.资金流通1.2供应链管理概述供应链管理概述1.2.1供应链管理的诞生和发展供应链管理的诞生和发展供应链管理的应用大致分为三个阶段：初级萌芽阶段、形成阶段和成熟阶段。1.初级萌芽阶段这个阶段的供应链管理是基于企业内部管理的初级阶段。2.形成阶段在第一阶段的企业内部供应链
9、管理整合完成后，包括供应商和分销商在内的整条供应链开始进行整合。3.成熟阶段进入21世纪之后，供应链管理的发展进入了成熟阶段。1.2供应链管理概述供应链管理概述1.2.2供应链管理的含义、特征、意义、原则供应链管理的含义、特征、意义、原则物流术语国家标准（GB/T18354-2001）中的定义是：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理最根本的目的：增强企业核心竞争力，其首要目标是提高客户的满意程度，即做到将正确的产品或服务（RightProductorService），按照合适的状态与包装（RightConditionandP
10、ackaging），以准确的数量（RightQuantity）和合理的成本费用（RightCost），在恰当的时间（RightTime）送到在指定地方（RightPlace）的确定的客户（RightConsumer）。1.2供应链管理概述供应链管理概述1.2.2供应链管理的含义、特征、意义、原则供应链管理的含义、特征、意义、原则供应链管理的作用：（1）供应链管理能够有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。（2）供应链管理能优化供应链上成员组合，快速了解客户反应，创造竞争的时间和空间优势。（3）供应链管理通过建立企业成员之间的战略合作伙伴关系，充分发挥供应链上企业的核心
11、能力，创造竞争的整体优势。1.2供应链管理概述供应链管理概述1.2.2供应链管理的含义、特征、意义、原则供应链管理的含义、特征、意义、原则供应链管理的特征：（1）“横向一体化”的管理思想。（2）非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，和业务伙伴结成战略联盟关系。（3）供应链企业间形成的是一种合作性竞争。（4）以顾客满意度作为目标的服务化管理。（5）供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。（6）借助信息技术实现目标管理。（7）更加关注物流企业的参与。1.2供应链管理概述供应链管理概述1.2.2供应链管理的含义、特征、意义、原则供应链管理的含义、特征、意义、原则供应链管理的意义：（
12、1）提高客户满意度。（2）提高企业管理水平。（3）节约交易成本。（4）降低存货水平。（5）降低采购成本，促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，（6）减少循环周期。（7）收入和利润增加。（8）网络的扩张。1.2供应链管理概述供应链管理概述1.2.2供应链管理的含义、特征、意义、原则供应链管理的含义、特征、意义、原则供应链管理的原则：（1）要根据不同群体的需求来划分市场面，以使供应链适应市场面的需求，并能够保证盈利。也就是说，要针对不同的市场需求群体，建立起相应的供应链系统。（2）要按市场面进行物流网络的顾客化改造。由于市场上有不同的需求，因此就要对原来的整个网络尤其是物流系统进
13、行重构，满足不同的顾客群体。（3）根据市场的动态使整个供应链的需求计划成为一体。（4）产品多样化的最终构成尽量靠近用户，并且通过供应链实现快速响应。1.2供应链管理概述供应链管理概述1.2.3供应链管理的层次供应链管理的层次1.战略层次 供应链战略决策处理的是对公司有着长远影响的决策，通常与公司总体战略决策紧密联系，所以企业管理者应从公司总体设计的角度来构造供应链并指导供应链管理。2.计划层次 供应链计划包括采购计划、生产计划、库存计划、运输计划等，涵盖从几周到几个月的供应链决策。3.实施层次 供应链实施是指企业日常的供应链决策，如生产时序管理、车队管理和装卸货等。1.2供应链管理概述供应链管
14、理概述1.2.3供应链管理的层次供应链管理的层次1.供应链战略规划（1）供应链战略管理。（2）供应链组织管理。（3）供应链物流网络规划。（4）供应链计划。（5）供应链成本及绩效管理。2.供应链运作（1）供应链信息管理。（2）供应链库存管理。（3）供应链关系管理。1.3供应链管理与物流管理的关系供应链管理与物流管理的关系1.3.1物流管理的内涵物流管理的内涵 物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。我国物流术语中对物流管理的表述为：“为了降低物流成本达到客户所满意的服务水平对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。”物流管理是由以下活动或职能有机结合在一起的综合管理工作：购买、仓储、运输、物料
