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1、泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划智能交互显示设备项目智能交互显示设备项目工程组织与管理计划工程组织与管理计划xxxxxx（集团）有限公司（集团）有限公司泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划目录目录一、人员吸纳.4二、组织计划制订的方法与工具.7三、组织计划制订的方法与工具.8四、项目团队考核.9五、项目团队能力培育.13六、项目管理组织结构的变化与组织结构的优化.24七、项目式.25八、工程项目前期阶段质量管理的方法.27九、前期阶段质量管理的依据和标准.29十、试运行阶段业主和承包方质量管理的工作内容.33十一、试运行阶段工程咨询单位质量管理的工作内容.35十二、公司概况
2、.37公司合并资产负债表主要数据.37公司合并利润表主要数据.37十三、项目基本情况.38十四、项目进度计划.40项目实施进度计划一览表.41十五、投资计划.42建设投资估算表.44建设期利息估算表.45流动资金估算表.47总投资及构成一览表.48项目投资计划与资金筹措一览表.49泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划一、人员吸纳人员吸纳(一）人员吸纳的依据人员吸纳的依据主要有以下几方面：（1）人员配备计划。人员配备计划在前文已做了介绍。（2）可吸纳人力资源情况。主要包括：以前的经验这些个人或小组是否做过类似或相关的项目？如果做过，那么做得怎样
3、？个人兴趣这些个人或小组对这一项目中的工作是否有兴趣？个人特点这些个人或小组是否可能组成项目团队并一起很好地工作？可得到的程度在必要的时间段内，最希望得到的个人或小组是否可以得到？（3）招聘惯例。任何一个组织，包括项目都可能有自己的获取人员的政策、规定和程序。这些存在的政策、规定与程序是人员获取过程中应当遵守和考虑的。比如对学历的要求、对专业技术偏重程度等，这些要求往往成为一种惯例，对人员获取进程产生约束。(二）人员吸纳的工作内容泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划人员吸纳是指得到项目需要的人力资源（包括个人或小组），并将其安排到项目工作中的过程。在大多数情况下，最好的资源可能往往是不
4、可得到的。因而，项目管理团队在人员获取方面的工作重点是必须确保可得到的资源能满足项目的需要。人员来源分析。项目团队的成员不一定是项目所在公司的人员，由于项目的不同特点及需要，项目成员完全来自本部门或公司往往很难满足项目要求。事实上，对于工程项目而言，相当多的团队成员可能来自公司外部。因此在考虑项目团队成员时，除特殊情况要求项目团队成员必须全部由公司或部门内人员组成外，正常情况下，应首先以项目需求和项目进度与质量来考虑项目团队人员的组成。在工程项目的人力资源中，重要岗位的管理人员，特别是项目经理往往来自项目单位内部。一部分成员由外部专家组成，这些专家来自咨询单位的专家库中。使用现有的内部人员与使
5、用外部专家从项目本身的工作阶段来看，使用内部人员可以减少公司总成本费用的支出，因为内部人员的成本费用对于项目来说可能已经是“沉没成本”，无论其是否参加项目的工作，这部分费用都要投入，而外部聘请专家则需另付报酬。如果项目费用核算是完全独立的，从项目的角度看，内部人员参加项目团队则不一定会降低成本费用，需将两者加以比较才能确定。泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划人员吸纳的实施。在对项目团队人员的需求与可能来源分析的基础上，项目经理应根据团队成员具体不同来源情况，以不同的方式进行人员获取工作。对项目团队所需的人员进行排队对比，在质量同等或相近的情况下，以费用低者为先；在费用相同或相近的情况
6、下，以质量为先。按排队顺序与候选人进行接触，将其参加项目的工作内容、时间、费用等情况与候选人商谈，了解其参加项目工作的可能性，作出取舍。团队成员的确定。经过前面的工作，项目人力资源的吸纳阶段主要取得了两个成果：1)项目人员的安排。当人员已经稳妥地安排到项目工作中时，项目的人员配备就算完成。根据项目的需要，项目人员可以是全日工作，也可能是业余兼职，或兼而有之。2)项目团队名录。项目团队名录要包括所有项目团队成员和其他关键项目参与人。根据项目的需要，这个名录可以是正式的或非正式的，可以是简明的或详细的。(三）人员吸纳的基本方法预安排。在一些情况下，人员可能被预先安排好了。这种情形常发生在下述情况中
