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1、泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标CTCT 设备公司设备公司企业使命和战略目标企业使命和战略目标目录目录一、产业环境分析.2二、CT 设备全球与中国市场概况.2三、必要性分析.3四、公司简介.4公司合并资产负债表主要数据.5公司合并利润表主要数据.5五、企业战略目标的含义与作用.6六、战略目标制定和选择的基本要求.7七、企业使命决策的内容和方案.9八、企业使命及其重要性.12九、企业经营战略管理的含义.14十、企业经营战略的层次体系.14十一、企业经营战略理论的形成与发展概述.19十二、企业经营战略理论的主要观点.20十三、法人治理.25十四、发展规划分析.38泓域/CT 设备公司企业使命
2、和战略目标一、产业环境分析产业环境分析宁夏回族自治区，简称宁，是中国 5 个自治区之一，首府银川。位于中国西北内陆地区，界于北纬 3514-3914，东经 10417-10939之间，东邻陕西，西、北接内蒙古，南连甘肃，宁夏回族自治区总面积 6.64 万平方公里，位于四大地理区划的西北地区。宁夏地形从西南向东北逐渐倾斜，丘陵沟壑林立，地形分为三大板块：北部引黄灌区、中部干旱带、南部山区。宁夏地处黄河水系，地势南高北低，呈阶梯状下降，全区属温带大陆性干旱、半干旱气候。截至 2018年末，宁夏回族自治区下辖 5 个地级市，9 个市辖区、2 个县级市、11个县；2019 年常住人口 694.66 万
3、人，实现地区生产总值 3705.18 亿元，其中第一产业 279.85 亿元，第二产业 1650.26 亿元，第三产业1775.07 亿元；人均生产总值 54094 元。二、CT 设备全球与中国市场概况设备全球与中国市场概况CT 是常用的诊断仪器，全球市场稳定增长。CT 原理是用 X 射线束对人体某部一定厚度的层面进行扫描，由探测器接收透过该层面的 X射线。具有扫描时间快、图像清晰的特点，可用于多种疾病的检查，在全球医院实现了广泛配置。欧美发达国家 CT 市场已经进入了相对成熟期，全球 CT 市场的主要增长动力来自亚太地区。2020 年全球 CT 系统市场规模达到约 135.3 亿美元，预计
4、2030 年将达到约 215.4 亿美泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标元，年复合增长率为 4.8%；其中，预计亚太地区的市场规模将在 2030年达到约 98.7 亿美元，2020-2030 年亚太地区市场规模的年复合增长率预计将达到 6.5%。中国人均 CT 保有量低，高端与经济型 CT 为主要增长点。2019年，中国每百万人 CT 保有量约为 18.2 台，仅为美国每百万人 CT 保有量的约三分之一。国产 CT 生产企业经过十多年的积累，于 2010 年前后正式实现主流 CT 机型的国产化，技术突破带来医学影像设备企业的快速发展。2019 年中国 CT 市场规模达到约 117.6 亿元
5、，2020 年在新冠疫情驱动下中国 CT 市场规模达到约 172.7 亿元，预计 2030 年将达到 290.5 亿元，年复合增长率为 5.3%。从产品的构成分析，64 排以下CT 国产化率已经超过 50%，而 64 排以上 CT 国产化率不到 10%。预计未来 64 排以上高端 CT 和针对下沉市场的经济型 CT 将会是中国市场的主要增长点。三、必要性分析必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流泓域/CT 设备公司企业使命和战
6、略目标动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、公司简介公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx 投资管理公司2、法定代表人：孙 xx3、注册资本：1380 万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx 市场监督管理局6、成立日期：2013-7-277、营业期限：2013-7-27 至无固定期限8、注册地址：xx 市 xx 区 xx（二）公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一
7、步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据公司合并资产负债表主要数据项目项目20202020 年年 1212
8、 月月20192019 年年 1212 月月20182018 年年 1212 月月资产总额10317.138253.707737.85负债总额3494.352795.482620.76股东权益合计6822.785458.225117.09公司合并利润表主要数据公司合并利润表主要数据项目项目20202020 年度年度20192019 年度年度20182018 年度年度营业收入27476.6221981.3020607.47营业利润4614.123691.303460.59利润总额4199.773359.823149.83泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标净利润3149.832456.8722