15、搬运、用户服务、通讯联络、废物利用和处理、环境控制，其中运输与库存决策、供应和分配及其渠道一体化、用户服务等是现代物流管理的重要内容，系统化和集成化是现代物流突出的特点。1.3供应链管理与物流管理的关系供应链管理与物流管理的关系1.3.2供应链管理的内涵供应链管理的内涵物流术语把供应链定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。”在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。他们既向其上游的贸易伙伴订购产品或服务，又向其下游的贸易伙伴供应产品或服务。物流术语把供应链管理定义为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、
16、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制”。从本质上看，供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以其达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值的产品或服务。供应链管理的目的是通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上的物流、信息流、资金流的合理化，从而提高整条“链”的竞争能力。1.3供应链管理与物流管理的关系供应链管理与物流管理的关系1.3.3物流管理和供应链管理的区别与
17、联系物流管理和供应链管理的区别与联系1.供应链管理和物流管理的联系 物流贯穿于整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。从时间上看物流管理的产生早于供应链管理，现代物流管理也呈现出一体化的趋势在纵向上要求企业将提供产品或运输服务等供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容在横向上通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率；同时在网络技术的支持下与生产企业和物流企业之间形成多方位、互相渗透的协作有机体即实现垂直一体化、水平一体化和网络化。从某方面来看，供应链管理正是物流垂直一体化管理的扩展和延伸，但是供应链的范围更为广泛，它涵盖了物流、资金流
18、、信息流、业务流等，而且它的目标是将多个具有供需关系的企业通过合作协调机制集成一个共同对应市场的有机整体，这种供需关系不仅涉及产品需求，可能还有服务需求、资金需求甚至信息需求。总之，供应链管理比物流管理涉及的内容更复杂、范围更广、层次更高。1.3供应链管理与物流管理的关系供应链管理与物流管理的关系1.3.3物流管理和供应链管理的区别与联系物流管理和供应链管理的区别与联系2.供应链管理和物流管理的区别一般而言，供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面，物流管理涉及的是企业的非制造领域问题。两者的主要区别表现在：一方面，物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动。供应链管理
19、则包括物流活动和制造活动。另一方面，供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程。物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。另外，供应链管理注重结果，物流管理注重过程；物流管理对物流的各个环节都要实时跟踪、监控，而供应链管理更注重各节点企业自身情况对各节点企业之间如何运作不太关心。基于以上，供应链管理更偏向管理，而物流管理更偏向技术。导入案例第二章供应链采购管理2.1采购概述2.2供应链环境下的采购2.3供应商的选择与管理学习目标【导入案例导入案例】采购与供应链的唇齿关系俗话说得好“辅车相依，唇亡齿寒”，采购与供应链的关系恰如唇齿，采购几乎是每一个企业都必须面对的
