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1、泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈新能源汽车配件公司新能源汽车配件公司绩效反馈绩效反馈目录目录一、绩效评价结果的具体应用.3二、绩效评价结果的应用原则.5三、绩效反馈的形式.7四、绩效反馈及其重要性.10五、绩效反馈面谈过程中应注意的问题.13六、绩效反馈面谈的目的与意义.16七、一般理论基础.17八、绩效管理的直接理论基础.20九、职位评价的含义.31十、职位评价的战略意义及作用.32十一、薪酬运用理论.34十二、早期的工资理论.37十三、工资决定理论.39十四、产业环境分析.45十五、行业发展现状.46十六、必要性分析.49十七、公司简介.50十八、SWOT 分析.51十九、项目风险分析.5
2、8泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈二十、项目风险对策.60二十一、人力资源配置分析.61劳动定员一览表.62泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈一、绩效评价结果的具体应用绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结果与薪酬奖金的联系，也提
3、高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈职位需要而又无法在短期内
4、通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有效度，要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题，查找出原因并及时进行职位调配。
5、如果员工在某方面的绩效突出，则可以让他（她）在这方面承担更多的责任或得到晋升：如果员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与开发决策员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开展有针对性地培训，即做到“缺什
6、么，补什么”.以提升员工队伍的整体素质。5、用于员工个人发展计划的制订个人发展计划（individualdevelopmentplan.IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高自身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的发展，同时还可以实现员工发展与部门发展的有机结合，为组织创造一个高效率的工作环境除此之外，绩效评价结果
7、还有其他应用，如开发员工潜能，为组织人力资源规划提供决策支持，在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。二、绩效评价结果的应用原则绩效评价结果的应用原则1、以人为本，促进员工发展的原则泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此，评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i 员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式与
8、员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围，从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾，综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调
9、整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑，绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。三、绩效反馈的形式绩效反馈的形式（一）根据沟通方式分类根据沟通方式可把绩效反馈的形式分为语言沟
10、通、暗示以及奖惩等。语言沟通是指评价者将绩效评价结果通过口头或书面方式反馈给被评价者，对其良好的绩效加以肯定，对不好的绩效给予批评。采用语言沟通方式的反馈效果与绩效反馈双方的情感、思想、态度、观点的交流有关，这种反馈方式可满足被评价者一定的精神需要，而且在负激励时可起到一定的缓冲作用，同时沟通能使双方了解对方的意图，从而避免了激励不对称。语言沟通主要包括口头方式和书面方式两种，口头方式比较灵活，速度快，更易于交流情感、思想、态度等；而书面方式则更加正式，可以长期保存，接受者可以反复阅读。暗示方式是指评价者以间接的形式对被评价者的绩效给予肯定或否泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈定，比如可以通过与
11、下属接近或疏远的方式，暗示对下属的工作绩效的评价。暗示方式是一种间接反馈方式.采用这种反馈可使评价对象保持一定的自尊心，以促使其自觉改正。不过采用暗示方式有时也容易引起误解，如果当事人对暗示视而不见，反馈效果就会很弱。奖惩方式是指通过货币（如加薪或罚款等）及非货币（如晋升或降级等）形式对被评价者的绩效进行反馈。奖惩方式采用物质的或非物质的手段刺激和强化被评价者的行为，这种方式对于评价对象的影响最为直接。（二）根据反馈对象的参与程度分类绩效反馈形式根据反馈对象的参与程度可分为：指令式、指导式和授权式。指令式是最接近传统的反馈模式，大多数管理者习惯于这种方式。其主要特点是以管理者为中心，员工更多的