9、67.88归属于母公司所有者的净利润3149.832456.872267.88五、企业战略目标的含义与作用企业战略目标的含义与作用战略目标是企业使命和宗旨的具体化和定量化，它把企业经营的目的转化为多方面的、可以量化的具体指标，反映了企业经过一定时期的努力应达到的经营水平。战略目标构成企业经营战略的核心内容，是企业奋斗的纲领，也是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准。企业战略目标所表明的是企业在实现其使命过程中要达到的长期结果，其时限通常大 35 年。战略目标可以是定性的，也可以是定量的。正确的战略目标对企业的行为具有重大指导作用：（1）战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之
10、间的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展（2）战略目标明确了企业的努力方向，使企业使命具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实，避免落空。（3）战略目标是企业战略实施的指导原则，能使企业中的各项资源和力量集中起来，减少企业内部冲突，提高管理效率和经济效益。泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标（4）战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据。战略方案是实现战略目标的手段。有了战略目标，就为评价和优选战略方案提供了标准，同时，也为战略方案的实施结果提供了考核的依据，从而有利于促进经营战略的实现。六、战略目标制定和选择的基本要求战略目标制定和选择的基本要求（一）战略目标必须有科学
11、的依据企业的战略目标关系到企业未来的生存和发展，其能否实现决定着企业的兴衰存亡。因此，目标的制定和选择必须确保其严肃性和科学性，不能带有主观的臆想，更不能脱离客观实际，必须在全面、认真地分析企业内部条件和外部环境的基础上，按照经济发展的客观规律和实际可能，制定出企业未来发展的大纲。这就要求制定和选择目标的过程是一个上下结合、集思广益的过程，不能仅靠少数企业领导人。同时，制定和选择出的目标应经过企业内外专家的充分讨论和科学论证，使其能真正指导企业沿着正确的方向前进。（二）目标必须明确和具体，并规定完成期限企业制定的战略目标不能太笼统，更不能模糊不清，应尽可能地具体化和定量化，使决策者和执行者能够
12、有一个一致的理解。比如，“努力增加销售额”，就是一个模糊不清的目标；如果改为“在现有销售收入的基础上，今后五年内销售额每年递增 10%”，则是一个明确泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标而又具体的目标。对一些不宜定量或不能定量的指标，也应使其能够进行衡量。比如“努力提高企业的竞争能力”，不如改成“使企业在行业中的竞争地位从目前的排位第五提高到排位第三”，这个目标虽然没有定量，但它是可以衡量的，是针对市场占有率处于第三、第四位的企业进行追赶的，这有利于贯彻执行。（三）目标必须具有挑战性，并切实可行美国著名的企业管理专家彼得德鲁克指出：企业的目标应该定得高一些，使其具有挑战性和刺激性，这样才能激
13、发人类本性中所存在的竞争性本能。战略目标应体现企业奋发向上、不断进取的精神，应略高于企业和个人的能力，使其具有超前性和感召力，激励全体职工为更加美好的明天而努力工作。同时，又要防止高不可攀。挑战性与可行性相结合的办法是以企业的现实为基础，把目标的实现限定在主、客观条件所允许的范围内，使人们经过努力能够实现（四）目标应突出重点企业在新的战略期内要解决的问题往往有很多，但战略目标不宜太多，不能包罗万象，不能主次不分，应把决定企业兴衰存亡的关键性问题列入战略目标，以便明确主攻方向，并应分清主次、突出重点，指出哪些目标是关键性的、必须实现的，哪些目标是经过努力争泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标取
14、达到的。不同的企业可以根据本企业的特点，选择不同的重点目标。（五）目标应形成一个完整的体系战略目标是企业的整体目标。为保证其实现，应该根据总体目标的要求，制定出一系列相应的分目标。这些分目标之间，以及分目标与总目标之间，应具有内在的相关性，并形成一个完整的、相互配套的目标体系。这个完整的目标体系的结构如下：（1）从层次上看，战略目标应分成企业的总体目标、经营单位目标和职能部门目标等；（2）从时间上看，应分成长期目标（510 年）、中期目标（25 年）、短期目标（1 年和 1 年以下）；（3）从性质上看，应该将定量目标和定性目标相结合；（4）从内容上看，应列出哪些是企业的必保目标，即下限目标、最
15、低必须实现的目标，哪些是经过努力争取实现的期望目标，即上限目标。由此可见，企业的战略目标应以总体目标为核心，形成上下统一、时间衔接、内容配套、重点突出、定量与定性相结合的完整的目标体系。七、企业使命决策的内容和方案企业使命决策的内容和方案泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标（一）企业使命决策的内容企业使命决策主要包括以下六个方面的内容：（1）关于企业性质的确定。指企业对从事的经营事业、经营领域、经营活动所做出的选择，实际上就是对企业的行业和为之服务的市场定位进行决策。（2）关于企业成长方向的选择。当企业现在从事的经营领域进入成熟期或衰退期，现有产品的市场需求已近饱和或已开始下降，企业就需考虑
