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1、泓域/超高清视频设备公司企业管理分析超高清视频设备公司企业管理分析目录一、 公司概况3公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 人力资源供求预测4三、 人力资源规划的任务及内容5四、 劳动组织6五、 劳动定额8六、 员工选聘9七、 人力资源开发的基本要素11八、 抽样检验方法12九、 常用的分析方法13十、 辅助服务过程的质量控制16十一、 制造过程的质量控制17十二、 政治和法律环境20十三、 社会和文化环境21十四、 企业管理者的成败26十五、 企业管理者的任务27十六、 有效组织管理的基本原则30十七、 权变组织理论考虑的影响因素31十八、 事业部制34十九、 职能制35
2、二十、 企业变革的阻力35二十一、 企业变革的原因38二十二、 产业环境分析39二十三、 加强支撑服务保障40二十四、 必要性分析40二十五、 发展规划分析41二十六、 人力资源分析44劳动定员一览表44二十七、 法人治理45一、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：于xx3、注册资本：810万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-5-267、营业期限：2013-5-26至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年1
3、2月2018年12月资产总额8949.057159.246711.79负债总额5347.674278.144010.75股东权益合计3601.382881.102701.03公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入15474.0912379.2711605.57营业利润2746.952197.562060.21利润总额2380.451904.361785.34净利润1785.341392.571285.44归属于母公司所有者的净利润1785.341392.571285.44二、 人力资源供求预测人力资源供求预测是为有效制定人力资源规划服务的，是人力资源规划的重要基
4、础工作。具体讲，人力资源供求预测是从企业发展战略目标出发，在调查人力资源现状的基础上，对企业未来人力资源的供求状况作出的一种估计，这一估计确定了企业未来所需的人力数量、质量、规格以及如何优化配置。因此，这是人力资源规划中技术性较强的关键性工作。（一）人力资源需求预测对企业人力资源需求的预测应从多方位进行考虑，特别是对以下几个方面的预测：1.人力需求量预测这主要是根据企业的内外环境和发展战略，预测计划期内所需要的人力数量。2.人力资源环境预测这主要包括社会经济发展（产业结构、行业结构及整个社会结构的变化）预测、科技发展（新技术、新工艺、新材料、新设备的发展趋势）预测、社会发展（人口、教育、生态、
5、社会基础结构的变化）预测、企业发展预测等。3.人力合理结构预测该预测由专业结构预测、学历结构预测、年龄结构预测、职称结构预测等部分组成。基本要求是确定企业人力合理的比例结构，实现人力群体的最佳功能。4.人力减员量预测和补充量预测这主要是推断在计划期内企业的自然减员、调出和内部晋升的数量，以及可能得到的人力补充量。（二）人力资源供给预测人力资源供给预测主要是对企业在未来发展的过程中各类人力余缺状况的一种估计，是制定人力资源规划的重要内容之一，包括企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测。三、 人力资源规划的任务及内容企业人力资源规划的任务是根据企业的整体战略发展规划和中长期经营计划，确
6、定企业各部门、各岗位、各种专业和层次的人力资源需求，预测未来人力资源需求的变动情形，制定人力资源发展规划并使之与企业的发展能够互相衔接。企业人力资源规划的内容包括两个层次，即总体规划和各项业务计划。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算的安排；而人力资源规划所属的业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、人才接替及提升计划、教育培训计划、评价及激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。每一项具体业务计划也都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。业务计划是总体规划的展开和具体化，是人力资源总体规划目标实现的保证。四、 劳动组织劳动组织就是在合理的劳动分工