7、：1)项目是一个竞争性建议的结果，特别的人员已作为建议书的一部分被确定了。2)项目是一个内部服务项目，人员安泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划排在项目的有关批准文件中已被确定。3)项目委托方对项目人员有特殊要求，项目团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排。商谈。在大多数项目中，项目团队的人员吸纳必须通过商谈来解决。1）同公司内职能部门的负责人商谈，以确保项目能在必要的时间段内得到合适的熟练人员；2)对于稀缺专业或专业性很强的人力资源，在组成项目组织时有时需要同其他项目团队商谈。3)选拔作为一种特殊的商谈形式，在项目团队人员安排时也可能会被采用。选拔可以是部门内部，也可以是公司内部。
8、选拔的优点是成本低、易控制、情况好掌握；缺点是易受行政、人际关系等的干扰，来源范围可能相对窄一些。招聘。对于一个项目来说，招聘可用于取得特殊个人或组织提供的服务。项目组织为完成项目而临时缺少某类人员时也会采用招聘的方式。例如，项目决策时没有雇用这类专业的全日制人员，或所有的适宜人员都被安排满足其他项目需要了，或由于其他一些情况。招聘可以是全社会招聘，也可以是内部招聘，其好处在于资源来源广，可供选择的余地大；缺点是成本高，需解决的相关问题可能比较多，特别是外部招聘。二、组织计划制订的方法与工具组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。泓域/智能交互显示设备项
9、目工程组织与管理计划(一）模板虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制定。(二）人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。三、组织计划制订的方法与工具组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订的方法和
10、工具有模板和人力资源管理实践。(一）模板虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制定。泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划(二）人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。四、项目团队考核项目团队
11、考核(一）考核的作用对团队成员进行考核是项目经理加强团队管理的重要方法之一。其主要作用有：1.有利于加强成员的团队意识。团队作为集体必须有其自己的行为准则与规章制度。在团队成员考核的内容中有一方面就是考核团队成员对团队规定的执行情况；通过这方面的考核提醒每一个被考核人：“你是这个团队的成员，你的行为要对团队负责”，从命强化成员的团队意识。2.时刻提醒团队成员要完成的任务。通过整个团队及每个团队成员任务完成情况的考核，提醒团队成员任务在身，要抓紧工作，保证工作进度与工作质量的完成。调动成员积极性。考核的成效之一就是会产生激励效果，使团队成员之间有竞争感和压力感。同时，考核的泓域/智能交互显示设备
12、项目工程组织与管理计划结果又是奖惩的重要依据，奖励先进，鞭策后进，进一步提高团队成员奋进的积极性。3.提高成员工作效率。考核会促使团队成员科学安排自己的工作，克服工作中的困难，合理地解决工作中的问题，提高工作效率。4.保证项目目标的实现。对团队成员的考核是保证项目按进度计划和工作质量标准完成工作任务的重要途径，是保证项目目标实现的有效手段。(二）考核的内容对项目团队成员考核的内容主要有工作效率、工作纪律、工作质量、工作成本四个方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成员在规定的时间内完成工作任务的情况，考核的主要目的是为了保证项目进度计划的顺利完成。工作纪律。工作纪律考核主要是考核成员遵守团队工
13、作纪律的情况，其主要目的是为团队工作任务的完成提供保障。同时，保证团队良好的精神面貌与工作热情，促进团队精神的形成。工作质量。工作质量考核主要是为保证项目工作质量目标的良好完成。通过平时的质量考核，消除和纠正项目工作质量方面的问题，避免由于平时工作质量的疏忽而影响项目的整体质量。泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划工作成本。工作成本考核的主要目的是为了促使成员尽量降低费用支出，保证项目尽可能在规定的费用预算计划内完成项目工作，以保证项目预期经济效益的实现。在实际应用中，以上考核内容应视项目情况，而各有侧重，不可千篇一律。(三）考核方式对团队成员考核的方式有很多，在实际工程项目管理中通常
