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1、ERP原理与实施原理与实施深圳市亚普达科技有限公司深圳市亚普达科技有限公司培训内容培训内容2ERP的形成与发展的形成与发展2为什么要实施为什么要实施ERP2ERP原理原理2为什么为什么70%的企业实施的企业实施ERP会失败？会失败？2如何有效判定合适公司实际需求的如何有效判定合适公司实际需求的ERP产品产品 1.ERP1.ERP的形成与发展的形成与发展2订货点法订货点法2基本基本MRPMRP2闭环闭环MRPMRP2MRP-MRP-2ERPERP2ERP-ERP-1.ERP1.ERP的形成与发展的形成与发展220世纪50年代，企业管理者以统计方式来控制库存，即当实际库存降低到订货点时，按规定的定
2、货数量提出订货的一种库存控制法。2缺陷：没有按照物料真正需要的时间来确定订货日期。（1）、订货点法1.ERP1.ERP的形成与发展的形成与发展2库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量订货点库存量再订货量 1.ERP的形成与发展的形成与发展220世纪60年代制造业为了打破“发出采购订单，然后催办”的管理方式，设置了物料安全库存量，为物料需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者已经清楚地认识到：真正的需要是有效的采购订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划MRP。（2）物料需求计划物料需求计划MRP(Material Requirement Pl
3、anning)1.ERP的形成与发展的形成与发展20世纪80年代，企业的管理者又认识到制造业要有一个系统的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存或缓冲时间的方法来解决问题，要以生产与库存控制的系统方法来解决问题，于是MRP-即制造资源计划产生了。(3)制造资源计划制造资源计划MRP-MRP-(Manufacturing Resources Planning)1.ERP的形成与发展的形成与发展20世纪90年代以来，企业处理的信息量不断增加，管理企业资源的复杂程度不断上升，这要求企业处理信息的效率不断提高，传统的人工管理方式难以适应上述要求，只有应用计算机系统技术才能得以解决。信息的集成度要
4、求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统相结合的管理模式企业资源计划ERP。（4）企业资源计划企业资源计划ERPERP(Enterprise Resource Planning)1.ERP的形成与发展的形成与发展21.1 ERP基本内容21.2 基本MRP21.3 闭环MRP21.4 MRP-21.5 ERP21.6 ERP的未来1.1 ERP基本内容基本内容ERP系统系统销售管理销售管理主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划采购管理采购管理车间管理车间管理库存管理库存管理能力需求计划能力需求计划财务管理财务管理质量管理质量管理人力资源计划人力资源计划分
5、销资源计划分销资源计划供应链管理供应链管理客户关系管理客户关系管理1.2 基本基本MRP2物料需求计划理论 20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念。在需要的时候提供需要的数量 它解决了物料的时间和数量需求，保证了不缺料和不余料。1.2 基本基本MRP2独立需求独立需求 是指其需求量和需求时间由企业外部的需求决定的物料需求。2相关需求相关需求 是指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料产生的需求1.2 基本基本MRP2产品结构产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽1.2 基本基本MRP2MRP逻辑流程逻辑流程主生产计划主生产计划
6、物料需求计划物料需求计划产品结构信息产品结构信息物品库存信息物品库存信息物料采购计划物料采购计划安排加工计划安排加工计划预测预测其他其他需求需求 合同合同（独立需求）（独立需求）（相关需求）（相关需求）1.2 基本基本MRP2MRP基本原理基本原理2MRP管理模式运作建立的假使前提管理模式运作建立的假使前提1.3 闭环闭环MRP 闭闭环环MRP理理论论认认为为主主生生产产计计划划与与物物料料需需求求计计划划（MRP）应应该该是是可可行行的的，即即考考虑虑能能力力的的约约束束，或或者者对对能能力力提提出出需需求求计计划划，在在满满足足能能力力需需求求的的前前提提下下，才才能能保保证证物物料料需需