12、是倾听和接收。指导式是以教和问相结合为特点，这种方式同时以管理者和员工为中心，管理者与员工之间有较为充分的互动沟通过程。授权式则是以问为主，以教为辅，完全以员工为中心，管理者主要对员工的回答感兴趣，而很少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的方法。（三）根据反馈信息的内容分类泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈根据绩效反馈的内容可把绩效反馈形式分为负面反馈、中立反馈和正面反馈。负面反馈和中立反馈主要针对错误的行为，而正面反馈则是针对正确行为进行的反馈。对错误行为进行的反馈就是人们通常所说的批评，批评的目的是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误。这里讲的批评应该是积极的和建设性
13、的，美国加州大学洛杉矶分校的心理学家亨德里温辛格（HendryWensinger）对批评进行了大量的研究，发现七个要素能够有效地促成建设性批评。这七个要素分别是：0 建设性的批评是战略性的，即有计划地对错误行为进行反馈，如事前要明确反馈目的、组织好思路、选好语言、注意谈话纸用等 1881）建设性的批评是维护对方尊严的。自尊是每个人在进行人际交往时都要试图维护的，消极的批评容易伤害别人的自尊，要学会换位思考。建设性的批评发生在恰当的环境中。绩效反馈也要讲究天时地利人和，选择合适的反馈环境和时机，比如私下里批评可以最大陈度维护对方的自尊心，但在团队工作中，公开化的批评则更有力，甚至可以通过头脑风暴
14、法给出问题的员工提供建设性意见和建议。建设性的批评是以进步为导向的。批评并不是目的，而是促使员工改进、提高的手段。绩效反馈应着眼于未来，而不应该抓住过去的错误不放。建设性的批评是互动式的，是一种双向沟通过程。建设性的批评是灵活的即根据不同的对象、不同情况采用不同方式，并且根泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈据对方的反应及时调整。建设性的批评是能够传递帮助信息的。管理人员通常倾向于关注对错误行为的训导，而对正确行为的反馈往往容易被忽视。对正确行为的反馈与对错误行为的反馈同等重要，两者的最终目的都是为了提高员工的绩效。（四）360 度绩效反馈360 度绩效反馈（360-degreeperforman
15、cefeedback）是 20 世纪80 年代，由美国学者爱德华兹和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企业组织中不断研究发展而成的。所谓 360 度绩效反馈，就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。360 度绩效反馈作为一种全方位的绩效信息反馈机制，其优势在于强调付出的行动（过程）甚于得到的结果，能够向评价对象提供全面而有价值的信息，且有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。但是 360 度绩效反馈也容易削弱绩效目标的意义，收集处理信息的成本高，反馈过程也过于机械化。360 度绩效反馈最重要的价值在于开发，而不是评价。大
16、多数专家都认同，用 360 度评价法的结论来决定提升或薪酬是一种冒险的做法。四、绩效反馈及其重要性绩效反馈及其重要性泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一，如果没有及时、具体、有效的反馈.人们往往会表现得越来越差。美国哈佛大学教授戴维麦克利兰（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人员最突出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于进展的反馈由此可见，缺乏具体、频繁的反馈，往往会造成组织和员工绩效不佳。所谓绩效反馈，主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通，就被评价者在评价周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩
17、效反馈的目的，是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格。以便让管理者和员工双方达成对评价结果一致的看法，共同探讨绩效未合格的原因所在，并制订绩效改进计划。由于绩效反馈在绩效评价结束后实施，而且是评价者和被评价者之间的直接对话，如果不将评价结果反馈给被评价的员工，绩效评价将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，而且其公平和公正性也将难以得到保证。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。其重要作用具体表现在以下几个方面：（1）绩效反馈是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者的切身利益息息相关，评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。而绩效评价过程是评