16、、研究进入新的经营领域和新的市场。（3）关于经营目的的确定。企业作为一个经济组织，一般有三个经济性目的，即长期生存、持续发展、盈利获取。这三者之间有时会存在矛盾，如企业有时会为了某些产品的短期利润投入大量资源，却放松了对另一些目前看来盈利不显著而长期获利颇丰的产品和技术的投入，严重影响了企业的持续发展。由此，需要妥善处理这三个目的的关系。（4）企业经营哲学的选择。企业经营哲学是指企业在经营活动中，对发生的各种关系的认识和态度的总和，是企业从事生产经营活动的基本指导思想，它是由一系列的观念所组成的，如经营观念、价值观念、市场观念、创新观念、效益观念、社会观念、发展观念等。企业对某一关系的认识和态
17、度，就是某一方面的经营观念。企业无论泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标是否已经认识到、自觉或不自觉，客观上都存在着自己的经营哲学。正确的经营哲学，能够引导企业走上兴旺发达之路。（5）企业经营方针的选择。企业经营方针是指企业为贯彻战略思想、实现战略目标、突出战略重点所确定的基本原则、指导方略和行动指针。经营方针是企业经营哲学的具体反映，是企业宗旨的表达方式。如企业在产品和服务质量上的“以优取胜”“以质取胜”的方针，在产品品种开发上“以新取胜”或“以品种求发展”的方针，等等。（6）企业社会责任的确定。企业面向市场，向顾客提供产品和服务，这是企业应对社会承担的首要责任，同时企业还需要承担保护消费
18、者权益、保护生态环境、提供更多就业机会、为社会公益事业助力的责任。（二）企业使命决策的方案企业使命决策，就是做出企业为什么样的顾客提供服务的选择。有顾客，就有市场。企业使命就是要发现顾客、创造市场。企业使命决策实质上就是企业目标市场的选择，有三种方案：（1）坚持企业原有使命的决策。即企业高层决定坚持原有的经营领域和服务方向，继续把原有的顾客作为自己的目标市场，坚持原有的企业使命。泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标（2）扩大企业使命的决策。即企业领导者在坚持原有使命的基础上，决定进一步扩大企业的使命，加重企业对社会所承担的责任，开辟新的经营事业和扩大服务领域、服务对象，把新的顾客作为企业新的
19、目标市场。（3）改变企业使命的决策。即为了适应新的环境、新的需求，企业领导者决定改变原有经营领域和原有服务方向，从原有领域撤退，开辟新的经营领域，重新选择新的顾客群作为企业今后的目标市场。八、企业使命及其重要性企业使命及其重要性（一）企业使命的含义企业使命，是指对企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所做出的规定，它反映着企业的经营目的、经营性质、经营范围、经营对象、经营任务和目标市场，提供了一个企业的存在目的及活动范围等方面的信息。企业使命要回答以下问题：（1）企业的事业是什么？（2）企业的顾客群是谁？（3）其顾客的需要是什么？（4）企业用什么特殊的能力
20、来满足顾客的需求？（5）如何看待股东、客户、员工、社会的利益？泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标可见，企业使命回答了企业为谁创造价值和创造什么样的价值，解答了企业存在的理由和价值。简单来说，企业使命要解决的问题就是“我们的业务是什么”（二）确定企业使命的重要性正确地确立企业使命意义重大，它是企业制定战略和目标的基础环节，是经营战略决策的首项内容，贯穿战略规划与执行的各个环节，关系着企业的生存和发展。它的重要作用主要表现在以下几个方面：（1）企业使命界定了企业存在的目的、活动的范围、所要服务的客户以及所要提供的产品和服务，规定了企业的发展方向和前进的道路。（2）企业使命是确定战略目标的前提。
21、只有明确地规定企业的使命，才能正确地制定企业合理而现实的战略目标。（3）企业使命是战略方案制定和选择的依据。在制定经营战略的过程中，要根据企业使命来确定自己的战略方针、战略重点，即合理地确定事业的先后顺序和关键活动。（4）企业使命是合理配置企业资源的基础。有了明确的企业使命，才能指导企业正确地分配企业有限的资源，保证主业，兼顾辅业，使主业兴旺发达，并带动辅业的发展。泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标九、企业经营战略管理的含义企业经营战略管理的含义关于企业经营战略管理的含义存在着两种不同的理解；一种称为狭义的经营战略管理，一种称为广义的经营战略管理。狭义的经营战略管理认为，企业经营战略管理是
22、对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳认为：企业经营战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的经营战略管理则认为，企业经营战略管理是运用战略对整个企业进行的管理。其主要代表是美国著名战略管理学家安索夫，他认为：企业经营战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。无论哪一种理解，需要明确的是，企业经营战略管理本质上为一种管理思想，它与我们平常认识问题所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理