7、求求计计划划的的执执行行和和实实现现。在在这这种种思思想想要要求求下下，企企业业必必须须对对投投入入与与产产出出进进行行控控制制，也也就就是是对对企企业业的的能能力力进进行行校校检、执行和控制。检、执行和控制。1.3 闭环闭环MRP2闭环闭环MRPMRP特点特点 ：2以整个生产计划为系统流程的基础，主生以整个生产计划为系统流程的基础，主生产计划及生产执行计划的产生过程中均包括产计划及生产执行计划的产生过程中均包括能力需求计划，这样使物料需求计划成为可能力需求计划，这样使物料需求计划成为可行的计划。行的计划。2具有车间现场管理、采购等功能，各部分具有车间现场管理、采购等功能，各部分相关的执行结果
8、，均可立即取得和更新。相关的执行结果，均可立即取得和更新。物料需求计划（物料需求计划（MRPMRP）主生产计划（主生产计划（MPSMPS）生产大纲生产大纲产能负荷分析（产能负荷分析（RCCPRCCP）能力需求计划（能力需求计划（CRPCRP）作业计划与控制作业计划与控制（采购、车间加工）（采购、车间加工）投入与产出控制（投入与产出控制（I/OI/O）可行可行可行可行必要时修改必要时修改修改修改修改修改Y YN NY YN N调整能力数据调整能力数据闭环闭环MRP计算流程图计算流程图1.4 MRP-II 1977 1977年年9 9月，由美国著名生产管理专家月，由美国著名生产管理专家奥列弗奥列弗
9、怀特（怀特（Oliver WWightOliver WWight）提出了）提出了一个新概念一个新概念制造资源计划制造资源计划（Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning），），称为称为MRP-MRP-。MRP-MRP-是对制造业企业资源是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业各种制造资源进行统一的计划线，对企业各种制造资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流和控制，
10、使企业的物流、信息流、资金流畅通的动态反馈系统。畅通的动态反馈系统。1.4 MRP-II2MRP-MRP-基本思想基本思想 ：2将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需求物料。关需求物料。2按照基于产品结构的物料需求组织生产。按照基于产品结构的物料需求组织生产。2确定各种物料下达订单的优先级。确定各种物料下达订单的优先级。MRP-II逻辑流程图会计科目会计科目成本中心成本中心库存信息库存信息物料清单物料清单工作中心工作中心工艺路线工艺路线决策层决策层计划层计划层执行层执行层Y YN N可行可行物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划采购作
11、业采购作业车间作业车间作业成本会计成本会计业绩评价业绩评价供应商信息供应商信息应付账款应付账款总总 账账应收账款应收账款主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划Y YN N资源清单资源清单可行可行经营规划经营规划销售规划销售规划可行可行Y YN N需求信息需求信息客户信息客户信息1.5 ERP的形成的形成MRP-MRP-的局限性的局限性1 1、企业之间的竞争范围的扩大，这就要求企业、企业之间的竞争范围的扩大，这就要求企业加强各个方面管理，要求企业的信息化建设应加强各个方面管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时要求企业信息管理的范有更高的集成度，同时要求企业信息管理的范畴扩大到对企业的
12、整个资源集成管理而不单单畴扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；是对企业的制造资源的集成管理；2 2、企业规模的扩大，多集团、多工厂要求协同、企业规模的扩大，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了作战，统一部署，这已经超出了MRP-MRP-的管理的管理范围；范围；1.5 ERP的形成的形成3 3、信息全球化趋势的发展要求企业之间加、信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是扩大到整个供应链的管