18、价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程，在这泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈一过程中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，它不仅让被评价者成为主动因素，更赋予了其一定权力，使被评价者不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应，在被评价者与评价者之间找到了结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。（2）绩效反馈是提高绩效的保证。绩效评价结束后，被评价者接到评价结果通知单，但对评价结果的来由并不了解，这时就需要评价者就评价的全过程，特别是被评价者的绩
19、效情况进行详细介绍，指出被评价者的优缺点。评价者还需要对被评价者的绩效提出改进热议。通过这个环节，被评价者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不断完善，最终达到提高绩效的目的（3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强组织竞争力。在一个组织中总是存在组织目标和个体目标，当这两个目标一致时，就能够促进彼此不断进步；反之，则会产生负面影响。有效的绩效反馈可以通过对绩效评价过程及结果的探讨，发现个体目标中的不和谐因素，借助组织或团队中的激励手段，促使个体目标朝着组织或团队目标方向发展，达成两个目标的一致性，从而增强组织的竞争力。泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈五、绩效反馈面谈过程中应注意的问
20、题绩效反馈面谈过程中应注意的问题为了更好地发挥绩效反馈面谈的作用，促进员工和组织绩效的提升，在绩效反馈面谈过程中，还应注意以下几个方面的问题：（1）建立轻松愉快的谈话气氛。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景。应设计一个缓冲带，时间不宜太长，管理者可以先谈谈工作以外的其他事情，以便和员工拉近距离，消除紧张，再进入主题，明确说明这次面谈的主要目的和内容。实际上，最初的几分钟谈话往往决定了面谈的成功与否。（2）把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效，因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。（3）自始至终坚持双向交流。绩效反馈是一个双向沟通过程，即使采用指示型方
21、式.也需要了解员工的真实想法与心理。管理者应当特别注意倾听员工的想法。但是面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，指责和命令充斥其中，这样只会使面谈成为领导一个人的演讲.而没有信息的交流。调查表明，即使管理者倾听了员工的谈话，也至多只能记得对方不到 30%的内容。因此，管理者应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述，并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去。这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助其分析原因。泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈（4）管理者应学会“换位思考”。管理者在绩效反馈面谈过程中应学会“换位思考”，要多站在员工角度思考问题。比如巧用“你们”与“我们”，称赞
22、员工多用“你们”，批评时则多用“我们”。这样的沟通方式很容易让人接受，并激起员工的兴趣，排除戒备心理，逐步调动起员工的主动性。另外，也要善于给员工台阶下。面谈中员工有时已清楚自己做得不好，在管理者给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，管理者就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子。这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对管理者心存感激，同时又引导员工承认自己的不足。（5）鼓励员工积极参与到反馈过程中。管理者应当与员工在一种相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题。由管理者一方主导的绩效面谈，很可能会导致绩效面谈的效率低下。（6）恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”。通常情况下，员工的
23、绩效表现有正反两个方面，有表现优良、值得鼓励的地方，也有需加以改进之处。管理者应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪对于正面反馈，管理者要特别注意做到以下三点：一是真诚。真诚是面谈的心理基础不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受到管理者确实是满意他的表现，管理者的表泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈扬确实是一种真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。这样，员工才会把管理者的表扬当成激励，在以后的工作中更加努力。二是具体。在表扬员工和激励员工的时候一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地、具体地加以表扬，而不是笼统地说员工表
