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1、泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度箱式变电站公司箱式变电站公司薪酬管理制度薪酬管理制度目录目录一、公司简介.3二、产业环境分析.4三、影响行业发展的有利和不利因素.5四、必要性分析.11五、绩效评价指标体系的设计步骤.12六、绩效评价指标体系的演变.13七、影响绩效评价周期的因素.15八、绩效评价周期及其类型.18九、关键绩效指标的含义.19十、确定关键绩效指标的原则.21十一、目标管理的优势与不足.24十二、目标管理的过程.28十三、平衡计分卡的特点与功能.30十四、平衡计分卡的实施流程.33十五、绩效评价主体的选择依据.36十六、绩效评价主体的培训.38十七、绩效评价的过程.41十八、绩效评
2、价的目标.43十九、法人治理结构.44泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度二十、发展规划分析.58SWOT 分析.61（一）优势分析（S）.611、工艺技术优势.61公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综合服务。.61泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度一、公司简介公司简介（一）公司基本信
3、息1、公司名称：xxx 有限责任公司2、法定代表人：顾 xx3、注册资本：580 万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx 市场监督管理局6、成立日期：2014-7-137、营业期限：2014-7-13 至无固定期限8、注册地址：xx 市 xx 区 xx（二）公司简介当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物
4、质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造 2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实
5、现发展新突破。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。二、产业环境分析产业环境分析实现“十三五”时期的发展目标，必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢，任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取，就一定能够把握住机遇乘势而上，就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛
6、起。泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度三、影响行业发展的有利和不利因素影响行业发展的有利和不利因素1、有利因素（1）宏观经济长期向好带动输配电及控制设备行业的快速发展输配电及控制设备被广泛应用于国民经济各个领域的配电设施中，受社会用电需求增长和固定资产投资规模的直接影响。2021 年我国国内生产总值为 1,143,670 亿元，比上年增长 8.1%。作为推动 GDP增长的主要动力之一，我国国民经济各部门的固定资产投资也保持了快速增长的势头。根据国家统计局数据，2021 年度，我国固定资产投资（不含农户）544,547 亿元，较上年增长 4.9%，其中第二产业领域作为我国电力用量最大的领域，虽然受
7、疫情影响，但工业投资仍然逆势增长 11.3%。在我国宏观经济长期向好的背景下，社会用电需求和固定资产投资的持续增长，将带动输配电及控制设备行业的快速发展。（2）电网投资加速及关键设备国产化，为我国输配电设备带来发展契机针对电力系统“两头薄弱”中的配电网薄弱问题，近年来，电网公司不断加大对配电网的改造升级建设投资。目前，我国电力系统建设的投资已向电网侧倾斜，“十三五”期间，我国电力投资与建设规模降中有升，2016 年至 2020 年，全国电力工程建设完成投资分别达到8,840 亿元 17、8,239 亿元 18、8,127 亿元、8,295 亿元和 9,943 亿泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度
8、元，其中电网投资分别达到 5,431 亿元、5,339 亿元、5,340 亿元、5,012 亿元和 4,699 亿元，占比分别为 61.44%、64.80%、65.71%、60.42%和 47.26%。根据国务院下发的装备制造业调整和振兴规划和国家发改委等九部委联合下发的关于贯彻落实扩大内需促进经济增长决策部署进一步加强工程建设招标投标监管工作的意见等文件精神，在重大项目建设上优先使用国内自主品牌产品，为电网一次与二次设备制造商带来难得的发展机遇。（3）泛在电力物联网建设推进，为高端设备市场需求注入活力2019 年 3 月，国家电网公司“两会”做出全面推进“三型两网”建设，加快打造具有全球竞争