20、重要商业行为，如果执行不到位，整个供应链就转不动，所以，要使整个供应链保持协同一致，必须从采购抓起。采购是供应链管理中非常重要的一个环节。据统计，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购，而中国的工业企业中，各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70%。显而易见，采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。成本的降低不仅意味着利润的提高，企业还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平。并且，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业的客户服务水平。1.采购与供应商的互惠互利采购作为供应链的端口，必须做好供应商管理，加强供应商
21、管理有利于发挥供货体系的最大效能。主要体现：第一，可以降低成本，据调查，采购成本如果在40%-60%的话，供应商选择得好的话可以降低4%-8%的成本；第二，提供产品质量，产品质量作为核心竞争力之一，其重要性不言而喻，而供应商提供的产品质量直接决定着企业产品的质量；第三，可以加快流通速度，通过调整采购时差可以有效缩短交付周期，一定程度上可以减少企业库存压力。在供应链的体系中，采购与供应商的关系是互为顾客关系，双方都要尽量满足对方的合理需求，而不是传统的买卖方市场那样，相互竞争，互相掐架。要做好供应商管理，我们要做好几件事情：（1）选择适合的供应链；（2）维护好与供应商之间的关系。【导入案例导入案
22、例】采购与供应链的唇齿关系2.采购与生产的推拉关系采购与生产的关系实际上是一种推拉关系存在，一方面生产部门会在短期计划中有意提高短期生产量，主要是考虑到未来需求的不确定性，这个时候就会推动采购部门准备很多物料，结果会导致多余的物料进入生产环节，生产出多余的产品；另一方面当采购部门知道这种情况时，由于降低库存的压力就会减少物料采购，生产部门会发现他们需要的物料不够多，这样就会拉动采购部门再去采购物料。那么在供应链的体系中，这种推拉关系就会得到淡化，因为采购和生产的响应都是非常迅速及时的。3.采购执行始于营销环节为了保证采购质量达到最佳，采购除了关注供应商、生产环节外，还应该了解企业销售的情况。通
23、过建立和营造和谐的内部沟通渠道和外部沟通环境，与内部销售部门进行信息交流，及时了解顾客对产品购买的需要，为提供适应市场需求的产品而采取相应的采购措施。试想一下，如果很多顾客反映您公司的某款手机使用情况不错，有良好的口碑，势必会有下轮的销售高峰。这个时候，为了产能跟上市场需求，企业必须做好及时的采购计划。问题：请大家想一下，为社么说采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分？2.1采购采购概概述述2.1.1采购与采购管理采购与采购管理1.采购，一般来说包含两层基本含义:一层为“采”，即选择，从许多对象中选择若干个；另一层为“购”，即取得，包括了购买、运输、仓储、收货等环节。通过商品交易的手段把所
24、选对象从对方手中转移到自己手中。因此，采购就是通过交易从资源市场获取资源的过程。狭义上，采购是公司购买货物和服务的行为；广义上，采购是一个企业取得货物和服务的过程。2.1采购采购概述概述2.1.1采购与采购管理采购与采购管理 所谓采购管理，就是指为保障物资供应而对采购进货活动进行的管理活动。采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动。企业采购管理的目的是保证供应，满足生产经营需要。采购管理是企业管理系统的一个重要子系统，是企业战略管理的重要组成部分，一般由企业的中高层管理人员负责。2.1采购采购概述概述2.1.2采购的重要性采购的重要性1.满足制造产品需求2.保证物资
25、质量的基础3.采购的资金量大4.采购的战略角色2.1采购采购概概述述2.1.3采购的一般流程采购的一般流程采购管理科学化，首先需要规范采购作业的行为模式。如果按照采购员个人的工作习惯随意操作，那么采购的质量就难以保证。所以，任何企业都需要规范采购的一般流程，消除采购中的“三步”现象（即不管是否为企业所需，不做市场调查和咨询，不问价格高低、质量好坏），以保证工作质量，堵住资金流失的漏洞。通常的采购流程有以下7个步骤组成：采购申请选择供应商价格谈判签发采购订单跟踪订单接受货物支付货款、核对发票2.1采购采购概概述述2.1.4采购分类与采购方式采购分类与采购方式1.采购分类（1）按采购范围分为国内采