7、的基础上，把员工之间的协作关系，从空间上、时间上和数量上有效地组织起来，使所有人员能协调地工作，并保证在安全生产和文明生产的前提下，有效地利用人力和物质资源以及工作时间。1.劳动分工和员工配备企业的劳动分工，可大致分为两大类并形成两种性质的工作部门，一是职能部门（主要是管理部门），二是执行部门（主要是生产部门）。职能部门的劳动分工，主要是根据生产经营特点和需要，形成适当的组织机构和专业分工。例如，分为产品设计、市场营销、人事管理、财务管理等不同性质的工作机构，各机构内再根据不同内容和要求设置不同的工作岗位。执行部门的劳动分工，一般有以下几种形式：按工艺过程的特点进行分工、按基本工作和辅助工作分
8、工、按技术等级的高低分工以及按准备工作和执行工作分工等。企业劳动分工的目的在于合理地配备人力资源。员工的合理配备应满足以下三点要求：（1）要使每个员工的配备，有利于发挥他的技术专长，做到工种对路、等级相适、各尽其能。（2）要使每个员工都有足够的工作量，做到负荷充分、任务饱满、各尽其力。（3）要使每个员工都有明确的岗位，并建立相应的岗位责任制，做到职责分明、分工清楚、各尽其职。2.劳动协作和劳动组织许多员工在同一部门中，或在不同的但相互联系的部门中，有组织地协同劳动，这种劳动形式称为协作。在劳动分工的基础上，加强员工的协作配合，才能使整个企业的生产经营活动协调而顺利地进行。企业在实行劳动分工和协
9、作的基础上，还必须从空间和时间上建立和健全劳动组织形式，包括作业组织和工作轮班的组织。五、 劳动定额为了提高企业人力资源的使用效率，必须以劳动定额工作为基础，使人力资源在动态运行过程中与其他资源的配合达到可能的最佳状态。1.劳动定额及其作用劳动定额是指在一定的生产技术组织条件下，生产单位产品（部件、零件）或完成单位工作量所预先规定的劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本表现形式：一是工时定额，是指生产单位产品或完成产品的某一道工序所需的时间；二是产量定额，是指单位时间内应完成的产品数量。劳动定额是企业人力资源等许多方面管理工作的基础，具体有：（1）劳动定额是计划工作的基础。企业编制经营计划、作业
10、计划、成本计划等都以劳动定额为依据。（2）劳动定额是合理组织劳动力的依据。它规定了完成各项工作的劳动消耗量，为合理配置人力资源提供了数量依据。（3）劳动定额是经济核算的依据之一。企业内经济核算指标的统计、分析、考核等，都要以劳动定额为依据。（4）劳动定额是准确确定员工劳动报酬的重要依据。企业需要按照员工的劳动态度、技术高低、贡献大小来进行考核，付给报酬，而劳动定额就是一个衡量尺度。2.劳动定额的构成和制定方法劳动定额的最基本形式是工时定额。工时定额的制定要以工时的消耗情况为依据。劳动定额的制定方法通常有经验估工法、统计分析法、技术测定法等。六、 员工选聘员工选聘包括招聘和选拔两个方面，是企业寻
11、找、吸收那些有能力、有兴趣到本企业任职的应聘人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。1.选聘的原则在选聘工作中应坚持计划性原则。企业必须按照国家法令、法规和政策，根据企业不同阶段对人力资源的需求，制定人力资源计划。在此计划引领下，根据人力资源需求的轻重缓急制定分阶段的人员招聘计划。在人力资源招聘计划的统筹下，以任人唯贤、择优录用的态度，为应聘人员创造一个平等的竞争机会，也为企业的发展创造一个选聘优秀人才的通道。同时，企业必须制定科学而又切合实际需要的岗位用人标准和规范，为严格考核选拔合格人员提供录用的客观依据；必须形成一套科学的考核方法体系，保证招聘工作的公正性；必须制定出一套科学而实用的操作