13、理，这些更是MRP-MRP-力所不及的。力所不及的。1.5 ERP的形成的形成 20 20世纪世纪9090年代年代MRP-MRP-发展到了一个新的发展到了一个新的阶段：阶段：ERPERP（Enterprise Resource Enterprise Resource PlanningPlanning企业资源计划）企业资源计划）企业的所有资源简要地说包括三大流：企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。种资源进行全面集成管理的管理信息系统。1.5 ERP的形成的形成供 应市 场采 购加 工销
14、售需 求市 场物 流 过 程资 金 流 过 程资 金 流 入 信 息 流 资金流出物 料 流 入 信 息 流 物料流出企业供应链生生产产管理管理采采购购管理管理质质量量管理管理库库存存管理管理销销售售管理管理分分销销管理管理运运输输管理管理成成本本管理管理总总账账管理管理应应收收管理管理应应付付管理管理设设备备管理管理固固 定定资资 产产管管 理理工工资资管理管理预预算算会计会计ERP流程图经营经营预测预测人力资人力资源管理源管理1.6ERP的未来的未来 1990 1990年，年，Gartner GroupGartner Group率先提出率先提出ERPERP的概念，的概念，1010年之后，年
15、之后，GartnerGartner又提出一个又提出一个新的概念新的概念ERPIIERPII。2管理范围更加扩大管理范围更加扩大2继续支持与扩展企业的流程重组继续支持与扩展企业的流程重组2运用最先进的计算机技术运用最先进的计算机技术s思考题思考题s什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？什么是订货点库存控制法？它要确定哪些参数？s简述基本简述基本MRPMRP的计划逻辑。的计划逻辑。s物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么物料需求计划与订货点理论的根本不同点是什么s什么是闭环什么是闭环MRPMRP计划理论？它与基本计划理论？它与基本MRPMRP计划理论计划理论有什么异同？有什么异同？s什么是
16、什么是MRP-MRP-计划理论？它与闭环计划理论？它与闭环MRPMRP计划理论有计划理论有何异同？何异同？1.ERP的形成与发展的形成与发展 2.为什么要实施为什么要实施ERP企业管理可能遇到的问题：企业管理可能遇到的问题：无法按期交货、库存积压、生产效率低下！无法按期交货、库存积压、生产效率低下！采购周期长。采购周期长。各部门管理脱节，没有协调一致。各部门管理脱节，没有协调一致。2.为什么要实施为什么要实施ERPMBO方针目标管理方针目标管理5S现场管理现场管理现场现场品质品质管理管理MQM现场现场成本成本管理管理TCM全面全面设备设备管理管理TPMJPM全面生产管理全面生产管理JIT 精益
17、生产系统精益生产系统ERP系统系统ERPERP给企业带来的益处：给企业带来的益处：1 1、企业先进管理思想、管企业先进管理思想、管理方法的固化工具理方法的固化工具 2.为什么要实施为什么要实施ERPERPERP给企业带来的益处：给企业带来的益处：2 2、库存下降库存下降30305050。3 3、延期交货减少延期交货减少8080。4 4、采购提前期缩短采购提前期缩短5050 5 5、停工待料减少停工待料减少6060 6 6、制造成本降低、制造成本降低1212 7 7、管理水平提高，管理人员减少、管理水平提高，管理人员减少1010，生产能力，生产能力提高提高10101515。3.ERP原理原理 3
18、.1 销售管理销售管理2制造环境2备货生产（Make To Stock-MTS）2订货生产（Make To Order-MTO）2订货组装（Assemble To Order-ATO）2工程生产（Engineer To Order-ETO）3.1销售管理销售管理2销售管理的主要业务销售管理的主要业务支持支持发货单发货单提货单提货单发货发货订单订单入库入库生生产产部门部门仓仓库库部门部门销售销售部门部门客户客户财财务务部门部门订订单单管管理理提提货货管管理理结结算算管管理理服服务务管管理理质量质量部门部门技技术术部门部门销销售售分分析析决决策策部门部门付款付款计划计划信息信息支持支持发票发票3.