14、采用以下方面：1.任务跟踪。每个项目都有自己的进度计划，在某一时刻每个团队成员应完成哪些任务、团队项目进展应达到哪一阶段，项目经理要经常进行进度跟踪，以便掌握动态，发现问题及时调整。在进行进度跟踪的同时，还要进行质量跟踪与费用跟踪，即对完成的每一项工作任务进行质量与费用的了解与检查，将其与工作要求和费用预算进行比较。具体方法可采用横道图、网络图等技术手段。2.平时抽查。在每一项目阶段，项目经理还要注意对项目情况的抽查，主要是进度、质量及工作纪律等，以掌握第一手情况。抽查可采取询问、现场观看等方式。如果项目的工作周期较长，项目经理的平时抽查就格外重要。在实际工作中，进行抽查时要注意以下几个问泓域
15、/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划题：与其他工作结合进行。如情况碰头会，工作总结会等。尊重被抽查人。频率要适度，要因人而宜、因事而宜。3.阶段总结汇报。阶段总结汇报是督促项目成员或子部门将项目一段时期的工作成果全面认真地进行总结分析的一种方法，既可使各部门发现问题、总结经验，又可通过相互交流使大家取长补短、相互促进。具体操作时，要注意避免形式主义，讲究实效，事先要做好准备工作。4.征求客户意见。这是一种考核控制的有效方法。项目团队的工作目的就是为了完成好顾客的委托任务，项目团队的工作质量最后必须经受得起委托方的检验。因此，经常与客户进行有效的沟通，可以从另一个角度了解成员的工作情况，征求
16、客户对项目的意见是保证项目根本目标实现的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意见，要有具体内容和诚意；同时也要注意征求意见的时间性，不可过于频繁，以免产生副作用。5.问题征询。问题征询是指征求第三方对项目团队的意见，从中发现问题。项目团队的外部有许多项目相关人，如公司职能部门、公司高层等。有些问题项目经理在团队内部可能无法看到，或看不清楚，但第三方从客观的角度就会比较清晰。经常征询他们对项目团队的意见对项目经理更好地把握团队、控制项目进展会有很大的益处。泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划6.成员互评。项目团队成员之间相互评价是了解项目成员工作状况的一种方式。其优点是可以从多方面、多角
17、度了解项目团队成员的情况，特别是平时不易了解到的情况。但这种方式也有许多不足，如果处理不好，容易造成成员之间为个人利益而达成私下互相吹捧的默契，或相互攻击，影垧团队精神，而且有时评价意见也不一定真实和符合客观实际。(四）考核的管理1.考核结果的分析。对考核结果要进行客观认真的分析，考核结果有的真实，但有的虚假，要注意鉴别。对发现的问题要及时找出产生问题的原因，并采取适当的措施进行应对。2.考核分析结果的记录。考核的结果应及时记录在案，将分析结论与采取的措施进行记载，以便将来进行分析对比。3.结果的反馈与工作调整。考核的结果要通过恰当的方式与被考核人见面，以利于其工作的改进和提高。对考核结果证明
18、确实不适合原工作安排的团队成员，要及时进行调整，以保证项目目标的实现。4.结果的使用。一个好的项目经理应注意积累自己负责的每个项目的团队成员的考核情况，发现总结其特点和长短之处，以便从中发现与筛选出适合自己未来工作需要的团队候选人。五、项目团队能力培育项目团队能力培育泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划(一）项目团队能力培育目的项目团队能力的培育包括两个方面：一是提高项目参与者个人的贡献力；二是提高项目团队整体能力。个人能力在管理和技术方面的提高是项目团队发展的基础。为了使项目团队能力满足项目要求，团队作为一个完整的整体来开发是项目团队实现预定目标的关键。(二）项目团队能力培育方法团队
19、能力内容很广泛，不但包括项目工作中所需的各种专业技术能力，团队成员的应变能力、克服困难的能力，成员间协调与配合的能力，还有团队成员特别是项目中的各专业或子项负责人的管理与领导能力，以及自我提高和独立解决问题的能力等。团队发展的技巧与方法就是为提高项目团队整体及其成员这些能力而总结出来的途径与手段。1.改善环境工作环境是指团队成员工作地点的周围情况和工作条件。工作环境可以影响团队成员能力的发挥与调动。一个良好的工作环境可以使团队成员有良好、健康的工作热情，可以使人产生工作的愿望，是使团队保持和发展工作动力的一个很重要的方面。因此，作为团队的负责人应注意通过改善团队的工作环境来提高团队的整体工作质