26、购和国际采购（2）按采购的时间分为长期合同采购和短期合同采购（3）按采购主体分为个人采购和组织采购（4）按采购价格分为比价采购和议价采购2.采购方式（1）集中化采购所谓集中化采购，是指由企业的采购部门全权负责企业的采购工作，即企业生产中所需物资的采购任务，都由一个部门负责，其他部门均无采购职权。（2）分散化采购所谓分散化采购，是指按照需要由各单位自行设立采购部门负责采购工作，以满足生产需要。（3）混合化采购所谓混合化采购，是指将集中化采购和分散化采购组合成一种新型采购制定。（4）其他采购方式2.1采购采购概概述述2.1.5传统采购模式存在的问题传统采购模式存在的问题1.传统采购过程是典型的非信
27、息对称博弈过程2.传统采购过程质量检查难度大3.传统采购过程供需关系不是合作关系4.对用户需求的响应能力差2.2供应供应链链环境下的采购环境下的采购2.2.1供应供应链链环境下采购管理的原理和特点环境下采购管理的原理和特点 表2-1供应链采购和传统采购的区别2.2供应供应链链环境下的采购环境下的采购2.2.1供应供应链链环境下采购管理的原理和特点环境下采购管理的原理和特点由表2-1可以看出，供应链采购具有以下特点：（1）供应链采购是一种基于需求的采购。（2）供应链采购是一种友好合作的环境，而传统采购是一种利益互斥，对抗性竞争环境。（3）供应链采购一个重要的特点，就是供应链企业之间实现了信息连通
28、，信息共享。（4）供应链采购是由供应商管理用户的库存，用户没有库存，即零库存。（5）供应链采购是由供应商负责送货，而且是连续小批量多频次送货。（6）供应链采购活动中，买卖双方企业是一种友好合作的战略伙伴关系，相互协调，相互配合，相互支持，所以有利于各个方面工作的顺利开展，提高工作效率，实现双赢。（7）传统采购由于是一种对抗关系。2.2供应链供应链环境下的采购环境下的采购2.2.2供应链管供应链管理理环境下的准时化采购环境下的准时化采购1.准时化采购模式准时化采购又称为JIT采购法，是一种先进的采购模式。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时
29、生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行准时生产必须有准时的供应，因此准时采购是准时生产管理模式的必然要求。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中供应商选择（数量与关系）、质量控制是其核心内容。准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。2.2供应链供应链环境下的采购环境下的采购2.2.2供应链管供应链管理理环境下的准时化采购环境下的准时化采购2.准时采购对供应链管理的意义供应链环境下的采购模式
30、和传统的采购模式的不同之处在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，也就实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作，采购方式就必须是并行的，当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工作。与此同时，采购部门编制详细的采购计划，制造部门也进行生产的准备过程，当采购部门把详细的采购单提供给供应商时，供应商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱动了采购订单发生改变，这样一种快速的改变过程如果没有准时的采购方法，供应链企业很难适应这种多变的市场需求，因此，准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。2.2供应链供应链环境下的采购环境下的采购
31、2.2.2供应链管供应链管理理环境下的准时化采购环境下的准时化采购3.准时采购的特点表2-2准时化采购与传统采购的区别2.2供应链供应链环境下的采购环境下的采购2.2.2供应链管供应链管理理环境下的准时化采购环境下的准时化采购3.准时采购的特点（1）采用较少的供应商，甚至单源供应（2）合理选择供应商（3）采取小批量采购的策略（4）交货的准时性（5）信息高度共享4.准时采购的基本原则（1）恰当的数量（2）恰当的质量和时间（3）恰当的地点（4）恰当的价格（5）恰当的来源2.2供应链供应链环境下的采购环境下的采购2.2.2供应链管供应链管理理环境下的准时化采购环境下的准时化采购5.准时采购的条件和方