23、问题，而不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”、就事论事的片段式思路。十、企业经营战略的层次体系企业经营战略的层次体系企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，在企业使命与愿景的前提下，可以分解为不同层次的子系统。一般对大型企业来讲，企业经泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标营战略包括三个层次：第一层次是公司层经营战略，也称总体经营战略；第二层次是业务层经营战略；第三层次是职能层战略。企业使命，是指对企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所做出的规定。企业使命反映了企业经营的目的、经营的性质、经营范围、经营对象、经营任务和目标市场。正确地确立企业使命意义重大，它是
24、企业经营战略决策的首项内容，关系着企业的生存和发展。愿景是指与使命保持一致的企业未来的目标。一般来说，它所指的是较长时期内企业追求的重要目标，而非一般性的业务发展上的具体指标。（一）公司层经营战略公司层经营战略是企业最高层次的战略，往往由企业最高管理层制定，是企业整体的战略总纲。在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下，公司层经营战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。公司层经营战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题：泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标一
25、是“应该做什么业务”，即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。公司层经营战略可以从不同的角度进行分类，每一个分类都可以拟定多种可供选择的总体战略方案。（1）按照企业所处的经营态势不同，有发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略三个方案供选择。（2）按企业经营领域的不同，有专业化经营战略、多元化经营战略供选择。（3）按企业制定经营战略的主客观条件不同，有保守型战略、可靠型战略、风险型战略供选择。（4）按企业资源配置和增长方式不同，有粗
26、放型经营战略和集约型经营战略等可供选择。（二）业务层经营战略业务层经营战略又称经营单位战略，主要是大型企业或总公司中的二级经营单位的经营战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标业务，或者生产多种不同的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。由于各个业务部门的产品或服务不同，所面对的外部环境（特别是市场环境）也不相同，企业能够对各项业务提供的资源支持也不同，因此，各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略，即业务层战略。业务层经营战略是经营单位在公司层经营战略的指导下，
27、为实现总体战略目标，对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划与方略。它是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。业务层经营战略着眼于企业中某具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体经营战略有一定的独立性，同时又是企业经营战略体系的组成部分。业务层经营战略主要回答的问题是：在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动；在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势；等等。其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命；业务发展的机会和威胁、优势与劣势的分析；业务发展的总体目标和要求等。业务层经营战略可以从不同角度分类，一般可分为经营单位的产品定位战略、投资战略、竞
28、争战略、合作战略等类型，泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标（三）职能层经营战略职能层经营战略，是按照公司层战略或业务层战略对企业内各方面职能活动进行的谋划，或者是为贯彻、实施和支持公司层战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能层经营战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务层经营战略更为详细、具体，其作用是使公司层经营战略与业务层经营战略的内容得到具体落实，并使各项职能之间协调一致。比如，企业的公司层经营战略确立了差异化的发展方向，要培养创新的核心能力，企业的人力资源战略就必须体现对创新的
29、鼓励，要重视培训，鼓励学习，把创新贡献纳入考核指标体系，在薪酬方面加强对各种创新的奖励。职能层经营战略是公司层战略、业务层战略与实际达成预期战略目标之间的一座桥梁。一般而言，职能层经营战略可分为市场营销战略、产品战略、财务战略、技术创新战略、人力资源战略、企业文化战略等。综上所述，三个层次的经营战略侧重点各不相同。公司层经营战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定；业务层经营战略就本业务部门的某具体业务进行战略规划，主要由业务部门领导层负责；职能层经营战略主要涉及具体执行和操泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标作问题。三者之间一起构成了企业经营战略体系，由此，各个层