19、1 销售管理销售管理 销售规划是ERP的第一个计划层次，属于决策层。决决策策层层长远规划长远规划经营规划经营规划研究开发计划研究开发计划销售计划销售计划主生产计划主生产计划合同、订单合同、订单销售预测销售预测生产大纲生产大纲3.1 销售管理销售管理销售管理子系统与其他子系统的关系销售管理子系统与其他子系统的关系应付账应付账发货、退货发货、退货成本资料成本资料分销资源计划分销资源计划销售管理销售管理财务管理财务管理库存管理库存管理成本管理成本管理主生产计划主生产计划数据输入数据输入数据输入数据输入 3.1销售管理销售管理思考题思考题s思考题思考题s你你们们企企业业的的生生产产类类型型是是什什么么
20、样样的的？从从多多个个角角度度考考虑。虑。s请概要描述一下销售管理的主要业务。请概要描述一下销售管理的主要业务。s想一想，销售管理与其他业务管理的关系。想一想，销售管理与其他业务管理的关系。s销售管理处于什么样的计划层次？销售管理处于什么样的计划层次？s概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流程。概要描述一下，销售管理子系统的业务处理流程。3.3 主生产计划（主生产计划（MPS）主生产计划（主生产计划（Master Production Master Production ScheduleSchedule，简称为，简称为MPSMPS）是确定每一个具）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的
21、生产体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件企业的销售产品，但有时也可能是组件的的MPSMPS计划，然后再下达最终装配计划。计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。主生产计划是一个重要的计划层次。3.3主生产计划（主生产计划（MPS）粗能力计划粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，简称，简称RCCP）粗粗能能力力计计划划是是对对关关键键工工作作中中心心的的能能力力进进行行运运算算而而产产生生的的一一种种能能力力需需求求计计划划，它它的的计计划划对对
22、象象只只是是针针对对设设置置为为“关关键键工工作作中中心心”的的工工作作中中心心能能力力，计计算算量量要要比比能能力力需需求求计计划划小小许许多多。主主生生产产计计划划的的可可行行性性主主要要通通过过粗粗能能力力计划进行校验。计划进行校验。3.3.1粗能力计划的计算粗能力计划的计算2粗能力计划的计算粗能力计划的计算2建立关键工作中心的资源清单。建立关键工作中心的资源清单。2进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段与能力，找出超负荷时段时间顺序时间顺序铁铁 锤锤锤锤 把把锤锤 头头刨床刨床车床车床磨床磨床热处理热处理加工锤头的工作中心，车
23、床为关键工作中心加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间完工时间偏置时间偏置时间3.3.1粗能力计划的计算粗能力计划的计算2再确定各时段的负荷由哪些物品引起的，再确定各时段的负荷由哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡中心的能力，同时要总体平衡MPSMPS的最的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。计划时制订进行）。3.3.2 主生产计划理论主生产计划理论2相关基本概念相关基本概念2时段（时段（Tim
24、e PeriodTime Period）。时段就是时间段落、）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。划需求的优先级别。3.3.2 主生产计划理论主生产计划理论2时区时区(Time Zone)(Time Zone)与时界（与时界（Time FenceTime Fence）2某产品单次生产计划在