24、现很好就完事。三是建设性。正面的反馈要让员工知道自己的表现达到或超过了组织的期望，得到了组织和管理者的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续保持优秀的行为表现。同时，要给员工提出一些建设性的期望或意见，以帮助员工获得更大提高和改进对于反面的反馈，同样也要注意做到以下三点：一是具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；二是客观、准确、不加指责地描述员工行为所带来的后果；三是耐心听取员工本人的看法或解释，探讨问题解决的方法和途径。（7）形成书面的记录和双方认可的备忘录。绩效反馈面谈过程要有完整的书面记录。在面谈结束之后，管理者一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈
25、结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈（8）以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情被打断，管理者应立即结束面谈。要不谈分歧，而多肯定员工的工作付出，真诚希望员工的工作绩效有提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈实现了其目标，管理者要尽量采取积极的、令人振奋的方式结束。事实上，无论绩效反馈面谈以何种方式进行，过去的行为都已不能改变，而未来的绩效与发展才是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与管理者一道以平等
26、、受尊重的心态制定下一个绩效周期的发展目标和可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。六、绩效反馈面谈的目的与意义绩效反馈面谈的目的与意义所谓绩效反馈面谈，是指管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程，是管理者与员工之间共同针对绩效评价结果所做的检视与讨论。作为现代绩效管理区别于传统绩效评价的主要特征，绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具。绩效反馈面谈主要有以下 4 个目的：使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效；泓域/新能源汽车配件公
27、司绩效反馈对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面；图制订绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划：为员工的职业生涯规划和发展提供必要的信息。绩效反馈面谈作为一种正式的绩效沟通方法，是绩效反馈的主要形式。正确的绩效反馈面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，同时，也是绩效反馈发挥作用的保障。通过绩效反馈面谈，可以让被评价者了解自身绩效状况，强化优势，改进不足；同时也可将企业的期望目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大，从而实现组织和员工的双赢。比如通过绩效反馈面谈，企业可以提高绩效评价的透明度，突出以人为本的管理理念和传播企业文化；员工可以增强自我管理意
28、识、充分发挥自己的潜在能力等。七、一般理论基础一般理论基础（一）控制论控制一词来自古希腊语，原意为掌舵术，包含了调节、操纵、管理、指挥、监督等多层含义。控制论是研究各类系统的调节和控制规律的科学，美国数学家、控制论的创始人诺伯特维纳（N.Wiener）把控制论定义为：“设有两个状态变量，其中一个是能由我们进行调节的，而另一个则不能控制。这时我们面临的问题是如何根据那个不可控制变量从过去到现在的信息来适当地确定泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈可以调节的变量的最优值，以实现对于我们最为合适、最有利的状态。”控制论的研究表明，无论自动机器，还是神经系统、生命系统，以至经济系统、社会系统.都可以看作是
29、一个自动控制系统。整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。管理系统是一种典型的控制系统，管理系统中的控制过程在本质上与工程的、生物的牙统是一样的，都是通过信息反馈来揭示成效与标准之间的差，并采取纠正措施，使系统稳定在预定的目标状态上的。从控制论的角度分析，绩效管理也是一个控制系统，这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制，绩效计划的制定属于前馈控制，绩效执行属于过程控制，而绩效评价与绩效改进则属于反馈控制。（二）系统论系统是指为实现共同目标而存在的，由若干要素