12、程序，使招聘工作有条不紊地进行，提高工作效率。2.选聘的程序根据人员选聘的上述基本原则，企业人力资源管理部门应当严格按一定的程序实施，招聘选拔工作：进行岗位分析和岗位评价；提出招聘计划的报告；公布招聘简章，其内容包括招聘的范围、对象、工种、条件、数量、性别比例、待遇和方法等；接受招聘对象报名；进行招聘考试；考试合格的人员进行体检；连同考试材料、体检表、本人档案以及本人提交的其他有关材料一并报送企业人事主管；发录用通知书，签订劳动合同。3.选聘的方法人员选聘方法是对应聘者进行评价，从而决定是否将其录用的方法。人员选聘方法主要有三类：背景履历分析法、面谈法、测验法。无论采用何种方法或几种方法同时采
13、用，都是为了判断一个应聘者是否适合他所应聘的具体岗位，是对应聘者个人素质的综合评价，特别，是较高层次职位（如管理与技术岗位）的应聘者。七、 人力资源开发的基本要素1.人力需求与投入人力需求是指围绕企业发展目标而提出的对人力投入的需要，这是人力投入、人力配置、人力发展的基础。人力投入是指选择适量并满足需要的人力资源，投入到企业的生产经营活动中去。劳动生产力与人力投入数量有关系。随着人力投入的增加，企业劳动生产力呈上升趋势；但人力投入越多，管理成本越高，企业组织的灵活性下降。最佳的人力数量区域与企业所处的行业有关。投入适量人力，以达到最佳规模经济效益，是人力资源开发的第一个途径，但其前提是必须有事
14、可做，不能无目的地投入，另外还必须有相应的资金保证，使人均技术装备水平达到一定程度。因此，各企业要根据自身条件及特点来选择适量的人力。2.人力配置人力配置是将投入的人力安排到企业中最需要又最能发挥其才干的岗位上，以保持生产系统的协调。合理配置人力，就是调整和优化企业的劳动组合，使得生产经营各环节人力均衡，人岗匹配，充分发挥每个人的作用。3.人力发展人力发展是指通过教育培训，提高劳动者素质，以更好地适应企业发展的需要。人力发展是企业最有效的人力资源开发的要素。因此，企业应重视员工培训，舍得智力投资，并建立有效的激励机制鼓励员工自我发展的积极性。有了高素质的员工，就有了强大的竞争力，有了企业健康发
15、展的基础。4.员工激励员工激励是指激发员工的热情，调动人的积极性，使其潜在的能力充分发挥出来。企业激励水平越高，员工积极性越高，企业的劳动生产力也就越高。这是许多企业管理者学习和应用组织行为学、管理心理学等理论和实践经验的出发点。人力资源开发的这四个基本要素紧密相连，缺一不可，是保证企业人力资源数量合理、配置优化、整体素质提高、最大限度地发挥人力资源作用的基础。八、 抽样检验方法所谓检验，是对实体的一个或多个特性进行诸如测量、检查、试验或度量，并将结果与规定要求进行比较以确定每项特性合格情况所进行的活动。在实际操作中，检验又分为全数检验和抽样检验。全数检验又称100%检验，是对一批或一个过程的
16、全体逐个地进行测定，以判定其是否合格的检验方法。抽样检验是按照规定的抽样方案，随机地从一批或一个过程中抽取少量个体进行测定，并与标准比较后作出接受或拒收判定的检验方法。按质量测定值的性质，抽验方法可分为两类。若对样本中个体的质量测定值仅确定为合格或不合格，从而推断整批或过程的不合格率，并作出接受或拒收判定的抽验方法，称为计数抽验方法；若对样本中个体的质量测定值直接定量计测，从而推断检验批的不合格率的抽验方法，称为计量抽验方法。对于一般的成批成品抽样检验，常采用计数抽验方法；对于质量不易过关、需作破坏性检验以及检验费用极大的项目，一般采用计量抽验方法。下面仅对计数抽验方法作简要介绍。计数抽样方式
17、通常有一次抽样、二次抽样与多次抽样等方式。所谓一次抽样，即从批中只抽取一个样本的抽样方式；所谓二次抽样是指最多从批中抽取两个样本、最终对批作出接受与否判定的一种抽样方式；多次抽样是指从批中抽取两个以上的样本之后，才能对批作出接受与否判定的一种抽样方式，其操作程序基本上是二次抽样的延续。九、 常用的分析方法（一）分层法分层法是质量管理中常用的整理数据的方法之一。所谓分层法，就是把收集到的原始质量数据，按照一定的目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因素的一种方法。分层的目的是要把性质相同、在同一条件下收集的数据归在一起，以便展开分析。因此，在分层时，应使一层内的数据波动幅度尽可能小，而