20、量与效率，特别是对于工作周期较长的项目。泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划2.培训培训包括为提高项目团队技能、知识和能力而设计的所有活动。项目培训可以是正式的，具体方法包括：讲授法、会议法、小组讨论法、角色扮演法、行动学习法、案例研究法、游戏活动法及敏感性训练法等。工程项目管理中对团队成员的培训，相对于单位人力资源部门的培训而言要简单一些，但更为实用，主要分为工作初期培训与工作中培训。1)项目开展初期的培训在项目工作正式开展前，项目经理要通过不同的方式对项目团队成员进行短期培训。这种培训可能是几天，也可能是几小时。培训的目的主要是解决对项目的认识、项目的工作方法、工作要求、工作计划、
21、相互分工、如何相互合作等。具体的培训时间、工作量和培训内容等要根据项目的具体情况酌定。这种工作前培训的负责人一般是项目经理，有时也请项目委托方进行必要的说明与讲解。对于新手的培训还要安排一些基础知识及工作要求方面的内容。2)项目工作中的培训项目工作中的培训是指在项目进行当中针对工作中遇到的问题而进行的短期而富有针对性的培训。这种培训的主讲人往往是请来的专泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划家，也可能是团队内部成员。比如对一项新技术的培训、对某一思维方式的培训等。对于这种工作中的项目培训要注重实际成效，切忌只讲形式、不求效果，否则不但增加项目费用支出，还可能对项目团队文化与团队精神的形成
22、产生不利的影响，进而影响项目工作效率和项目的工作质量。3)人员配合训练人员配合训练是为了加快团队成员之间的了解，提高团队之间的默契性、互动性及协调能力而设计和组织的训练性活动。例如将全部或大部分项目团队成员放在同一个不具备基本生活条件的自然地点，让他们自己去安排生活，在特殊环境下学会相互依存和相互适应，或想办法去改善生活条件等等，以提高作为一个团队整体的行动能力。升展团队建设性活动开展项目团队建设性活动是指以提高项目团队的能力而设计和组织的，让团队成员通过参与使能力得以提高的团队活动。这种团队建设性活动有很多，包括为改进项目团队的管理而设计的活动，为改进项目团队完成能力而专门设计的活动，为提高
23、项目团队成员有关基本知识水平而组织的一些活动等等。团队建设性活动还可以结合团队的实际工作进行，例如，让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成员参与团队计划的制订过程；让那些没有管理能力和处理问题经验的泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划项目团队成员参加制订暴露和解决矛盾的一些基本规则的过程；请一个没有主持过会议的团队成员主持一个 5 分钟的会议日程表调整会等等。另外，还可以搞一个正规的工作检查会议，或专业性的经验交流等。通过这些活动的开展，将有利于改善团队成员之间的人际关系，提高其对团队工作的参与热情，激活其内在潜能。评价评价是指对员工的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行调查与评定
24、。正确地开展评价可以使团队内形成良好的团队精神和团队文化，可以树立正确的是非标准，可以让人产生成就与荣誉感，从而使团队成员能够在一种竞争的激励中产生工作动力，提高团队的整体能力。团队评价的具体方式可以采取指标考核、团队评议、自我评价等多种方式。评价是激励的一种方式，激励是指为激发人的动机，鼓励人们形成行为、从事某种活动而采取措施的过程。激励的目的是为了使人形成工作动力，也就是人们常说的调动积极性，它也是一种组织满足员工的需要、指导和强化其行为的过程，对于团队工作来说是不可或缺的重要内容。泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划团队建设与管理的理论基础主要包括：需要层次理论、X 和 Y 理论
25、、双因素理论这三种最基本的激励理论，以及成就需要理论和公平理论等。需要层次理论美国心理学家马斯洛的需要层次论认为，每个人都有着多种层次的需要。常见的马斯洛需要层次论是五层次论，后来马斯洛又将该理论扩展为更加完善的七层次论。即:生理需要。指对维持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方面的需要。安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理危险、伤害的需要。社交需要。指归属感，即希望得到伙伴、友谊、爱情以及归属于某一组织的需要。尊重需要。分为内部和外部两个方面：内部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人尊重自己的需要，如地位、认可和关注。求知需要。是指好奇心、求知欲、探索心理以及对事物