9、力的世界一流能源互联网企业的战略部署，加快泛在电力物联网建设。根据国网相关规划：到 2021 年国网初步建成泛在电力物联网，基本实现业务协同和数据贯通；初步实现统一物联管理，各级智慧能源综合服务平台具备基本功能，支撑电网业务与新兴业务发展；到 2024 年国网建成泛在电力物联网，全面实现业务协同、数据贯通和统一物联管理。智能电网与泛在电力物联网的两网融合是建设能源互联网不可或缺的环节，泛在电力物联网就是围绕电力系统各环节，充分应用移动互联、人工智能等现代信息技术、先进通信技术，实现电力系统各环节万物互联、人机交互，具有状态全面感知、信息高效处理、应用便捷灵活特征的智慧服务系统。通过先泓域/箱式
10、变电站公司薪酬管理制度进的设备感知技术、通信技术和数据分析技术实现输配设备业务数字化到数字业务化的转变，是当前输配电设备技术发展趋势，也是未来市场需求发展方向。（4）供给侧改革推动行业转型升级在经济增速有所放缓的背景下，输配电及控制设备行业的市场态势也有所改变。从整体形势分析，输配电及控制设备行业在本世纪初出现的持续高速增长已成过去。今后一段时间输配电及控制设备行业发展将步入新常态，发展速度有所减缓，并逐步转变为以质量优先的状态。而随着供给侧改革的逐步推进，下游行业客户对输配电及控制设备的关注重点也将从价格转变为产品的质量、性能和服务。那些能够持续提升产品质量和服务水平的输配电及控制设备企业将
11、能够获得更高的客户认可。对于持续提升精益生产能力、提高产品核心竞争力的优秀企业而言，供给侧改革将带来新的机遇，实现企业的快速发展。（5）智能配电网建设成为我国电力行业新一轮的投资重点配电网作为电能输送给用户的最后一环，是保证供电质量、提高运行效率、创新用户服务的关键环节。随着我国新型城镇化、工业转型升级、农业现代化的持续推进以及我国电力改革步伐的持续加快，新能源、智能电网、智慧城市、物联网、分布式能源、微网、电动汽泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度车和储能装置都得到了快速的发展，终端用电负荷呈现出增长快、变化大、多样化的新趋势，从而导致加快配电网改造升级的任务愈发紧迫。根据国家能源局配电网建设改
12、造行动计划（20152020年），我国配电自动化覆盖率指导目标已从 2014 年的 20%提高到2020 年的 90%，因此推进应用配电自动化技术、提高配电网智能化水平、加快智能配电网的建设也将成为未来发展的必然趋势。在国家政策支持和终端需求的带动下，升级改造配电网，推进智能电网建设已成为我国电力行业新一轮的投资重点。（6）“一带一路”国家战略的实施为输配电设备开拓海外市场提供新机遇2015 年 3 月，经国务院授权，国家发改委、外交部、商务部联合发布了推动共建丝绸之路经济带和 21 世纪海上丝绸之路的愿景与行动。“一带一路”开启我国输配电设备海外业务新蓝图。能源基础设施联通为“一带一路”战略
13、的优先领域，在电力方面关键是要推进跨境电力与输电通道建设，积极开展区域电网升级改造合作。“一带一路”重要内容的能源电力贸易畅通，涉及到传统能源资源勘探开发合作，水电、核电、风电、太阳能等能源合作，能源资源就地加工转化，以及技术装备与工程服务合作等方面。此外，2015 年 12 月 25 日亚投行在北京成立，电力将成为运营初期亚投行项目投资的三个重点泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度领域之一。在“一带一路”战略及亚投行的不断推动下，电力投资“走出去”的同时，必将带动技术、装备、服务“走出去”，这也为我国输配电设备企业带来新的发展机遇。（7）工业化进程带动输配电及控制设备行业发展尤其是中、高端产品需
14、求增长我国正处于工业化快速发展时期，而工业领域中制造业比重较高。我国已经成为制造业大国，正逐渐向制造业强国迈进。2021 年度我国全年工业投资比上年增长 11.4%。制造业是输配电及控制设备的重点应用领域，也是节能减排重点工程领域之一，制造业由于节能指标的压力，对节能环保型输配电及控制设备产品将保持旺盛需求，特别是中、高端输配电及控制设备产品的发展创造机遇。（8）风电、光伏发电等分布式电源投资带来新的增量需求近年来，风电、光伏发电等分布式电源投资规模正逐步扩大。国家能源局表示“十四五”期间我国将优先推动风电光伏发电为代表的新能源和可再生能源高比例、高质量发展，努力提高非化石能源的比重，力争在“
15、十四五”期间清洁能源成为能源增量的主体。风电、光伏发电等分布式电源普遍具有单机发电容量较小、分散布置的特点，通常在中、低压配电网侧接入电网，这将要求配电网从传统意义上的“无源”网络向“有源”网络发展，从而将加强对配网泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度结构、控制保护方式、运营管理模式等方面的改进和完善。随着风力发电和光伏发电的逆变控制系统和并网技术等一批核心、关键技术的突破，中、高端输配电及控制设备产品将面临新的增量需求。2、不利因素（1）竞争较为激烈输变电及控制设备行业内企业数量众多，行业市场集中度较低，单一企业占市场份额较少，难以形成绝对优势。在中低端产品领域由于产品同质化严重，甚至存在无序价