30、次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次的战略提供方向，并构成下一层次的经营战略环境；每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，企业要实现其总体经营战略目标，必须将三个层次的战略有效地结合起来。需要特别强调的是，由于中小型企业没有二级经营单位，有的企业虽然叫公司，但只有一个经营单位，在这种情况下，企业的公司层经营战略与业务层经营战略就合二为一了，这类企业只有两个层次，即公司层经营战略与职能战略层次。对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，业务层经营战略与公司层经营战略也是合一的。十一、企业经营战略理论的形成与发展概述企业经营战略理论的形成与发
31、展概述任何一种理论的产生都是社会发展的必然结果，都是特定环境下的产物，是在吸收前人研究成果的基础上，为适应特定环境条件发展起来的。企业经营战略理论也不例外，是伴随着企业内外环境的变化与企业经营实践的发展而逐渐形成并完善的。正如前面所述环境的变化使得企业由过去重视内部各项要素投入产出的分析，转向兼而重视企业外部环境的分析，于是便产生了企业经营战略管理。一般认为，泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标企业经营战略理论起源于 20 世纪的美国，形成于 60 年代，在 70 年代得到大发展，80 年代受到冷落，90 年代又重新受到重视。从企业经营战略理论发展的冷热变化过程来看，人们对企业经营战略管理的
32、认识经历了一个比较曲折的过程。其背景原因主要在于 20世纪五六十年代美国经济出现了空前的繁荣，随之而来的是企业间竞争的加剧。到了 70 年代，国际上政治、经济的动荡，影响了企业的生存和发展。在这种环境下，企业深切地感到以前那种“低价必胜”的原则已经不能适应新情况的发展。要获得持续的生存和发展，企业必须从战略的高度思考问题。而企业经营管理的实践也充分证明了这一点，一些企业通过多样化经营（产品多样化、市场多样化、投资区域多样化等）获得了成功。为此，企业家认为应该走多样化经营的“战略之路”，但是，到了 80 年代，一些企业的经营战略应用不当导致失败，企业经营战略管理理论一度受到冷落。到了 90 年代
33、，人们又开始反思企业经营战略管理理论，因为在企业经营管理的实践中，短命企业甚至短命产业不断出现，究其缘由，主要在于缺乏长期发展的战略规划。由此，企业经营战略管理再次受到重视并得到快速发展。十二、企业经营战略理论的主要观点企业经营战略理论的主要观点从半个世纪的时间跨度来看，企业经营战略管理理论的研究已经形成了不同的观点与派别，管理大师明茨伯格将其划分为十个学派：泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。这十个学派可以分成三类。从性质上看，前面三个学派属于说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述
34、。其后六个学派则主要侧重于描述战略的实际制定和执行过程。最后一个学派是其他学派的综合。尽管不同学派的研究重点不同，但各个学派都从某个角度定义和论述了企业经营战略。其中最具有代表性的理论主要有：（一）安索夫企业战略理论的主要观点伊戈尔安索夫是美国著名的战略管理学家。在 1965 年出版的企业战略论一书中他首次提出了“企业战略”这一概念，“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。继企业战略论之后，安索夫又相继于 1976 年出版了从战略计划走向战略管理、1979 年出版了企业战略管理论等著作，形成了完善的战略管理理论，其主要观点是：（1）战略的制定是一个具有意识的
35、正式计划过程，企业的战略计划必须有资源和组织保证；企业的高层管理者负责战略计划和战略实施的全过程，并组织有关人员参与战略计划的制定和实施；战略形成以后，要通过目标、预算的分解使之落实。泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标（2）企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式。安索夫根据环境的变化程度不同，把环境划分为五个等级，即稳定的环境、活跃的环境、可预测的环境、可探索的环境、极动荡的环境。根据不同环境风险度的不同，企业可分别采用五种战略管理模式，即保守稳定型、效率反应型、营销先导型、战略探索型、开拓创造型。不同的管理模式又需要采用不同的组织结构，确定不同的管
36、理重点和管理对象。（3）企业经营战略由四个要素构成，即产品市场范围、成长方向、竞争优势与协同作用。一是确定产品市场范围，即产品定位与市场定位，企业在哪个行业经营，生产该行业的哪种产品，为哪些市场领域服务，这就是安索夫的产品与市场组合定位理论，简称企业定位理论。二是确定企业成长方向，即在企业已选定的产品和市场领域中，企业的经营活动应朝着什么方向发展。安索夫根据现有产品与市场领域和企业未来发展的新产品与新市场领域的组合，提出了四个可供选择的方向，即实施四种不同的经营战略：市场渗透战略、市场开拓战略、产品开发战略、多角化经营战略。泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标三是企业在制定和选择经营战略时，