32、法（1）实施准时采购的条件准时采购和传统采购方法有显著差别，要实施准时采购，必须具备一些条件法：选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理，是准时化采购成功的基石；供应商与用户的紧密合作，是准时化采购成功的关键；（2）实施准时采购的方法创建准时化采购团队制订计划精选少数供应商，建立伙伴关系进行试点工作 搞好供应商的培训，确定共同目标向供应商颁发产品免检合格证书实现配合准时化生产的交货方式继续改进，扩大成果2.3供供应应商的选择与管理商的选择与管理2.3.1供应商与供应商管理的含义供应商与供应商管理的含义 供应商是指为采购商提供原材料、辅料、设备及其他资源的商事主体。按照不同的生产环节，供应商既
33、可以是生产性的企业，也可以是流通性的企业。从主体性质来分，供应商既可以是企业，也可以是个人。总之，只要是能为采购商合法供应物资或服务的企业或个人都可以成为采购商的供应商。供应商管理是指通过对信息流、物流、资金流等环节的控制，将采购商、供应商、供应商的供应商连成一个有机整体的科学管理模式。2.3供应供应商的选择与管理商的选择与管理2.3.2供应供应链链的选择对企业的重要作用的选择对企业的重要作用1.供应商的管理效果直接影响采购商的库存和生产秩序2.采购商可以通过供应商获取外部市场信息3.科学管理供应商能够为采购商创造利润2.3供应供应商的选择与管理商的选择与管理2.3.3供应商的开发供应商的开发
34、一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪
35、录。2.3供供应应商的选择与管理商的选择与管理2.3.4供应商选择与评估供应商选择与评估1.供应链管理下供应商选择的步骤（1）成立供应商评估和选择小组（2）确定全部供应商名单（3）列出评估指标并确定权重（4）逐项评估每个供应商的履行能力（5）综合评分并确定供应商2.供应商选择的评估要素对供应商进行评估的最基本的指标应该包括以下几项：技术水平；产品质量；供应能力；价格；地理位置；可靠性；售后服务；提前期；交货准确率；快速响应能力2.3供供应应商的选择与管理商的选择与管理2.3.4供应商选择与评估供应商选择与评估3.对供应商评估的方法供应商的评估与选择是一个多对象、多因素的综合评价问题，它们的基本
36、思路是相似的，先对各个评估指标确定权重，可以用数字110之间某个数值表示，可以是小数（可以是01之间的一个数值，并且规定全部的权重之和为1）；然后对每个评估指标评分；再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。4.供应商选择的原则（1）系统全面性原则（2）简明科学性原则（3）稳定可比性原则（4）灵活可操作性原则（5）门当户对原则（6）半数比例原则（7）供应源数量控制原则（8）供应链战略原则（9）学习更新原则2.3供供应应商的选择与管理商的选择与管理2.3.5供应商管理供应商管理1.现代企业供应商管理在战略方面要考虑的问题（1）设计一
37、种能最大限度地降低风险的合理的供应结构（2）与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系（3）采用能使采购总成本最小的采购方法2.供应商管理的五个具体目标（1）获得符合企业质量和数量要求的产品或服务（2）以最低的成本获得产品或服务（3）确保供应商能提供最优的服务和及时的送货（4）发展和维持良好的合作关系（5）开发潜在的供应商2.3供供应应商的选择与管理商的选择与管理2.3.5供应商管理供应商管理3.传统供应商管理和现代供应商管理比较传统供应商管理和现代供应商管理的区别2.3供供应应商的选择与管理商的选择与管理2.3.5供应商管理供应商管理4.供应商分类（1）按照合作关系的深
38、浅分为五种，即短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。（2）二元分类法将供应商分为产品型供应商和服务型供应商。5.供应商分类管理策略根据采购内容把供应商分为不同种类，采取不同策略。对于制造业企业来说，原材料或零部件的采购最为频繁，对这类供应商的日常管理就显得十分重要。对于设备类物品而言，购买次数不多，但一次性投资大，影响企业长期生产。在设备的维修方面，需要与供应商建立良好的沟通与合作，所以选择能提供优质服务的供应商尤为重要。办公用品采购量占企业采购总量的比重虽然不大，资金也不多，但是公司运营成本的重要组成部分，影响着公司的利润。一般尽可能选择少数供应商，保持长期合作的关系，并获得批