16、格竞争、以次充好等恶性竞争状况。近年来，随着国家电网和南方电网普遍采用集中招标方式，外资大型跨国集团也加大了中国市场的开拓力度，使得行业竞争更加激烈。（2）专业人员的不足随着下游市场对产品质量和性能的要求越来越高，以及产品的环保性、智能性、节能性的不断提升，需要技术人员掌握计算机技术、电力电子技术、数字系统控制技术、通信技术、传感器技术以及机械设计技术等诸多高新技术，这对行业技术人员、生产人员的知识储备和能力水平提出了更高的要求，能够全面掌握核心技术和操作能力的专业人员将成为稀缺资源。（3）原材料价格波动泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度输配电及控制设备产品的主要原材料取向硅钢、铜等大宗商品受宏
17、观经济形势、产业政策、主要生产国的生产状况等因素影响，近年来市场价格曾出现大幅波动。绝大部分输配电及控制设备生产企业为中小规模企业，生产经营会受原材料价格波动影响，主要原材料价格的大幅上涨，而产品价格调整滞后将积压企业利润；主要原材料价格的持续下跌，将降低产品价值，增加企业经营负担。输配电及控制设备制造企业如果不能提高自身的经营管理水平，将对其生产经营产生不利影响。（4）流动资金要求高本行业的企业需要大量资金投入。首先，由于客户对产品安全性和可靠性有着较高的要求，产品从研发到生产周期长，占用资金多且时间长，需要企业有一定的资金储备；其次，本行业电力系统客户采用招标采购模式，货款回收期较长，要求
18、生产企业备有足够的流动资金；再者，随着行业整体技术水平的不断上升，需要企业不断投入人力和物力进行新产品、新技术研究开发，并投入大量资金购置各种研发及生产设备，没有一定资金积累或资金支持的公司将难以满足技术升级或开发的需要，将在激烈的市场竞争中逐渐被淘汰。四、必要性分析必要性分析1、提升公司核心竞争力泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。五、绩效
19、评价指标体系的设计步骤绩效评价指标体系的设计步骤设计并建立组织绩效评价指标体系需要遵循以下基本步骤：（1）通过工作分析和业务流程分析确定绩效评价指标。组织首先要根据组织规模、行业特点和绩效评价目的等，适当地提取各个层面的评价指标，建立初步的绩效评价指标库。进行工作分析和业务流程分析，是建立健全的绩效评价指标体系的有效方法，但这种方法并不适用于所有的组织。工作分析和业务流程分析需要以健全的组织机构和较高的管理水平为基础展开。同时，因需要较多的资料，对操作者的专业素质要求较高，执行成本比较高，一般适合于规模较大、发展趋于稳定又亟待建立系统绩效指标体系的组织。对于一些组织机构不很健全、规模不大、发展
20、不太稳定的组织或企业，我们可以参考确定通用指标，再加上对组织的整体把握建立初步的绩效指标库。（2）初步划分绩效评价指标的权重。结合组织的战略目标和各个层次的绩效目标，按照对绩效目标的影响程度对绩效指标进行分档。泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度比如可按照“非评价不可、非常需要评价、需要评价、需要评价程度低、几乎不需要评价”等进行分档，对初步的评价指标库进行筛选。（3）通过各个阶层的管理者与员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系。在确定了绩效指标权重，并对绩效指标库进行初步筛选之后，需要让绩效评价的利益相关者参与确定最终的绩效评价指标体系。职位层面的绩效指标需要基层员工与其上级讨论确定，部门的线效指
21、标需要部门管理者与高层管理者讨论决定。让利益相关者参与绩效评价指标体系的设计和建立，可以增强评价主体和评价对象对绩效指标的认可度，有利于绩效管理工作的展开。（4）进一步修订和完善绩效评价指标体系。为了使确定好的绩效评价指标更趋合理，还应对其进一步修订和完善。修订和完善可分为两种情况，一种是评价前的修订，通过专家调查法，将所确定的评价指标提交给领导、专家及咨询顾问，征求他们的意见，修改和补充指标体系；另一种是评价结束后修订和完善，根据绩效评价及其结果的应用等情况进行修订使评价指标体系更加理性和完善。六、绩效评价指标体系的演变绩效评价指标体系的演变现代企业的绩效评价起源于美国。主要有两个源头：一个
22、是 19 世纪末期美国铁路的财务报表分析；另一个是 20 世纪初期美国银行的企业信用分析。财务报表分析是早期企业内部评价运用最广泛的模式，泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度实际上就是传统的以财务报表为蓝本、以简单的财务结果为测评指标的绩效测评的雏形。而银行信用分析则是银行从企业外部视角对贷款企业的信用和偿债能力的分析，通常除了考虑企业的财务报表外，还在一定程度上勘察企业的生产经营能力和发展前景。在美国，随着股市的发展，外部的企业测评逐渐由银行的信用分析发展到投资评价。其中最著名的是亚历山大华尔于 1928 年提出的综合比率分析体系。他选择了七个财务比率指标：流动比率、资产/固定资产比率、净资产/