26、的认知和理解的需要。审美需要。是指由对匀称、整齐、和谐、鲜艳、美丽等事物的追求而引起的心理满足需要。自我实现需要。是指希望施展个人抱负和有所成就的需要，包括能够获得个人发展和发挥自己的潜能。马斯洛认为，当某一层次的需要得到满足以后，下一层次的需要就会产生，而已经得到满足的需要也就不再成为行为的诱因。泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划英国管理学家兰伯格将需要七层次论进一步划分为自我关注、对团队贡献（外部需要）和对自我贡献（内部需要）三大方面，并分析了其被否定后的状态，具有一定的实用性。X 理论和 Y 理论.美国管理学家麦格雷戈提出管理者对员工持有两种相反的人性假设：一种是 X 理论，另
27、一种是 Y 理论。管理者基于这两种人性假设来确定对待员工的管理方法。持有 X 理论的管理者是把人看作“经济人”，该理论的内容如下：工作给员工带来较强的负效用，员工天生不喜欢工作；管理者必须通过强制、控制或惩罚员工来迫使他们按照组织的目标行事；员工不愿意主动承担责任，并且尽可能地寻求指导和接受指挥；大多数员工没有什么进取心，非常重视在工作中获取安全感。持有 Y 理论的管理者是把人看作“社会人”，该理论的内容如下：工作能给员工带来一定的正效用，员工把工作当成一件快乐的事；员工能够自我引导、自我学习、自我控制，以实现自己对工作的承诺；大多数员工能学会承担责任，甚至积极要求承担更大的责任；员工普遍具有
28、自主决策能力，不只是管理者具有这种能力。将需要层次理论与人性假设理论对比可以看出，X 理论对应的是员工的较低级层次的需要，Y 理论对应的是员工的较高层次的需要。因泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划此，在团队管理中，要区分团队成员的个人状况和工作情境，进行差异化管理。双因素理论双因素理论是由美国行为学家弗雷德里克.赫兹伯格提出的。他发现影响人的积极性的需要因素主要可以划分为“保健”和“激励”两大部分，因而该理论也被称为“激励一保健因素理论”，简称“双因素理论”。所谓保健因素，是指让人们对工作不满意状态消除的过程中发挥重要作用的因素。工作过程中的保健因素必不可少，通常包括：公司政策管理、
29、监督、工资、同事关系、工作条件等。赫兹伯格认为，尽管这些因素不能直接起到激励员工的作用，但如果它们不能得到满足，会使员工产生较大的不满。因此，提供充足的保健因素，是进行团队建设与管理的必要前提。所谓激励因素，.是指员工的工作富有挑战性和自主性，员工具有责任感和成就感，其工作成绩能够得到认可和弘扬，能够实现个人发展等方面的因素。激励因素增加会带来工作积极性和工作业缋的增加。激励因素如果得到满足，将会极大地激发员工的工作热情，具有持久性和稳定性。激励因素对单个团队成员及整个团队的发展都具有重大影响，因此，激励理论是团队建设与管理的重点内容。泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划成就需要理论美
30、国行为科学家戴维.麦克利兰提出了一种以人的成就需要为中心的理论。该理论认为，在人的生理需要基本得到满足的条件下，人们还有三种需要，即权力需要、友谊需要和成就需要。权力需要是指影响、控制、指挥别人行为的需要；友谊需要是指人们建立友好和亲密的人际关系的意愿，也被看作是“合群”需要，它构成团队的心理基础;成就需要是指人们追求卓越、争取成功的内部驱动力。成就需要是最重要的需要，它的高低对一个人、一个组织以致一个国家的成长和发展都起着特别重要的作用。不同的人对权力、友谊和成就需要的排列顺序和所占比重都会有所不同，人们的行为主要决定于被环境激起的那些需要。具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任，能够获得工作