18、各层之间的差别则尽可能大，这是应用分层法进行质量问题及其影响因素分析的关键。过程控制中进行分层的标志常有：操作者、设备、原材料、操作方法、时间、检测手段、缺陷项目等。（二）调查表法调查表也称检查表或核对表，是为了分层收集数据而设计的一类统计图表。调查表法，就是利用这类统计图表进行数据收集、整理和粗略分析的一种方法。操作中，可根据调查目的的不同，采用不同的调查表。常用的调查表有：1.缺陷位置调查表这类调查表用来调查产品各部位的缺陷情况，可将其发生缺陷位置标记在调查图表中产品示意图上，不同缺陷采用不同的符号或颜色标出。2.不良项目调查表为了调查产品缺陷的种类及其所占的比重，可对不良项目分门别类地进
19、行调查统计。3.不良原因调查表为弄清不良品发生的原因，以操作者、操作设备、操作方法、加工对象、时间等为标志进行分层调查统计，找出关键的影响因素。4.过程分布调查表为掌握过程能力，对过程中加工对象的技术特征进行检测和记录，并进行调查数据的分布分析，掌握过程分布的特征。（三）排列图法排列图又称主次因素分析图或帕累托图。帕累托是意大利经济学家，是有关收入分布的帕累托法则的首创者。这一法则揭示了“关键的少数和无关紧要的多数”的规律。这一法则后来被广泛应用于各个领域，并被称为ABC分析法。这一法则被引入质量管理领域后，成为寻找影响产品质量主要因素的一种有效工具。（四）因果分析图法因果分析图又称特性要因图
20、、树枝图和鱼刺图，在质量管理中主要用于整理和分析产生质量问题的因素及各因素与质量问题之间的因果关系。因果分析图由质量问题和影响因素两部分组成，图中主干箭头指向质量问题，主干枝上的大枝表示影响因素的大分类，一般为操作者、设备、物料、方法、环境等因素，中枝、小枝、细枝等表示诸因素的依次展开，构成系统展开图。因果分析图法，是从产生的质量问题出发，由大类因素找起，一直展开到中因素、小因素直至找到最终原因。然后针对根本原因，制定和采取有效的对策。显然，因果分析图法是一种系统分析方法。（五）直方图法直方图法又称质量分布图法，是通过对测定或收集来的数据加以整理，来判断和预测生产过程质量和不合格品率的一种常用
21、工具。直方图是由直角坐标系中若干顺序排列的长方形组成。各长方形的底边相等，为测定值组距，各长方形的高为测定值落入各组的频数。（六）散布图法散布图又称相关图，是判断两个变量之间是否存在相关关系的分布状态图形。散布图由分布在直角坐标系中的一系列点子构成，这些点子表示所分析变量的若干对数据。十、 辅助服务过程的质量控制辅助服务过程的质量控制主要包括以下几点。1.物资供应的质量控制物资供应过程质量控制的任务是保证所供应的物资符合规定的质量标准，供应及时、方便，减少储备和加速周转。为此，必须加强对进入各过程前的物资的质量检验工作和验收工作的管理，加强物资在搬运和储存中的管理。必要时，可以把物资供应的质量
22、控制工作延伸至供应厂商的工作领域。2.设备的质量控制设备从购买、验收、安装运转到使用中维护保养、定期检修以及改装、改造等整个设备管理过程，都要进行严格的质量控制。为此，企业的质量体系中必须建立设备质量控制的要素，建立设备质量控制计划，保证设备在使用过程中能保持完好的工作状态，确保稳定的工序能力。3.工量具、工装供应的质量控制工量具、工装包括各种外购的和自制的工具、量具和其他工艺装备。由于工量具、工装大多数使用的时间较长，必须建立专门的机构和工作程序保证其持续满足的质量水准。尤其是量具的质量直接影响各过程的质量检验工作，必须设置专门的计量管理机构和建立科学的定期检定制度，保证量具的验收、保养、发
23、放、鉴定、校正和修理等过程符合规定的要求。十一、 制造过程的质量控制制造过程控制是指从投料开始到制成产品的整个过程的质量控制。（一）过程控制的基本要求过程控制的基本要求主要有以下几方面：1.技术文件控制制造过程所使用的技术文件必须是现行有效的版本，应做到正确、完整、协调、统一、清晰、文实相符。2.过程更改控制应明确规定过程更改批准程序，必要时还需征得顾客同意。当设计更改时，生产工具、设备、材料或过程的所有变更都应形成文件，并规定实施的程序。每次过程更改后应对产品进行评价以验证所做的更改是否对产品质量产生了预期的效果。同时，还应将由于过程更，改引起的过程和产品特性之间关系的任何变化形成文件并及时