37、必须考虑企业有何竞争优势、各个产品与市场领域间有无协同作用，应根据企业的竞争优势和各领域之间的协同效应做出战略选择。安索夫在战略管理中开创性的研究，使他成为这门学科的一代宗师，管理学界把安索夫尊称为“战略管理的鼻祖”。（二）迈克尔波特竞争战略理论的主要观点迈克尔波特是美国哈佛大学商学院的教授，是目前世界上关于竞争战略的最高权威，他所著的竞争策略竞争优势国家竞争优势被称为“竞争优势三部曲”。波特认为，战略说到底就是在寻找高于平均的报酬。那么如何寻找这种报酬呢？通过竞争战略达到目的。他在竞争战略和竞争优势这两本专著中，全面阐明了其战略管理思想和分析框架。其主要观点有：（1）企业在竞争中要考虑的因素
38、不外乎五种力量，应该重点研究。这五种力量分别是：行业中现有竞争者；潜在加入者；替代品的生产者；资源的供应者；产品的购买者。它们共同决定行业竞争的强度及产业利润率，而其中必有一个或几个力量处于主导地位，影响着企业经营战略的选择。（2）企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。波特提出有三种基本的竞争战泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标略可供选择：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。通过采取正确的竞争战略，使本企业在行业中处于进退有据的地位，成功地对付五种竞争力量，从而为企业赢得超常的投资收益。（3）产品有其寿命周期，决定着行业也有其寿命周期。处
39、于不同寿命周期阶段的行业，其企业的投资战略也是不同的。（4）每个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的竞争优势，即要建立起优于对手的核心竞争能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力。由此，要分析企业自身的“价值链”，找出企业成功的关键因素，构造具有本企业特色的、盈利潜力巨大的“价值链”，形成对竞争老手的差异优势，以“特”取胜。迈克尔波特所提出的竞争战略理论在过去 20 多年里受到企业战略管理学界的普遍认同，产业的五种力量分析也成为外部环境分析和企业经营战略选择最为重要和广泛使用的模型。（三）普拉哈拉德和加里，哈默尔核心能力战略理论的主要观点1990 年，美国战略管理专家普拉哈拉德和加里哈默尔在
40、哈佛商业评论上发表了著名的企业核心能力一文，标志着企业战略管理的研究进入能力研究的新阶段。核心能力派认为，企业在长期的经营活动中形成了多种能力，如战略管理能力、技术开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标管理能力等，但企业核心能力是企业众多能力中最根本的部分，它不是指企业某一两项的能力，而是对上述诸多能力进行整合的能力，是“组织中积累性学识”，即核心能力是一个组织内部系列互补的技能与知识的结合。核心能力具有以下特点：（1）延展性。即核心能力具有较强的辐射作用，是企业核心产品和最终产品的“营养源”，它把能量延展到企业开发的各种新产品上，创造出众多的新市场，
41、它是企业赢得竞争优势的根源。（2）增值性。即企业核心能力有助于实现和增加顾客看重的价值，使顾客获得的价值能够增值，使顾客购买产品或享受服务后，感到物有所值。（3）独特性。即企业的核心能力与众不同，具有不被其他企业轻易模仿和掌握的独到之处，使本企业形成对竞争对手较长时期的战略优势。培育、保持和扩大企业的核心能力，是企业经营战略制胜的关键。核心能力理论要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。十三、法人治理法人治理泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标（一）股东权利及义务股东按其所持有股份的种类享有权
42、利，承担义务；持有同一种类股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。股东为单位的，股东单位内部对公司收购、出售资产、对外担保、对外投资等事项的决策有相关规定的，公司不得以股东单位决策程序取代公司的决策程序，公司应依据公司章程及公司制定的相关制度确定决策程序。股东单位可自行履行内部审批流程后由其代表依据公司法、公司章程及公司相关制度参与公司相关事项的审议、表决与决策。1、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会并行使相应的表决权；（3）对公司的经营行为进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行
43、政法规及公司章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅公司章程、股东名册、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议和财务会计报告；泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。2、股东提出查阅前条所述有关信息或索取资料的，应当向公司提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后按照股东的要求予以提供。但相关信息及资料涉及公司未公开的重大信息的情况除外。3、公司股东