23、负债率、应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、自有资本周转率等。每个指标分别占总评价的一定比重，并确定了标准比率依次给企业打分，按权重相加得出总评分。这是一套衡量企业财务稳健性和综合支付能力的测评模式。后来，随着公司的发展成熟，企业的经理为了得到银行、投资者及公众对本企业的青助和支持，开始把原来流行于企业外部的评价方式引入公司内部，和原有的财务报表分析结合，成为企业整体绩效测评的流行模式。其中，最著名的是杜邦公司创造的杜邦财务分析体系。杜邦财务分析体系和华尔的综合评价法是 20 世纪前半时期企业自身绩效测评的核心体系。它们仍然都是以财务报表为依据，重点在于企业的盈利能力和偿债能力。泓域/
24、箱式变电站公司薪酬管理制度20 世纪中期，著名管理学家彼得德鲁克提出了目标管理的方法，建议企业把组织的整体绩效目标转换为部门和员工个体的绩效目标。这使得企业的绩效评价开始向下分解到内部各成员的绩效评价。不过，绩效评价指标仍然以财务成果指标为核心。随着企业的发展和经济的繁荣，传统绩效评价体系的不足逐渐暴露出来。由于没有关注到企业的内部流程，传统绩效评价体系不能发现企业工作流程中的管理问题，同时也不能保证企业朝着自己的战略目标健康发展。于是，企业界在绩效评价指标上加入了动态性的成长能力指标，包括销售增长率、净利润增长率和人均净利润增长率，它们各占一定的比重。这类成长能力指标与传统的盈利能力、偿债能
25、力指标约按 2：5：3 的比重分配权重。由于看到用财务指标评价公司与员工绩效的作用有限，甚至还有很多缺陷，于是 1951 年 GE 公司开始开发新的绩效评价指标。除了盈利性指标外，还挑选了市场份额、生产效率、员工积极性、公众反应、短期和长期经营指标等作为关键绩效指标。不过 GE 公司的这次变革遇到很大的阻力，收效甚微。直到 20 世纪 90 年代，美国一些具有远见的学者和企业咨询专家开始把绩效评价引入内部流程和战略管理领域，力图更大限度地发挥绩效评价的作用。七、影响绩效评价周期的因素影响绩效评价周期的因素绩效评价周期的确定，要考虑到以下几个方面的影响因素泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度1、组织
26、的业务特点组织的性质和所从事的业务特点是确定组织绩效评价周期首先应考虑的因素。对企业而言，业务特点在很大程度上取决于企业所处的行业，不同的行业生产周期不同，这种生产周期会导致企业和员工的绩效随之呈现周期性变化。因此，在确定组织绩效评价周期时，应结合组织行业特征和业务特点。比如，生产和销售日常消费品的企业业务周期一般较短，可以将评价周期确定为一个月；对一些业务周期更短的企业（如计件生产企业），甚至要每天对绩效进行检查评价。在一些生产大型设备的企业或提供项目服务的企业，绩效改进很难在短期内见成效，因此，绩效评价周期应当长一些，一般可以半年或一年作为评价周期，特殊情况下评价周期也可适当延长。2、职位
27、类型不同的职位，由于工作内容是不同的，绩效评价周期也应当有所不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易评价时，绩效评价周期相对可以短一些，比如生产岗位的绩效评价周期相对于管理岗位的绩效周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体绩效影响比较大时，其绩效评价周期往往要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，以免给组织造成严重后果。比如销售岗位的绩效评价周期相对就应当比后勤岗位的周期要短一些。泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度3、评价指标本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的，评价的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的绩效评价指标，评价周期相对要长一些；反之，评价周期相对就要短一些。比如员工的工作
28、能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的评价周期相对于态度指标就要长一些。4、评价标准在确定评价周期时，还应当考虑到绩效标准及其性质，也就是说，评价周期内的时间应当能够保证员工经过努力有可能达到这些标准。一般情况下，绩效评价标准定得比较高或比较苛刻，评价周期就应适当放宽，以便员工有足够的时间来达到标准，完成任务，实现目标。比如“销售额为 50 万元”这一标准，按照经验需要 2 周左右的时间才能完成，而组织把评价周期定为 1 周，员工根本就无法完成；如果定为 4 周，又非常容易实现。在这两种评价周期下，对员工的绩效进行评价事实上是没有意义的。5、绩效管理实施的时间绩效管理的实施需要一个过程，