24、通知有关部门。3.物资控制进入制造过程的材料和零部件均应符合规定的要求，代用物资必须按规定办理审批手续；制造过程中的物资必须合理堆放、隔离、搬运、储存和保管，防止磕碰、划伤、生锈、变质、混料等，保持其适用性；对于有可追溯性要求的产品，在整个制造过程中都应保持其相应的标志，以确保原始物资的标志和验证状态的可追溯性。4.设备控制所有设备在使用前均应按规定进行验收、验证，确保其准确度，特别注意制造过程控制中使用的计算机以及软件的维护。应制定预防性维修保养计划，以确保持续的过程能力。5.人员控制各过程的操作人员、检验人员必须熟悉和掌握过程的技术要求，具备过程所要求的技能、能力和知识，必要时经考核持证上
25、岗。6.环境控制提供适宜的加工环境，满足工艺技术文件的要求，遵守环境保护的有关法规。（二）特殊过程 的控制在制造过程的控制中特别强调对特殊过程的控制。所谓特殊过程，是指该过程的某些加工质量不易或不能通过其后的检验和试验而得到充分验证。对于特殊过程的控制，一般以加强工艺过程控制、工艺方法的试验验证、过程操作人员技能培训和资格认证为主要手段，并对进入过程的物资进行严格控制，必要时进行复验。（三）产品验证产品验证的质量职能是“鉴别、把关和报告”。制造过程的产品验证包括：对外购材料和外购件的验证、过程验证、成品验证。外购材料和外购件的验证方法取决于这些物资对产品质量的影响、分承包方的控制状态以及对成本
26、的影响。过程验证通常是通过重点工序的检验或试验，验证产品质量的符合性。成品验证可以用接收检验和产品质量审核来及时提供快速的反馈，以便对产品、过程或质量体系采取纠正措施。对不合格品应进行标记、隔离、评审、处置和采取防止误用、防范再发生等措施，对返修和返工的产品进行重新检验或试验。十二、 政治和法律环境国家的政治和法律环境直接影响企业的发展战略。政治与法律属上层建筑领域，它们相辅相成，互为因果关系。政治与法律环境由当权的政府构造，企业必须在既定的法律构架下从事生产和经营。从世界范围内分析，构成一个国家政治环境的要素有：政党多寡；执政党的主张；政权的稳定性；政府官员的廉洁勤奋程度；行政手续繁简；社会
27、开放及民主程度；对工商企业管制程度；对外国投资企业管制程度，等等。政府在政治环境中扮演着重要的角色，它影响着每一个企业和人们生活的各个方面。一方面，为了促进商品的生产，政府可以制定一系列的法规、政策，刺激经济的扩张和发展。例如，对某些特定行业进行补贴，给予税收优惠，支持研究开发工作，甚至采取更加特殊的保护政策，以促进这些行业或企业的发展。另一方面，政府有权监督企业在法律、政策允许的范围内从事生产经营活动，为维护社会公民的合法权益而制约和规范企业经营行为。比如，在价格体系方面，为了保护劳动者、消费者和社区的利益，各国政府都采取了积极干预行动，政府除了提供定价体系外，还颁布相关的法规，加强对企业的
28、监督和对物价波动的管制，这样做既有利于市场的健康发展和企业的健康竞争，又有利于社会的稳定。2014年中国发改委实施大规模的反垄断调查，揭露和打击了众多跨国企业凭借其资本和技术优势，在发展中国家实施长期垄断的恶劣行径。政治和法律给企业的生产经营创造了复杂的环境。因此，企业管理者要熟悉适用于本企业经营活动的法律上的必要条件和限制因素。有见识的企业管理者通常聘请法律和政治方面的专家当自己的顾问；请他们帮助预见和处理政治问题，预见和应对法律问题，以减少企业的决策失误，进而减少决策损失。十三、 社会和文化环境一个社会的价值观念、风俗习惯、社会成员接受教育的程度等因素也会影响企业的生产和经营。（一）社会环
29、境社会是人群生活所组成的各种组织体及行为规范与态度的集合。在社会这个大家庭中，企业只是一个成员，比较重要的社会组织还有家庭、学术团体、公益团体、体育团体等，在资本主义国家，一些同乡会、职业公会、劳动工会、宗亲、宗教团体也比较发达。企业与这些组织同处共生，不得不注意相互之间的影响关系。1.家庭对于企业管理者、员工以及顾客的行为都会产生积极或消极作用。比如家族式企业，具有浓厚的家庭色彩，对于企业的发展战略、管理体制、管理者行为以及员工的心理和行为都有影响。另外，随着三口之家的小家庭逐年增加，顾客的消费行为也发生着很大变化，企业必须看到这一现实与发展趋势，创造机会，促进企业的生产经营和发展。2.社会
30、团体现代社会里的各种团体形形色色、五花八门，比如有学术团体、公益团体、体育团体等。一个越开放及进步的社会，此类团体的数量和活动就越多；反之，越落后和闭塞的社会；这些团体及活动就越少。学术团体不仅在专业技术领域可以为企业技术进步提供帮助，在创造和拓展市场方面也能起到积极作用。目前，在节能环保方面，学术团体的影响力已经越来越大。体育团体对于相关产业的影响力是很大的，比如健身运动可以影响健身器材、服装鞋帽等的生产和品牌的发展。公益团体在近几年发展较快，特别是为关注社会公益事业、具有社会责任的企业在大众中树立良好形象起着积极作用。3.人才观念人力资源的发展变化对于企业的影响是很关键的，不仅是管理者队伍