44、大会、董事会的决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起 60 日内，请求人民法院撤销。公司根据股东大会、董事会决议已办理变更登记的，人民法院宣告该决议无效或者撤销该决议后，公司应当向公司登记机关申请撤销变更登记。4、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人
45、独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；5、持有公司 5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。6、公司的股东或实际控制人不得占用或转移公司资金、资产及其他资源。如果存在股东占用或转移公司资金、资产及其他资源情况的，公司应当扣减该股东所应分配的红利，以偿还被其占用或者转移的资金、资产及其他资源。控股股东发生上述情况时，公司应立即申请司法系统冻结控股股东持有公司的股份。控股股东若不能以现金清偿占用或转移的公司资金、资产及其他资源的，公司应通过变现司法冻结的股份清偿。公司董事、监事、高级管理人员负有维护公司资金、资产及其他资源安全的法定义务
46、，不得侵占公司资金、资产及其他资源或协助、纵容控股股东及其附属企业侵占公司资金、资产及其他资源。公司董事、监事、高级管理人员违反上述规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。造成严重后果的，公司董事会对于负有直接责任的高级管理人员予以解除聘职，对于负有直接责任的董事、监事，应当提请泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标股东大会予以罢免。公司还有权视其情节轻重对直接责任人追究法律责任。7、公司的控股股东、实际控制人及其他关联方不得利用其关联关系损害公司利益，不得占用或转移公司资金、资产及其他资源。违反规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司的控股股东、实际控制人及其控制的企业不得以下列任何
47、方式占用公司资金、损害公司及其他股东的合法权益，不得利用其控制地位损害公司及其他股东的利益：（1）公司为控股股东、实际控制人及其控制的企业垫付工资、福利、保险、广告等费用和其他支出；（2）公司代控股股东、实际控制人及其控制的企业偿还债务；（3）有偿或者无偿、直接或者间接地从公司拆借资金给控股股东、实际控制人及其控制的企业；（4）不及时偿还公司承担控股股东、实际控制人及其控制的企业的担保责任而形成的债务；（5）公司在没有商品或者劳务对价情况下提供给控股股东、实际控制人及其控制的企业使用资金；8、控股股东、实际控制人及其控制的企业不得在公司挂牌后新增同业竞争。泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标
48、9、公司股东、实际控制人、收购人应当严格按照相关规定履行信息披露义务，及时披露公司控制权变更、权益变动和其他重大事项，并保证披露的信息真实、准确、完整，不得有虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏。公司股东、实际控制人、收购人应当积极配合公司履行信息披露义务，不得要求或者协助公司隐瞒重要信息。10、公司股东、实际控制人及其他知情人员在相关信息披露前负有保密义务，不得利用公司未公开的重大信息谋取利益，不得进行内幕交易、操纵市场或者其他欺诈活动。11、通过接受委托或者信托等方式持有或实际控制的股份达到 5%以上的股东或者实际控制人，应当及时将委托人情况告知公司，配合公司履行信息披露义务。12、公司控股股
49、东、实际控制人及其一致行动人转让控制权的，应当公平合理，不得损害公司和其他股东的合法权益。控股股东、实际控制人及其一致行动人转让控制权时存在下列情形的，应当在转让前予以解决：（1）违规占用公司资金；（2）未清偿对公司债务或者未解除公司为其提供的担保；（3）对公司或者其他股东的承诺未履行完毕；泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标（4）对公司或者中小股东利益存在重大不利影响的其他事项。（二）董事1、公司设董事会，对股东大会负责。2、董事会由 9 名董事组成（其中独立董事 3 人），设董事长 1 人3、董事会行使下列职权：（1）召集股东大会，并向股东大会报告工作；（2）执行股东大会的决议；（3）决
50、定公司的经营计划和投资方案；（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（6）在股东大会授权范围内，决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项；（7）决定公司内部管理机构的设置；（8）聘任或者解聘公司总经理、董事会秘书；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务总监等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项。4、公司董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审计意见向股东大会作出说明。泓域/CT 设备公司企业使命和战略目标5、董事会制定董事会议事规则，以确保董事会落实股东大会决议，提高工作效率，保证科