31、反馈以及具有适度冒险性的工作环境；具有高成就需要者不一定是优秀的管理者，出色的总经理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可以通过培训来激发。在团队中，可以选拔具有高成就需要的人，通过成就培训来对团队成员进行开发。公平理论美国行为科学家亚当斯提出了著名的公平理论，系统地分析了员工的报酬与劳动积极性之间的关系。基本思想是：员工对他所得的报泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划酬是否满意不仅要看绝对值，而且要看相对值，即每个人在将自己目前的报酬水平和贡献比率与自己过去的情况进行纵向比较的同时，也与别人进行横向比较。当两者的比值相等时，个人就会感到公平满意；如果比值小于自己过去的情况，就会产
32、生不公平的感觉；而如果在同等工作的情况下，自己的报酬小于他人的报酬，不公平感就更为明显。当个人感到公平时，就会心情舒畅，努力工作，否则就会影响工作情绪。根据公平理论，组织中管理人员须对员工的各种投入给予恰如其分的承认，并通过合适的劳动报酬体现出来。否则，员工因为对报酬不满意，就会对工作失去动力和积极性，并会产生一系列不良后果。团队激励的方法团队激励方法通常包括竞争激励、奖励激励、个人发展激励和薪酬激励。竞争激励。竞争可以刺激团队成员的进取心，使他们发挥更多的潜能，使团队表现越来越出色。团队中竞争激励的目的是鼓励先进，激励后进，不是简单地优胜劣汰。常用的方法包括竞赛、职位竞选等。泓域/智能交互显
33、示设备项目工程组织与管理计划奖励激励。奖励有时比竞争或压力更能影响团队成员的行为，但要恰到好处，否则可能适得其反。奖励激励的方式通常有：奖励旅游或休假，增加津贴或福利，以及奖励股份或期权等。个人发展激励。个人发展激励是团队发展中为团队成员自我发展所提供的成长空间与机会。这在团队管理中是最好的激励方式，具有长久、持续、稳定的特点。常用的方法主要有：职业发展计划、目标激励、晋升与增加责任、培训、组织荣誉等。薪酬激励。良好的薪酬激励机制不但能为团队成员提供生活需要的满足，还能传递团队追求的方向目标，更是个人价值的体现形式，是创造良好团队环境的关键因素。通常包括基本薪酬、个人和团队导向的薪酬激励、团队
34、整体目标的薪酬激励等方面。5.外部反馈前面所说的项目人员配备、项目计划、项目执行报告都只反映了项目内部对团队发展的要求，除此之外，项目团队还必须对照项目之外的期望进行定期检查，使项目团队建设尽可能符合团队外部对其发展的期望。在外部反馈的信息中，主要包括委托方的要求，项目团队领导层的意见及其他相关客户的评价与建议等。6.调整泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划项目团队成员不是不可改变的，由于各种原因，项目团队成员表现不能满足项目的要求或不适应团队的环境时，项目经理不得不对项目团队成员进行调整。对这种调整项目经理要及早准备，及早发现问题，早做备选方案，以免影响项目工作的顺利开展。项目团队调
35、整的另一项内容是对团队内的分工进行调整，这种调整有时是为了更好地发挥团队成员的专长，或为了解决项目中的某一问题，也可能是为了化解团队成员之间出现的矛盾。无论哪一种调整，调整的目的都是为了使团队更适合项目工作的要求。六、项目管理组织结构的变化与组织结构的优化项目管理组织结构的变化与组织结构的优化(一）项目管理组织结构的变化前面介绍了四种项目管理组织结构形式，但基本的形式有三种，即职能式、矩阵式和项目式，复合式是前三种中的组合。我们知道，矩阵式是介于职能式与项目式之间的一种组织结构形式。其实在职能式与矩阵式之间、矩阵式与项目式之间并没有完全绝对的分界线，从长时间的角度上看更是如此。不同模式只是相对
36、差别，是随着项目团队中职能部门和专职人员的多少而表现出的不同管理组织结构形式。根据国际上项目管理资料的介绍，项目组织结构形式与项目内各类人员的情况可以用下面表格反映出来。泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划(二）管理组织结构的调整优化为保证工程项目的顺利进行，对项目的组织结构不要轻易进行调整，但在一些特殊情况下，对确实需要调整的还需及时调整，以免影响后续项目工作的完成。管理组织结构调整优化的原因。尽管在项目组织方案设计时进行了深入的工作，但由于各种原因，原采用的项目组织结构形式仍可能与项目工作目标出现矛盾，无法完成项目工作任务，在这种情况下必须进行组织再造。组织结构调整优化的原因通常有
37、：（1)项目主客观条件发生变化；（2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变；（3)实践证明，原组织结构方案不适合项目的开展。项目组织再造的原则。在项目组织再造时，除要遵循前面介绍的组织设计原则外，还要把握以下几点：（1)尽可能保持项目工作的连续性。（2)避免因人调整组织设置。（3)维护客户利益。（4)处理好调整的时机问题。（5)新组织一定要克服原组织下需解决的问题。此外，在考虑项目组织结构调整时还应时刻注意一点：即调整不一定是最佳方案，能不调则不调，能小调则不大调。七、项目式项目式(一）项目式的组织结构形式泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于