30、以一定结构形式联结构成的相互联系又相互制约的有机整体。系统论的核心思想是系统的整体观念，认为世界万物都是大小各异的系统，大系统都是由许多小系统构成，而每个小系统则由更小的子系统构成，这些众多的子系统构成一个具有特定功能的整体或组织。系统论的基本思想方法，就是把研究和处理的对象当作一个系统，分析系统的结构和功能，研泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。系统论为绩效管理系统的建立提供了一种理念上的指导，使人们从系统和全面的角度去分析和研究绩效管理及其相关问题，帮助人们在研究绩效管理各个具体问题时注重研究它们之间的关系及其相互的影响.绩效管理涉及组织的各个层
31、面、部门和领域，其绩效既相对独立，又相互联系。显然，绩效管理系统作为组织管理系统的子系统，必然与其他子系统及母系统之间存在着互动与适配关系。（三）信息论世界上各种事物都是充满矛盾不断发展的，物质的运动主要是靠内部矛盾运动所产生的能量，事物之间的普遍联系则靠的是信息。信息是关于事物的运动状态和规律，而信息论的产生与发展过程，就是立足于这个基本性质。信息论是一门用数理统计方法来研究信息的度量、传递和变换规律地科学，它主要是研究通信和控制系统中普遍存在着信息传递的共同规律，以及研究最佳解决信息的获取、度量、变换、储存和传递等问题的基础理论。信息论的核心问题是信息传输的有效性和可靠性以及两者间的关系。
32、随着信息科学的研究和发展，信息观念被引入组织管理系统，逐渐形成管理信息系统的基本观念。绩效管理实质上就是对绩效信息的管理，信息论的原理对绩效管理系统的形成绩效评价指标的确定与获取、绩效管理系统的有效运行等方面泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈都具有重要的指导作用，而且信息论思想的引入还有助于在绩效管理过程中形成一种信息优势，从而更好地实现绩效管理的目的。八、绩效管理的直接理论基础绩效管理的直接理论基础（一）目标设置理论目标设置理论（goalsettingtheory）由美国管理学家查尔斯.L.休斯和心理学家洛克（E.A.Locke）最早提出。目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先
33、规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接动机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。洛克认为，目标的难度与个人对目标获得的忠诚度这两个方面决定个体的努力程度；具有明确目标的人们，其绩效高于那些没有目标的或者具有空泛的“尽力做好”要求的人们。（二）激励理论激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为之间相互关系的核心理论，是对如何满足人们的各种需要，调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的
34、工作积极性和创造性。激励的过程是从个人的需要出发的.当泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈需要没有得到满足时，个人将寻求和选择满足这些需要的方法和途径。个人一般通过目标行为或工作来满足需要，个人实现目标方面的绩效成就，要由个人或别人（组织）来进行绩效评价，根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。最后，由个人来评价绩效与报酬在多大程度上满足了最初的需要，如果这个激励过程满足了需要，个人就会产生平衡感和满足感；反之激励过程就要重复，可能会选择一个不同的行为。它说明了为什么绩效评价能够促进组织绩效的提高，以及什么样的绩效评价机制才能够促进绩效的提高。激励理论根据研究的侧重点不同可分为内容型激励理论、过程型激励
35、理论和强化型激励理论。内容型激励理论从激励的内容即需要出发，重点研究激发动机的诱因；主要包括马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要激励理论。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括弗鲁姆的期望理论、海德的归因理论和亚当斯的公平理论等。强化型激励理论重点研究激励的目的（即改造、修正行为），主要包括挫折理论和斯金纳的强化理论等。激励理论的丰富和发展使得人们产生了综合、简化这些理论的倾向，试图找到一个能体现各个理论有效性和互补性的综合模型。较早做这种尝试的是波特和劳勒，他们提出的基于努力、绩效、奖酬、满足等变量的整合模型为人们普遍接受，随后又有包括聚合模
36、型、混合模型、整合模型等泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈的出现。这些综合激励模式成为分析解决组织当中的激励问题的重要理论工具。（三）成本收益理论成本收益分析是指以货币单位为基础对投入与产出进行估算和衡量的方法。它是预先做出一种计划方案。在市场经济条件下，任何一个组织在进行经济活动时，都要考虑具体经济行为在经济价值上的得失，以便对投入与产出关系有一个尽可能科学的估计。成本收益分析是一种量入为出的经济理念，它要求对未来行动有预期目标，并对预期目标的概率有所把握。经济学通常采用成本收益分析方法来研究各种条件下的行为与效果的关系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社会科学也可运用这一方法来分析人