31、和员工的整体素质，还有顾客的发展变化，都与此密切相关。教育水平和人才观念是其中很重要的因素。从“读书无用”发展到“唯有读书高”，我国的教育发展有了翻天覆地的变化，大量的接受高等教育的人才队伍推动了企业的发展。同时，顾客的消费观念和行为也随着教育水平的提高，有了很大发展。目前的问题是，在技术工人队伍的成长方面，由于受到狭隘的教育思想影响，技术工人缺乏健康发展的土壤，造成这一类人才紧缺。（二）文化环境文化是人类社会所拥有的知识、信仰、道德、习惯和其他才能与偏好的综合体。从总体，上看，文化环境的变化是缓慢的，但就一段时间（如相隔10年、20年）比较，其变化还是明显，的，尤其是物质文化的改变。一个40
32、岁的人再回顾20年前的事物与人们的行为，必然会感叹文化变化的快速。文化的不断演进对企业而言是一项重要的影响因素。人类学家早就指出，文化的不同将反映出价值观的差异，从而影响企业经营的方法。1.对权威及部属的看法我国传统文化尊重中央集权，比较讲究部下的忠诚、服从，此种文化对行政管理和维护国家的统一是非常有效的；但在大型、复杂的企业组织里，效果并非最佳。从现代企业管理的发展趋势看，大型企业更需要分权、尊重下级、民主和参与精神。2.机构间的合作精神中国传统文化缺乏“合作”的要素，这可能是中国漫长的封建社会统治，不允许人们组，织起来、中国农民祖祖辈辈养成了一家一户的个体劳作等原因所造成的。一个有益于企业
33、，管理的文化应该是企业组织、政府机构、教育机构及各社会团体相互密切合作，形成社会化的环境，使全国成为一个“公司”。在这方面，日本树立了一个良好的榜样。尽管日本的企业众多，为了各自的利益相互竞争，但在对外贸易、涉及民族利益时却抱成一团，如同一个公司，确切地说是一个坚实的“联合体”。3.追求团体成就并努力工作的态度高度追求精神上的成就并努力于个人工作岗位的态度，是社会文化的一个重要方面；越是倾向于全心致力于团体成就的文化，就越有助于现代企业的经营，同时个人若能时刻思考如何贡献于工作岗位，而非只想靠岗位混日领薪，企业的发展也会更有希望。中国的传统文化鼓励个人努力于工作岗位。中国人的勤奋、耐心举世闻名
34、。个人工作努力也许为物质生活而为，也许为心理成就所动，但若能再培养高度追求团体成就的精神，则是一个企业乃至整个社会所追求的文化。4.社会阶层及就业迁移性从贵族世袭到靠能力竞争的社会文化变迁，非常有利于企业的发展。海纳百川，大批高校毕业生进入城市就业，其文化融合不仅有助于社会的发展进步、促进了市场繁荣，也推动了企业的健康成长。5.追求财富及物质享受的态度财富只是人类成就的一种表现，它是引导人们勤奋工作、发展经济、提高生活水平的原始动力。中国政府正在引导人民奔小康，先后出台一系列发展经济的政策，鼓励人们创造财富，允许一部分人、一部分地区通过自己的劳动先富裕起来，并最终带动全国人民达到共同，富裕的目
35、的。无疑，这些做法对推进现代社会文化和现代企业发展十分有益。6.追求改变与冒险的态度现代企业成功的要素之一，就是创新、改变与冒险突破。企业是在市场竞争中求生存、求发展的。企业在竞争压力的困境里，最佳的解围策略就是集中力量于战略点的突破创新，优势是在变化中形成和发展的。在不断扩大对外开放的我国，物质文明、精神文明和政治文明并重向前发展，东西方文，化交织在一起，互融着、碰撞着、影响着人们的心理和行为，许多人的生活价值观念正在发生着变化，有些人的价值观念甚至发生了方向性的变化。作为现代企业管理者，应该密切注意文化变化的新趋向，因为它会影响企业的现在和将来。十四、 企业管理者的成败人生有成功，也会有失
36、败。成功当然值得庆贺，但失败并不需要垂头丧气。企业管理者不仅应该能够坦然面对成功，也应该能够坦然面对失败。坦然面对成功或失败是需要有一定能力的。具备这种能力的管理者才能在取得成功之后不骄傲、不目空一切、不自以为是、不忘乎所以。简言之，没有忘记自己是谁，能够冷静和从容地与大家分享成功的喜悦。具备这种能力的管理者也才能在遭遇失败之后不气馁、不心灰意懒、不唉声叹气、不一蹶不振，能够牢记自己的责任，积极分析失败的原因、吸取失败的教训、学习他人的成功经验，从而能够从失败的阴影和困境中从容地走出来，不仅能够避免重蹈覆辙，还在站起来后取得巨大成功。这是一种很重要的能力，是企业管理者必须具备的能力。成功是应该