25、时间上的分布关系某产品单次生产计划在时间上的分布关系时段：时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时间顺序时间顺序时区时区1总装提前期总装提前期总提前期总提前期 或或 计划跨度计划跨度时区时区2时区时区3累计提前期（采购累计提前期（采购+加工）加工）需求时界需求时界计划时界计划时界计划完工计划完工计划确认时界计划确认时界某时刻某时刻3.3.2主生产计划理论主生产计划理论2某产品多个订单计划在时间上的分布关系某产品多个订单计划在时间上的分布关系时段：时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1
26、5 16 17 18 19 20 21 50台台 60台台 30台台 40台台 15台台 35台台 时间顺序时间顺序总提前期总提前期 或或 计划跨度计划跨度时区时区1总装提前期总装提前期时区时区2时区时区3累计提前期（采购累计提前期（采购+加工）加工）需求时界需求时界计划时界计划时界某时刻某时刻3.3.2主生产计划理论主生产计划理论2 时区、时界对计划的影响时区、时界对计划的影响2时时区区1 1，需需求求依依据据实实际际合合同同，计计划划已已下下达达及及执执行行，计计划划变变动动代代价价极极大大，很很难难变变动动。产产品品已已经经投投入入生生产产，装装配配已已在在进进行行，变变动动需需由由厂厂
27、领导决定，应该尽量避免更改。领导决定，应该尽量避免更改。2时时区区2 2，需需求求依依据据合合同同与与预预测测，可可以以取取：合合同同、预预测测、合合同同与与预预测测之之和和、最最大大值值。计计划划已已确确认认及及下下达达，变变动动代代价价大大，系系统统不不能能自自动动变动更改，只能由人工干预。变动更改，只能由人工干预。3.3.2主生产计划理论主生产计划理论2时区时区3 3，计划以预测为主，或取预测与合同，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。自动更改，计划员即有权可进行更改。3.3.2主生产
28、计划理论主生产计划理论2主计划制订流程RCCP清单清单销售计划销售计划MPS方案方案关键能力平衡关键能力平衡MPS确认确认NOYES2MPS计算流程产品毛需求计算产品毛需求计算计划接收量计算计划接收量计算预计可用库存计算预计可用库存计算净需求量计算净需求量计算净净需需求求大大于于0？计划产出量计算计划产出量计算计划投入量计算计划投入量计算开始开始订订单单、预预测测、时时区区、系统设置系统设置已投入的计划已投入的计划现现可可用用库库存存量量、安全库存量安全库存量提前期、成品率提前期、成品率结束结束产品结束产品结束？YESNONOYES 3.3主生产计划主生产计划思考题思考题s思考题思考题s什什么
29、么是是MPSMPS？MPSMPS处处于于计计划划中中什什么么样样的的地地位位？它的来源呢？它的来源呢？s什什么么是是RCCPRCCP？它它作作用用是是什什么么？你你们们企企业业涉涉及及RCCPRCCP？s简述时区对计划的影响。简述时区对计划的影响。s请画出请画出MPSMPS计算流程图。计算流程图。3.4 物料需求计划（物料需求计划（MRP）物料需求计划（物料需求计划（Material Requirement Material Requirement PlanningPlanning，简称为，简称为 MRP MRP）是对主生产计划的）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的各个项目
30、所需的全部制造件和全部采购件的数量支持计划和时间进度计划。数量支持计划和时间进度计划。3.4物料需求计划（物料需求计划（MRP）2物料需求计划主要解决以下五个问题：物料需求计划主要解决以下五个问题：2要生产什么？生产多少？（来源于要生产什么？生产多少？（来源于MPSMPS）2要用到什么？（根据要用到什么？（根据BOMBOM展开）展开）2已已经经有有了了什什么么？（根根据据物物品品库库存存信信息息、即即将将到货或产出信息）到货或产出信息）2还缺什么？还缺什么？(计算出结果计算出结果)2何时安排何时安排(采购，加工采购，加工)？(计算出结果计算出结果)3.4物料需求计划（物料需求计划（MRP）生成
31、MRP的流程图BOMMPS库存信息库存信息MRP3.4物料需求计划（物料需求计划（MRP）2低层低层(位位)码（码（low-level codelow-level code，简称，简称LLCLLC）2概概念念：物物料料的的低低层层码码是是系系统统分分配配给给物物料料清清单单上上的的每每个个物物品品一一个个从从0 0至至N N的的数数字字码码。在在产产品品结结构构中中，最最上上层层的的层层级级码码为为0 0，下下一一层层的的部部件件的的层层级级码码则则为为1 1，依依此此类类推推。一一个个物物品品只只能能有有一一个个MRPMRP低低层层码码，当当一一个个物物品品在在多多个个产产品品中中所所处处的