37、的行为。事实上，人类的一切行为都蕴含着效用最大化的经济动机，都可以运用经济学的成本收益理论进行研究和说明。当代行为科学已用大量事实证明，决定人的道德行为选择的最根本的动因是人们对其行为结果的预期，这种预期是建立在人们对行为结果的代价分析的基础之上的。而且，在这种行为结果的预期中，经济利益上的考虑通常起着最重要的作用。自利性、经济性、计算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析对效益的追求带有强烈的自利性，成本收益分析的出发点和目的是追求行为者自身的利益。成本收益分析追求的效用是泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈行为者自己的效用，而不是他人的效用，行为者这种自利的动机，总是试图在经济活动中以最少地
38、投入获得最大的收益，使经济活动经济、高效。行为者由于自利动机及其对效益的追求，必然要对自己的投入与产出进行计算。因此，成本收益分析蕴含着一种量入为出的计算理性，没有这种精打细算的计算，经济活动要想获得好的效果是不大可能的。由此可见，成本收益的计算特性是达到经济性的必要手段，也是保证行为者行为自利目的的基本工具。（四）目标一致性理论目标一致性理论运用于绩效评价活动中时的具体含义，是指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性，这三者之间的关系。（1）绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性。绩效评价的目的，是帮助评价对象实现系统运行的最终目标，因此，绩效
39、评价指标体系应与评价对象的系统运行目标保持一致。这种一致性具体又反映在两个方面：一是绩效评价指标体系的内容与系统运行目标的内容是否一致。绩效评价指标体系的内容应反映评价对象的系统运行目标。绩效评价指标体系的内容能够引导评价对象产生符合系统运行目标的输出，促进评价对象实现其系统运行目标。泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈二是绩效评价指标体系的内容是否完整地反映了评价对象的系统运行目标。系统运行的综合评价要求绩效评价指标不应是单一的，而是根据系统运行的总目标进行科学分析，建立一套能够反映系统运行总目标和整体效率的全面的、多层次的、有机联系的绩效评价指标体系。（2）绩效评价指标体系与绩效评价目的的一致
40、性。绩效评价指标体系是一组既独立又相关，并能较为完整地反映评价对象系统运行目标的评价因素，而绩效评价的目的实际上就是为了促进评价对象系统运行目的的实现。因此，绩效评价目的同样也会影响绩效评价指标的选择，评价指标应充分体现评价目的对评价指标的要求。（3）绩效评价目的与评价对象的系统运行目标的一致性。绩效评价指标既要与评价对象的系统运行目标相一致，又要与绩效评价的目的相一致。这就对绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性提出要求。否则，设计绩效评价指标体系过程中就会因难以与两者同时保持一致而陷入困境，导致绩效评价工作的失败。另外，系统运行目标决定了切活动；绩效评价工作必须服务于系统目标。绩效
41、评价只是一种手段，而不是目的，为评价而评价的活动是毫无价值的。因此，评价目的必然要服从评价对象的系统运行目标。（五）组织公平感理论泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈组织公平感（perceivedorganizationaljustice）是一种心理建构，是员工在组织内所体会到的主观公正感受。对公平的探讨，始于亚当斯对分配公平问题的开创性研究。亚当斯运用社会交换理论地模型来评估公平，提出公平感主要是研究报酬分配的合理性。亚当斯认为，人们将自己的结果或收益与自己的投入或贡献（如学历、智慧和经验）的比率与选作参照对象的这一比率进行比较，若两个比率相等则产生公平感；反之，则会产生不公平感。决策控制：即个
42、体在对分配程序获得控制权之后，不论结果如何也能引发公平感。1980 年，莱文赛尔（Leventhal）等人把程序公平的观点应用到组织情境中，为了保证结果公平，他们提出了程序公平的六条标准：一致性规则，即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性；避免偏见规则，即在分配过程中应该摒弃个人的私利和偏见；准确性规则，即决策应该依据正确的信息；可修正规则，即决策应有可修正的机会；代表性规则，即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益；道德与伦理规则，即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标准。莱文赛尔等人所提出的程序公平标准，涉及分配制度的制定（如代表性规则、道德与伦理规则）、分配制度的执行（如
43、一致性规泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈则、避免偏见规则、准确性规则等）和分配制度的完善（如可修正性规则），是对程序公平的比较系统和全面的评价。毕斯和牟格则关注分配结果反馈执行时的人际互动方式对公平感的影响，他们将其称为互动公平（interactionaljustice）。所谓互动公平就是指个人所感受到的人与人之间交往的质量，不论分配结果是否公平，员工最早获得了这些信息，而且还会对这些信息产生反应，信息提供者需要对员工的反应作出回应。格林伯格（Greenberg）进一步把互动公平分为人际公平（interpersonaljustice）和信息公平（informationaljustice）两种，