39、量优惠，以节约企业管理费用。关于物流服务采购，随着公司业务的扩大，专业分工越细，物流的运输职能越来越倾向于利用外部资源，请第三方物流公司承担。对这类服务性的公司，需要做大量的沟通与协调工作。导入案例第三章供应链库存管理3.1库存管理概述3.2传统供应链库存管理方法3.3现代供应链库存管理方法学习目标【导入案例导入案例】家乐福超市库存控制策略 家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。家乐福采用供应商直供的模式一一由于家乐福的选址绝大部分都集中于
40、上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。VMI是ECR（有效客户反应）中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。家乐福公司和雀巢公司在确定了亲密伙伴关系的基础上，采用各种信息技术，由雀巢为家乐福管理它所生产产品的库存。雀巢为此专门引进了一套VMI信息管理系统，家乐福也及时为雀巢提供其产品销售的POS数据和库存情况，通过集成双方
41、的管理信息系统，经由InternetEDI交换信息，就能及时掌握客户的真实需求。但实际在实施与运用上，却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而需要一段较长的时间来合作运用。经过半年的VMl实际运作后，雀巢公司对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%左右提升至90%。家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右，并仍在继续改善中。库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60%-70%下降至现在的l0%以下，每日销售额则上升了20%左右。雀巢公司也更容易掌握家乐福公司的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划，
42、大大的解决了其好卖商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货的问题，降低了成本。【导入案例导入案例】家乐福超市库存控制策略当然在管理中心也出现了相应的问题1.与供应商信息传递不透明。家乐福与供应商之间的关系尚不够协调，信息传递尚不够透明。超市与供应商关系协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。但是，超市与供应商之间，组织关系的协调涉及到更多的利益，相互之间的信息透明度往往不高，在这样的情况下，超市不得不维持一个较高的安全库存，并为此付出了较高的代价。2.库存管理系统不够完善。目前
43、家乐福超市的库存管理系统还不具备专业性，功能也并不强大，各个区域系统相互独立，口径不统一，造成资源的极大浪费。虽然仓库里面有货架，但负责搬卸、移动货物的升降式叉车很少，只能靠人工搬卸，叉车也都只是手动搬运叉车。这样使库房的空间不能够充分得到利用，使单位储藏成本居高不下。同时由于库房管理人员的素质较低、工作随意性强，对货物码放的专业知识了解较少，从而使货物的码放往往处于一种无序的状态，缺乏明显的分类。3.库存控制过于简单。企业库存控制的目的是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定的需求。目前家乐福超市对其所有的物品均采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在这种传统的库
44、存控制策略中，多数超市采用的信息基本上来自企业内部，不能根据不同的供应商制定不同的措施，其库存控制没有体现供应链管理的思想。问题：请大家相想一下，众多超市库存管理如何选择有效的库存控制方法以体现供应链管理的思想呢？3.1库存库存管管理概述理概述3.1.1库存的库存的含义含义与作用与作用1.库存的含义库存(Inventory)是指为了满足未来需要而暂时闲置的资源.如:原材料、半成品、成品、机器、人才、技术等等（闲置的资源）。狭义上的库存是静态的，是指仓库中暂时处于储存状态的商品，它是存储的一种表现形式。广义库存是一种动态的概念，它表示用于将来目的而暂时处于闲置状态的资源，不仅包括了在仓库中存储的