32、的产产品品结结构构层层次次不不同同或或即即使使处处于于同同一一产产品品结结构构中中的的但但却却处处于于不不同同产产品品结结构构层层次次时时，则则取取处处在在最最低低层层的的层层级级码码作作为为该该物品的低层码。物品的低层码。2作用：在展开作用：在展开MPSMPS进行物料需求计算时，保证了时间进行物料需求计算时，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库存。物品提前下达计划，并占用库存。3.4物料需求计划（物料需求计划（MRP）物料物料A A的的MRPMRP计算顺序示意图计算顺序示意图XABCDA0层1层2层3
33、.4物料需求计划（物料需求计划（MRP）2MRPMRP子系统与其他子系统的关系图子系统与其他子系统的关系图生成生成生成生成独立需求独立需求MRPMRP采购管理采购管理MPSMPSCRPCRP制造标准制造标准车间管理车间管理JITJIT管理管理平衡平衡库存管理库存管理销售管理销售管理BOMBOM库存信息库存信息计划信息计划信息3.4物料需求计划物料需求计划思考题思考题s思考题思考题s什么是什么是MRPMRP？它主要是解决什么问题？它主要是解决什么问题？s请画出请画出MRPMRP的计算流程图？的计算流程图？sMRPMRP子子系系统统与与哪哪些些子子系系统统有有关关系系？并并绘绘图图表表示。示。s试
34、着列举一个运算试着列举一个运算MRPMRP的计算例子。的计算例子。3.5 能力需求计划能力需求计划2能力需求计划（能力需求计划（Capacity Requirement Capacity Requirement PlanningPlanning，简称为，简称为CRPCRP）是对各生产阶段、）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。划。3.5能力需
35、求计划能力需求计划2能力需求计划解决如下问题：能力需求计划解决如下问题：2各个物料经过哪些工作中心加工？各个物料经过哪些工作中心加工？2各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？2工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？少？3.5能力需求计划能力需求计划能力需求计划运行的流程图工艺路线MRP 工作中心CRP3.5能力需求计划能力需求计划2无限能力计划无限能力计划 无无限限能能力力计计划划是是在在作作物物料料需需求求计计划划时时不不考考虑虑生生产产能能力力的的限限制制，而而后后对对各各个个工工作作中中心心的的能能力力、负
36、负荷荷进进行行计计算算得得出出工工作作中中心心的的负负荷荷情情况况，产产生生能能力力报报告告。当当负负荷荷能能力力时时，对对超超负负荷荷的的的的工工作作中中心心进进行负荷调整。行负荷调整。3.5能力需求计划能力需求计划2有限能力计划有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变的，是认为工作中心的能力是不变的，计划按照优先级安排，先把能力分配给计划按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。
37、不进行负荷与能力平衡。3.5能力需求计划能力需求计划2工作中心加工物品的负荷计算如下：工作中心加工物品的负荷计算如下：负负荷荷=该该物物品品产产量量占占用用该该工工作作中中心心的的标标准准工工时时（或台时）（或台时）2能能力力负负荷荷00，则则满满足足加加工工要要求求，能能力力富富余（或刚好）。余（或刚好）。2能能力力负负荷荷0 0，则则不不能能满满足足加加工工要要求求，能能力不足。力不足。3.5能力需求计划能力需求计划2调整能力的方法有：调整能力的方法有：2加班；加班；2增加人员、设备；增加人员、设备；2提高工作效率；提高工作效率；2更改工艺路线；更改工艺路线；2增加外协处理等。增加外协处理
38、等。3.5能力需求计划能力需求计划2调整负荷的方法有：调整负荷的方法有：2修改计划；修改计划；2调整生产批量；调整生产批量；2推迟交货期；推迟交货期；2撤消订单；撤消订单；2交叉作业等。交叉作业等。3.5能力需求计划能力需求计划思考题思考题s思考题思考题s什么是什么是CRPCRP？它的作用是什么？它的作用是什么？s请绘制请绘制CRPCRP的运算流程图。的运算流程图。s您如何看待有限能力计划与无限能力计划？您如何看待有限能力计划与无限能力计划？s举例说明举例说明CRPCRP的计算过程。的计算过程。s你们企业有没有作过能力需求计划？你们企业有没有作过能力需求计划？s当当能能力力与与负负荷荷出出现现