38、公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。(二）项目式组织结构的优点项目式管理组织结构的优点是：项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来。项目管理指令一致。命令主要来
39、自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划项目团队内部容易沟通。(三）项目式组织结构的缺点容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复配置与浪费。项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作考虑投人相
40、当的精力，影响项目的后期工作。由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。八、工程项目前期阶段质量管理的方法工程项目前期阶段质量管理的方法（一）建立咨询工作成果的质量评审制度建立质量评审制度是保证咨询成果质量合格和改进质量的重要手段。前期工作的咨询成果是一种软产品，通过评审可以吸取更多专家泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划的知识和智慧，不但可以及时发现不合理、不科学的地方，而且可以优化咨询成果，提高咨询质量。（二）开展工程咨询成果质量评审1.内部
41、评审（1）项目团队组织的内部评审。项目经理是项目质量管理的负责人，项目咨询工作完成以后，项目经理要组织本项目的参加人员对项目咨询成果进行自我评审。依据项目质量要求，逐项进行自我检查，发现不符合质量要求的地方，要进行加工修正，达到标准要求。（2）工程咨询单位领导组织的内部评审。由工程咨询单位行政、技术、业务主管领导参加，也可邀请委托方各有关部门参加，由项目经理作汇报。根据需要，还可以邀请社会上的专家参加。评审中发现的问题，应在企业业务技术领导的直接指导下进行修改完善，使其达到或超过质量标准。2.外部评审（1）业主组织评审。业主邀请社会上的专家、学者、各有关单位的行政领导对工程咨询单位提供的咨询成
42、果进行评审。特殊情况下，还可以邀请国外专家参加评审。评审的主要内容就是根据合同文件和国家一系列规定，审查咨询成果是否满足国家和投资业主的要求。如果不满足，业主要求工程咨询单位进一步改进，使其达到要求。如果泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划满足要求，业主就要接收咨询成果，工程咨询单位也就完成了咨询任务。（2）委托第三方评审。委托另外一家咨询单位进行评审，主要目的是审查咨询报告是否存在问题并进行相应优化，以进一步提高投资效益。九、前期阶段质量管理的依据和标准前期阶段质量管理的依据和标准工程项目前期阶段的工作，主要是在调查研究的基础上编写项目建议书、可行生研究报告、咨询评估报告等。前期工作
43、一般是由业主委托工程咨询单位去做，咨询成果经评审后由业主或报经有关单位决策。工作质量主要体现在可行性研究报告中，报告对工程项目规模、建设内容、产品构成的分析及市场分析、技术水平分析、风险分析、财务分析、经济效益和社会效益分析、环境效益分析等是否深入全面，计算是否准确可靠，各项数据是否符合实际等，都对工程项目的成败具有重要影响。（）前期阶段质量管理依据为了保证前期工作优质高效，在前期工作开始前，工程咨询单位要制定质量工作目标。制定质量目标的依据包括：国家法律、法规、产业政策和有关部门关于编制可行性研究报告内容和深度的规定。前泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划期阶段的质量管理工作主要围绕
44、质量目标控制而展开，因此，这些依据也是质量管理工作的依据。对于工业建设项目，前期工作的质量目标至少应包括：贯彻宏观调控政策、市场调查分析、多方案比选、经济分析、风险分析、生态环境影响论证六项目标。在六项目标之下还包含 27 个子目标，主要有：贯彻宏观调控政策子目标：建设项目的必要性及利用现有基础的可能性论证、经济规模论证、优化结构论证、提高技术水平论证、合理布局论证等。市场调查分析子目标：对产品和原材料供求历史及现状调查，市场影响因素调查分析、市场预测和预测方法选择、产品规模合理性论证、制定营销战略等。一多方案比选子目标：厂址和外部配套条件论证、技术方案比选，实施方案比选。经济分析子目标：投资