37、庆贺的，但如果管理者缺乏理性认识成功的能力，因为成功而迷失方向和失去理智，那么就会上演“成功乃失败之母”的悲剧。对于企业而言，成功变成了失败的前奏，这实在是不应该发生的。同样的问题，失败本身也并不可怕，一次失败并不一定是致命的，可怕的是管理者缺乏正确认识失败的能力，在失败后放弃了追求，在失败中迷茫和颓废，这样的企业就没有希望可言，这才是真正致命的问题。所以，管理者的能力是不仅能够领导企业取得一次成功，还要能坚持不懈地不断取得成功；不仅能承受失败的痛苦和压力，更能够充满自信并鼓舞士气反败为胜。在这方面，中国的史玉柱和美国的乔布斯是两个典型人物，他们的成功与失败以及东山再起，都是典型的案例，值得管
38、理者们学习和借鉴。十五、 企业管理者的任务彼得，德鲁克很早就已经指出，那种将管理者仅仅喻为乐团指挥的说法是不充分的。因为乐团指挥可以依据作曲家的作品一乐谱来进行工作，而对于管理者而言，要求他（她）不仅具有类似乐团指挥的能力，还必须具备类似作曲家的能力，要制定决策并领导决策的实施。管理者要能够充分认识自己所扮演的角色，并结合组织的需求扮演好自己的角色，完成管理者角色必须承担的任务。企业管理者的根本任务是为企业创造出更好的绩效。为此，管理者首先要定义（制，定和明确）岗位的目标，并计划如何去实现这一目标。其次，管理者必须按计划的方案，组织资源来实现既定的目标。再次，管理者必须领导下属共同完成各项业务
39、，进而实现企业的目标。最后，管理者还必须对创造企业绩效过程中的偏离目标的问题实施控制。管理者必须认清实现企业目标的路径和测量绩效的方法，并告知员工，让他们明白要实施的控制及其意义，以获得全体员工对工作绩效的测量、分析、评估及纠正和改进活动的理解和支持。管理者每天面临着很多的问题要去解决，制定决策就成为管理者必不可少的工作。由于问题的性质不同，管理者的决策工作性质也有所不同。通常管理问题可分为结构良好问题和结构不良问题。所谓结构良好问题是指那些直观的、熟悉的（有过经验）和易确定的问题。比如，顾客退货、供应商不遵守合同、不合格品处理，等等。而所谓结构不良，问题是指那些不直观的、不全面的和信息含糊或
40、不完整的问题。比如，新产品市场战略、风险投资、例外问题，等等。当管理者遇到结构良好问题需要判定决策时，由于问题直观、处理目标明确，甚至一些情节也在预料之中，管理者没有必要费尽心机，每次都花大量时间和精力，可按既定的工作程序进行决策，这称为程序性决策。而当遇到全新的问题时，管理者没有事先准备的方法可循，必须经过较为复杂的分析、判断过程，这称为非程序性决策。管理者为提高企业管理效率，应尽可能地使决策工作程序化，为此，要减少结构不良问题，并尽可能地规范管理体系、完善管理工作程序。管理工作的标准化可以减少非程序性决策、提高管理工作效率，管理者必须加以重视，并积极推动。但是，由于管理工作的标准化会带来管
41、理者在部分领域中的自由度减少，管理者必须有充分的思想准备，并且要充分认识标准化能够降低不确定带来的风险和提高管理工作效率等方面的积极作用。但是，在管理标准化过程中，管理者已有的知识和经验是有限的，需要学习和体会新的知识和管理体系。即使企业管理的标准化程度已经很高，管理者仍然会面临结构不良问题需要去研究和决策，这就更需要补充新的知识和能力。停滞不前是管理者取得成功之后最容易犯的错误；成功的代价越高，管理者就越可能被以往的成功故步自封。所以，管理者的学习能力是很重要的。只有不断地学习，管理者才会发现前进道路上自己的不足和缺陷，才会更加清楚地认识学习和补充知识的重要意义。这样，就会在思想和行动上更加
42、努力、自觉地学习。所以，企业的各级管理者都要具备自觉学习的能力。十六、 有效组织管理的基本原则企业组织结构的权变性质使得人们难以从结构本身评价多个组织结构之间的优劣性。于是，管理研究人员从另外的角度突出了组织结构的评价标准。一般认为，为了提高组织效率，在组织管理中必须遵循下述十项基本原则。1.目标一致要保证组织上下目标一致，让组织目标为每个成员所了解，从而使组织的所有成员有一个共同的努力方向。2.集权与分权战略性的权力集中在最上层，战术性的权力尽量下放，以便发挥各层人员的自主性、灵活性和积极性。3.命令统一命令要统一，不能令出多门，造成下层无所适从。4.职权相称有职无权，无从尽职；有权无职，滥