39、不不平平衡衡时时，您您认认为为该该如如何何处理？处理？3.6 采购管理采购管理 采购工作主要是适时、适量、适质、采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材适价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）。采购管理就是对采料（或外加工件）。采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的过购业务过程进行组织、实施与控制的过程。程。3.6采购管理采购管理采购子系统业务处理流程图与客户结算由MRP生成仓库部门采购部门供应商财务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单 3.6采购管理采购管理采购子系统业务处理采购子系统业务处理基础资料基础资料MRPMRP
40、采购计划采购计划生成订单生成订单用款计划用款计划下达订单下达订单采购收料采购收料订单跟踪订单跟踪订单结清订单结清采购费用采购费用应付账款应付账款请购单请购单3.6采购管理采购管理采购子系统与其他业务子系统的关系采购子系统与其他业务子系统的关系成本管理成本管理补充库存需求补充库存需求收料收料检验检验采购计划采购计划MRPMRP库存管理库存管理质量管理质量管理其他摸块其他摸块应付账款应付账款采购管理采购管理采购请求采购请求财务管理财务管理3.6采购管理采购管理思考题思考题s思考题思考题s采购作业有哪些工作内容？采购作业有哪些工作内容？s请说出采购子系统的处理流程。请说出采购子系统的处理流程。s你你
41、们们企企业业的的采采购购存存在在问问题题吗吗？ERPERP能能否否提提供供解决方案？解决方案？s请画出采购子系统与其他子系统的关系图。请画出采购子系统与其他子系统的关系图。s你们企业的用款计划是如何制订的？你们企业的用款计划是如何制订的？3.7 库存管理库存管理 库存管理是指企业为了生产、销售库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。系列的管理活动。3.7库存管理库存管理2库存作用库存作用
42、2维持销售产品的稳定。维持销售产品的稳定。2维持生产的稳定。维持生产的稳定。2平衡企业物流。平衡企业物流。2平衡流通资金的占用。平衡流通资金的占用。3.7库存管理库存管理2库存的弊端库存的弊端2占用企业大量资金。占用企业大量资金。2增加了企业的产品成本与管理成本。增加了企业的产品成本与管理成本。2掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。场销售不力等。3.7库存管理库存管理掩盖了企业众多管理问题掩盖了企业众多管理问题正常库存量正常库存量掩盖问题的非正常库存量掩盖问题的非正
43、常库存量现有库存现有库存生产计划生产计划发票发票客户客户库存库存盘点盘点产品产品入库入库在制在制盘点盘点财务财务部门部门供应商供应商采购采购部门部门销售销售部门部门仓库仓库部门部门生产生产发料发料请购请购处理处理检验检验接收接收生产入库生产入库工票工票发料出库发料出库提货单提货单付款付款采购订单采购订单发货发货领料单领料单调整单据调整单据生产生产部门部门计划计划部门部门MPSMPSMRPMRP生成生成请请购购单单发发货货出出、入入库库凭凭单单调调库库单单采采购购计计划划入入库库销销售售货货款款订订单单信信息息发发票票库存子系统业务处理流程图库存子系统业务处理流程图3.7库存管理库存管理 库存管
44、理子系统与其它业务子系统的关系库存管理子系统与其它业务子系统的关系检验检验发料与入库、在制品管理发料与入库、在制品管理财务资料财务资料物料需求计划物料需求计划库存管理库存管理采购管理采购管理财务管理财务管理车间管理车间管理采购需求与采购入库采购需求与采购入库质量管理质量管理JIT管理管理库存信息库存信息3.7库存管理库存管理思考题思考题s思考题思考题s仓库管理有哪些业务？仓库管理有哪些业务？s请概要说说库存的分类。请概要说说库存的分类。s什么是独立需求与相关需求？什么是独立需求与相关需求？s请绘制库存子系统的业务处理流程。请绘制库存子系统的业务处理流程。s请请绘绘制制库库存存与与子子系系统统其