45、估算编制的准确性、产品成本估算依据可靠性、销售收入估算可靠性、效益估算可靠性、资金落实论证情况等。泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划风险分析子目标：经营风险分析、管理风险分析（包括对主要经营人员的资历和能力的了解分析）、财务及金融风险分析、政策风险分析等。生态环境影响论证子目标：环境影响评价、制定环境治理措施、节能、节水、节约土地和安全、消防、职业卫生等论证情况。（二）前期阶段质量管理标准质量管理标准是衡量工程咨询成果质量的准绳，应该是科学的、合理的、可操作的。设立标准的基本原则是：凡是能实行定量考核的，尽可能采用定量标准；不能定量考核的，要有明确的定性要求。要把是否坚持科学发展观，
46、坚持“客观、公正、科学、可靠”的原则，能否真实、全面地反映工程项目的有利和不利因素作为评价质量的重要标准。比如工程项目可行性研究报告，必须是一份资料翔实，有汤刻分析、有重要价值的科学报告，不一定得出可行的结论才是优秀成果。凡是能客观地、真实地分析项目利弊，只要结论是科学合理的，得出可行或者不可行的结论，都可以评为优秀成果。但是，对前期工作的工程咨询成果，绝大多数是很难用定量标准来衡量和评的，这就要求有一套定性的评价标准来进行评价。不同性质、不同类型的工程项目，其目标和评价标准有所不同，但一般应考虑下列四个方面的要求：泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划1.工程咨询成黑必须符合国家要求咨
47、询成果首先要符合科学发展观，符合国家宏观经济调控政策、产业发展政策、绿色低碳政策、可持续发展政策的要求，符合国家和部门颁发的法律、法规、规范、标准等要求，2.工程咨询成黑必须符合国民经济和社会事业发展的根本利益工程咨询成果质量，将影响工程项目建成后的社会、环境效益。许多工程项目关系到国民经济、社会事业的发展和人民生活的利益。所以，工程咨询成果必须有利于社会公共利益和有利于人民生活利益，有利于保持和改善生态环境。3.工程咨询成果必须符合业主的要求业主是投资主体，投资目的是要获得投资效益。业主的质量要求都明确规定在合同之中。工程咨询单位必须认真执行合同，严格按合同要求办事，按合同规定向业主交付合格
48、的咨询成果，使业主满意。4.工程咨询成黑要满足建设各相关方的要求一个大型工程项目有多个参与方参加工作，工程咨询成果必须具有可操作性，并且通过咨询成果的实施，使各参与方都能获得利益，充分发挥和调动各参与方的积极性和创造性，这样才能保证工程咨询成果的质量泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划为了推动工程咨询成果的质量评价，中国工程咨询协会制定了工程咨询成果质量评价办法，对建设项目可行性研究报告的评价目标、标准和方法作出了具体规定。要求工业建设项目可行性研究报告的质量评价目标至少包括贯彻宏观调控政策、市场调查分析、多方案比选、经济分析、风险分析、生态环境影响论证 6 个方面的 27 个子目标，
49、并对这 27 个子目标按优秀、良好、合格、不合格 4 个质量等级制定了评价标准。其他行业的建设项目可行性研究报告的质量目标、子目标和评价标准，可根据行业情况进行适当增减。十、试运行阶段业主和承包方质量管理的工作内容试运行阶段业主和承包方质量管理的工作内容（一）试运行准备阶段质量管理工作1.编制试运行计划和方案。承包方负责编制试运行计划和操作手册，明确试运行过程的质量控制点和合格标准，业主方负责提供试运行所需各种资源。业主方根据承包方的试运行计划和各种资源的供应落实情况编制试运行方案，并取得承包方试运行经理的确认后发布实施。对于采用专利技术或邀请有关单位参与试运行时，试运行方案还应征求专利权人或
50、邀请单位的意见，2.落实准备工作。承包方负责试运行现场的各项准备工作，包括现场清理、设备、管道内外部的清理以及电气、仪表等调试。确认各泓域/智能交互显示设备项目工程组织与管理计划项准备工作已经完成，并达到规定的标准。业主方负责落实供应的资源，包括原材料、备品配件、燃料、水、电的供应。承包方要检查其质量和供应情况，以确认符合设计文件和试运行进度的要求。3.做好安全保障工作。试运行范围内的安全设施（如禁区的设置、系统之间的隔离、防毒、防火设施以及应急措施等）由业主方组织实施，承包方应指导、检查、确认其符合安全和其他规定。4.组织培训考核工作。试运行人员培训工作由业主方在承包方技术指导下组织。业主应