43、用权力；职高于权，难以尽职；权高于职，干涉他人。权职相称，才能以权尽职。所谓权，主要体现为资源配置方面的力量。5.绝对责任委权使得下级负有对上级的责任，但任何时候上级都负有绝对的责任。6.专业化工作要精益求精，提高效率。所以，要提倡专业化与分工协作。7.机构精简在信息技术（IT）的支持下，组织设计可以复杂，但组织运作和表现形态必须简明，从而保证信息沟通（包括认知和共享）良好。8.管理幅度合理高层管理者直接领导的下级不宜过多，基层则相反，以提升指挥和协调的效率为原则。9.具有弹性组织结构应具有弹性空间，以便适应环境的各种变化。10.经济性投入产出比是一个效率的量纲，很重要，但更重要的是看效果。十
44、七、 权变组织理论考虑的影响因素1.组织规模随着组织规模的扩大，组织结构、组织控制和组织协调变得更正规和更复杂了，结果会使组织结构更为规范、组织关系更具有指导性。2.经营战略美国经济管理史学家钱德勒在其历史性著作战略与结构：美国工业公司史中通过对美国四个大企业的历史考察，提出了著名的论断，即企业的组织结构决定于战略，而战略又是对市场环境的反映。简化的因果链可表示为：市场一战略一结构，当然更准确地说还应有其他因素。组织模式是为组织目标和战略的实现服务的。不同的组织目标和战略，需要有与其相适应的组织模式。当组织目标及其经营战略发生了变化，组织的模式也应作出相应的调整。这些调整可以表现为组织中一些部
45、门的重新划分、新增或撤销，以及一些权责关系的变动和工作内容的重新计划。3.技术企业组织需要采用某种技术进行生产和管理，企业采用不同类别的生产技术一般会选择不同的组织结构与之相适应。管理技术的改进也会推进企业组织结构的变革。例如，IT技术的推广使得组织的管理幅度得到一定的增加，促使企业组织结构向扁平化方向发展，减少企业中层管理者的比例，并提升管理者快速反应的能力。4.成员个性有效的组织结构要同组织成员的个性和愿望相一致，因为不同的人对待组织的原则、政策、程序和控制方法的态度是不同的。比如，青年人希望组织为他们考虑较多的弹性，年长资深者则愿意接受严格的规章制度；受过良好教育的人能很快熟悉工作，并且
46、更自觉和有效，而缺乏教育的人往往需要有严格的指导，否则就会手足无措。一般讲，凡不希望参与和不依赖别人鼓励、有较强独立工作能力的人，喜欢比较正规的组织结构和激励模式；而希望相互参与和依赖内在激励的人，则比较喜欢参与性的组织结构和比较轻松欢快的激励模式。随着“90后”员工的加盟，企业文化的多元化趋势已经明显，权变更为重要。5.目标一致性当组织目标与成员目标比较一致时，强调参与性是比较适宜的。但是，如果组织目标与成员目标有分歧，则必须更多地依靠外部控制和正规结构来保证适当的控制。针对组织与员工是否志同道合的评估将成为人力资源管理的关键。6.系统状态当组织的状态不佳时，需要强调正规的结构和严格的指导，
47、以纠正和挽救系统的不平衡状态。当组织的状态正常和稳定时，则可以较多地采用参与性的组织模式，以更好地发挥资源价值。7.决策层次不同性质的决策应采取不同的处理方法。有些决策可以放在基层制定，并强调参与性；而有些决策必须在上层制定，有时还必须强调“防火墙”，以摆脱“噪声”干扰。8.环境稳定性外部环境是组织具有稳定的组织结构、工作内容、工作方法的重要外部条件。环境不稳定，组织结构、工作内容、工作方法都要相应变化，一切会变得复杂化。不同的工作内容，受环境变化的影响也不同，从而使协调和沟通工作变得更加重要。为了保证组织效率和有效性，组织模式的稳定性和适变性都是不可缺少的。一般认为，在相对稳定的经营环境下，组织结构可以更正规化、正式化；在环境不确定性较高的情况下，组织结构应该是更为精干和灵活的。在互联网时代，规范组织结构将是一个艰巨任务，一切的规范都可能是相对的，而改变却是绝对的，由此提升了权变的重要性。十八、 事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的。它是一种高度（层）集权下的分权管理体制，适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是一些大型公司所采用的组织形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原材料