45、其他他子子系系统统的的关关系系图图，并描述一下。并描述一下。3.8车间管理车间管理 车间管理处于车间管理处于ERPERP的计划执行与控制的计划执行与控制层，其管理目标是按物料需求计划层，其管理目标是按物料需求计划(生产生产加工计划加工计划)的要求，按时、按质、按量、的要求，按时、按质、按量、低成本，完成加工制造任务。低成本，完成加工制造任务。车间管理子系统业务流程图车间管理子系统业务流程图MRP/FAS生成车间任务生成车间任务加工单加工单派工单派工单在制品管理在制品管理投入产出控制投入产出控制分析分析/报表报表完工入库完工入库3.8车间管理车间管理设备管理设备管理工艺路线等工艺路线等检验检验发
46、料与入发料与入库库考勤与报考勤与报酬酬设备情设备情况况成本资成本资料料物料需求计划物料需求计划车间管理车间管理制造标准制造标准库存管理库存管理成本管理成本管理人力资源管理人力资源管理质量管理质量管理输入计输入计划划车间管理子系统与其它子系统的关系车间管理子系统与其它子系统的关系3.8车间管理车间管理2车间任务下达流程车间任务下达流程建立车间任务建立车间任务MRP文件文件任务分配物料任务分配物料下达车间任务下达车间任务加工单加工单3.8车间管理车间管理2加工单生成加工单加工单生成物料的工生成物料的工序作业计划序作业计划车间任务车间任务工艺路线工艺路线工作中心文工作中心文件件3.8车间管理车间管理
47、2投入产出控制投入产出控制 （或称为输入（或称为输入/输出控制，输出控制，input/output input/output control-I/Ocontrol-I/O）是衡量能力执行情况的一种方）是衡量能力执行情况的一种方法。投入产出报告即法。投入产出报告即I/OI/O报告是一个计划与实报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告。际投入以及计划与实际产出的控制报告。I/OI/O计算主要生成某一时间段内各工作中心的计划计算主要生成某一时间段内各工作中心的计划投入工时（台时、能力标准），计划产出工时投入工时（台时、能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）等其它信息。（台时、能力标准
48、）等其它信息。3.8车间管理车间管理2投入产出的物流控制模型投入产出的物流控制模型投入控制投入控制产出控制产出控制在制品在制品3.8车间管理车间管理2 投入产出报表分析投入产出报表分析2计划投入实际投入，加工件推迟到达计划投入实际投入，加工件推迟到达2计划投入实际投入，加工件推迟按计划到达计划投入实际投入，加工件推迟按计划到达2计划投入实际投入，加工件提前到达计划投入实际投入，加工件提前到达2实际投入实际产出，在制品增加实际投入实际产出，在制品增加2实际投入实际投入=实际产出，在制品维持不变实际产出，在制品维持不变2实际投入实际产出，在制品减少实际投入实际产出，在制品减少2计划产出实际产出，工
49、作中心落后计划计划产出实际产出，工作中心落后计划2计划产出实际产出，工作中心按计划计划产出实际产出，工作中心按计划2计划产出实际产出，工作中心超前计划计划产出实际产出，工作中心超前计划3.8车间管理车间管理考题思考题思s思考题思考题s概要描述车间管理的工作内容。概要描述车间管理的工作内容。s车间控制处于车间控制处于ERPERP计划的什么层次？计划的什么层次？s请绘制车间子系统业务处理流程。请绘制车间子系统业务处理流程。s理理解解系系统统中中的的生生产产任任务务状状态态吗吗（如如计计划划、确认、下达与完工等）？确认、下达与完工等）？s派工单如何生成？派工单如何生成？s加工单与派工单有何不同？加工
50、单与派工单有何不同？s车车间间的的投投入入与与产产出出有有什什么么作作用用？如如何何控控制制？3.9 财务管理财务管理 会计工作是经济工作的重要组成部会计工作是经济工作的重要组成部分，财务管理是对会计工作、活动的统分，财务管理是对会计工作、活动的统称，现代会计学把企业的会计分为财务称，现代会计学把企业的会计分为财务会计（会计（financial accountingfinancial accounting）与管理）与管理会计会计(management accounting)(management accounting)。主要为。主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为企业外部提供财务信息的会计