44、人际公平主要指在执行程序或决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等；信息公平则主要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供一些解释，比如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果等。在组织的绩效管理过程中，是否允许员工参与、评价指标是否客观、奖酬分配是否体现业绩导向以及上下级之间的沟通是否顺畅，都会从不同层面影响到员工的组织公平感。因此，应以组织公平感理论为指导，建立客观公正的绩效评价系统和绩效导向的奖酬分配制度，加强绩效管理过程中的双向沟通，重视员工的参与，完善员工申诉机制和有效监督机制.最大限度地提高员工的组织公平感。泓域/新能源汽
45、车配件公司绩效反馈（六）权变管理理论权变管理理论（contingencymanagementtheory）是 20 世纪 60 年代末 70 年代初在经验主义学派的基础上进一步发展起来的管理理论，其主要来源于两大领域，一是组织结构研究领域：二是领导方式研究领域。管理学者们通过对这两大领域的大量案例和实证研究，形成了具有科学依据的一系列管理的权变观点。美国管理学家弗雷德卢散斯在 20 世纪 70 年代发表的文章“权变管理理论：走出丛林的道路”（1973）和著作管理导论：一种权变学说，对当时广泛出现的各种权变理论研究进行了整合，提出了一个具有较强解释力的理论框架，为权变管理理论的规范化和体系化做出
46、了关键性的贡献，从而标志着权变管理理论的正式形成。卢散斯对当时的主要管理学说进行了概述、分析和评价，指出权变学说作为管理理论的最新发展，将最有希望融合其他主要学说，从而使管理理论研究走出孔茨提出的“管理理论的丛林”，走向融合。卢散斯认为，所谓权变管理理论就是通过具体地研究和建立环境变量与管理变量之间的权变关系，从而使管理活动能够更有效地实现组织目标的.系列管理思想和方法的理论体系。权变管理理论首先以系统观为基础，将组织视为一个与其环境泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈不断相互作用而获得发展的开放系统，组织的管理活动所构成的管理系统必须放在整个开放系统中来认识，系统观是权变理论的出发点。其次，由于
47、现代组织所处环境超系统及组织系统自身的复杂性和动态特征，从而不可能存在某种适用于一切情况和一切组织的普遍管理原则和方法，只能依据各种具体条件选择适宜的管理方式，做到随机应变，这是权变方法的基本原则。另外，权变管理理论虽然是对“存在着普遍管理原则”观点的否定，但它通过研究并提出环境因素与管理方式之间存在着的具体权变关系，实际上表达了在“一定的环境条件”这一根本前提下，存在着最适于实现组织目标的管理方式这一核心观点。（七）利益相关者理论利益相关者（stakeholder）这一概念最早由伊戈尔安索夫在其公司战略一书中首次.提出。20 世纪 80 年代以来，随着人们对企业的性质和使命有了新的认识，企业
48、的社会责任进一步扩展为满足所有利益相关者的需求，其影响开始扩大，并促进了企业管理理念和管理方式的转变。利益相关者指与一个组织相关联的个人或群体，狭义的利益相关者主要包括员工、股东、顾客、债权人、供应商等，广义的利益相关者则包括联盟伙伴、竞争者、政府部门地方社区、政治集团、行业协会等。利益相关者理论认为，企业是泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈其与各种利益相关者结成的一系列契约，是各种利益相关者协商、交易的结果，承载着利益相关者的期望和要求。无论是投资者、管理人员、员工、顾客、供应商，还是政府部门、社区等，他们都对企业进行了专用性投资，并承担由此所带来的风险。因此，为了保证企业的持续发展，除了股东
49、以外，企业也应当向其他利益相关者负责在企业治理过程中要兼顾内部和外部有关权益主体的利益，应该将剩余索取权和剩余控制权在主要利益相关者之中进行分配，不同的分配方式将会产生不同的绩效水平。1、企业的生存和发展取决于它能否有效地处理与各种利益相关者的关系。因此，利益相关者理论突破了企业的责任仅仅在于为股东提供财务回报这一狭隘的认识，其实质就是承认各要素所有者都是创造企业价值的源泉，因而都具有评价企业绩效的要求。从 20 世纪 80 年代末至今，美国已有 29 个州修改了公司法。新的公司法要求公司经理为公司的“利益相关者”服务，而不仅仅是为股东服务。我国证监会及相关政府部门针对利益相关者和企业的社会责
50、任问题，也都作出了许多相关规定。现代企业越来越需要承担比以前更广泛的社会责任，企业的发展前景有赖于对公众不新增长的期望的满足程度。企业必须在利益相关者和企业行为的社会与道德方面采取适当的立场，以一种使利益相关者感到满意的方式来运作，获得利益相关者泓域/新能源汽车配件公司绩效反馈（而不仅仅是投资者）的认可和支持。这对于企业的可持续成长及长期的投资价值具有决定性的影响，已成为企业核心竞争力的重要组成部分。2、在企业组织绩效管理过程中，诸如谁来评价、评价什么、采用何种方法评价、评价结果如何应用等问题，实际上都是利益相关者理论的主要内容。目前，源于对企业绩效内涵的不同界定，利益相关者理论主要衍生出以下