45、原材料、零部件、半成品、产成品等，还包括在生产线上处于生产状态的在制品，甚至包括在码头、车站和机场等物流节点上等待运输的货品以及处于运输途中的货品。库存对一个企业有双重的影响：一是影响企业的成本，也就是影响物流的效率；二是影响企业的生产和销售的服务水平。设置库存的根本目的，是要保证在需要的时间，需要的地点，为需要的物料提供需要的数量。同时，库存还能起到以下作用：防止缺货、提高服务水平；节省开支、降低成本；保证生产、销售过程顺利进行；提高生产均衡性、调节季节性需求等。3.1库存库存管管理概述理概述3.1.2库存的分类库存的分类1.按库存的目的分类（1）周转库存，也叫经常库存，周转库存是为满足日常
46、生产经营需要而建立保有的库存。（2）安全库存，又称保险库存。安全库存是为了应付意外事故发生、保证生产平稳运行而设置的物料库存。（3）预期库存。预期库存是指用于调节需求与供应的不均衡、生产速度与供应的不均衡及各个生产阶段产出的不均衡而设置的库存，由于需求或是采购的季节性特点，必须在淡季为旺季的销售，或是在收获季节为全年生产储备进行库存。决定预测库存的因素除了脱销的机会成本外，还应考虑生产不均衡时的额外成本。（4）在途库存。在途库存是指处于相邻两个工作地之间或是相邻两级销售组织之间的库存，包括处在运输过程中的库存，以及停放在两地之间的库存。运输存货取决于输送时间和在此期间的需求率。（5）季节性库存
47、。季节性库存是为了满足一个销售高峰季节中出现的需求大幅度增加而建立的库存，或是对季节性生产的商品在出产的季节大量收藏储备所建立的库存。3.1库存库存管管理概述理概述3.1.2库存的分类库存的分类2.按其在生产过程和配送过程中所处的状态分类（1）原材料库存，包括原材料、零件和部件。这部分库存可能是符合生产者自己标准的特殊商品。（2）在制品库存，包括在产品生产的不同阶段的半成品。（3）维修库存，包括用于维修与养护的经常消耗的物品或是部件，如石油润滑剂和机器零件。不包括产成品的维护活动所用的物品或部件。（4）产成品库存，是准备运送给消费者的完整的或最终的产品。这种库存通常由不同于原材料库存的职能部门
48、来控制，如市场货物流部门。3.按用户对库存的需求特性分类（1）独立需求库存，是指用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现出对这种库存需求的独立性。（2）相关需求库存。相关需求库存是指与其他需求有内在相关性的需求，根据这种相关性，相关需求的需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相关关系，可以通过一定的数量关系推算得出。3.1库存库存管理概述管理概述3.1.3库存管理与控制库存管理与控制1.库存管理的意义进行库存管理的意义在于：它能确保物畅其流，促使企业经营活动繁荣兴旺。不论什么企业，都要储备一些物料。（1）有利于资金周转因为在某些特殊情况下，可以做到将库存需要投资额规定为零。（2）促
49、使生产管理更为合理库存管理的目标之一就是在需要时，按需求量供应必需物料。（3）有利于顺利地进行运输管理，也有助于有效地开展仓库管理工作通过库存管理，可将原来零零散散放置的物料整理得井然有序，可使企业的生产环境整洁一新，实现文明生产。3.1库存库存管理概述管理概述3.1.3库存管理与控制库存管理与控制2.库存管理的目标库存管理的目标主要有两个：一是保障供应，二是降低成本。在企业现有资源约束下，以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务，即在达到顾客期望的服务水平前提下，尽量将库存成本减少到可以接受的水平。（1）库存成本最低。这是企业需要通过降低库存成本以降低生产成本、增加赢利和增加竞争能力所选择的
50、目标。（2）库存保证程度最高。如果企业有很多销售机会，相比之下压低库存意义不大，这就也别强调库存对其他经营、生产活动的保证，而不强调库存本身的效益，企业通过增加生产成本以扩大经营时，往往选择这种控制目标。（3）不允许缺货。企业由于技术、工艺条件决定不允许停产，则必须以不缺货为目标，才能起到不停产的保证作用。当企业某些重大合同必须以供货为保证，否则会受到巨额赔偿的惩罚时，可制定不允许缺货的控制目标。（4）限定资金。如果企业必须在限定资金预算前提下实现供应，这就需要以此前提进行库存的一系列控制。（5）快捷。如果库存控制不根据本身经济性来确定目标，而根据大的竞争环境要求来确定目标，这常常出现以最快速