29、要经历由初始期的摸索期到后来的成熟期几个阶段绩效管理系统的完善不能一蹴而就，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从以前绩效周期的管理中吸取教训并总结泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度经验。刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。随着绩效管理实施时间的推进，评价周期应该越短越好，但绩效周期短又意味着绩效管理成本高，这种情况下，考虑到成本问题，在绩效管理系统成熟后可以逐渐延长绩效评价周期。八、绩效评价周期及其类型绩效评价周期及其类型绩效评价周期（performanceappraisalcycle），也叫做绩效评价期限，就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价，由
30、于是周期性开展的工作，因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候，评价周期是一个比较容易忽视的问题，很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性，但并不是所有人员都适合这一做法，绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系，是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期，理论上能够实时评价是最理想的，但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗力的工作，无论从成本来说，还是从可操作性而言，目前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过，绩效评价的周期越来越短是一个趋势，随着
31、绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步，绩效评价的周期会逐渐变得泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度越来越短。绩效评价通常分为定期评价（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期评价两种，在实践中较为理想的评价周期为月度评价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门（如部门经理、公司副总经理，研发部门等），而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价，就会造成评价节点工作量巨大，因时间跨度太长而导致近因效应进步放大，失去部分激励效果等弊端。九、关键绩效指标的含义关键绩效指标的含义关键绩效指标（keyperformanceindicators，KPI）是对组
32、织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是衡量组织战略实施效果的关键指标，它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，不断增强组织的核心竞争力，使组织能够得到持续的发展。其内涵包括：KPI 是衡量组织战略实施效果的关键指标。KPI 一方面是战略导向的，另一方面又强调关键性，即对组织成功具有重要影响的方面。KPI 体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI 是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁，因此基于 KPI 的绩效管理，就泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度可以保证员工努力方向与组织战略
33、目标方向的一致性，使真正对组织有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。KPI 制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解、判断组织运营过程中产生的问题，采取提高绩效水平的改进措施。KPI 是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI 是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是可行为化的，如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立 KPI 体系之前建立 KP1 体系之后建立 KPI 体系 L 图例说明：员工努力方向组织战略方向个人目标与组织战略目
34、标的一致性关键绩效指标的特点如下：（1）KPI 是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现，需要制定出组织的业务重点，即组织未来成功的关键领域。而要使这些关键业务领域取得成功，就需要相应的 KPI 的支持，这就初步形成了组织级的 KPI，再将这些指标分解落实，就形成了部门的 KPI 和岗位的KPI。由此可见，KPI 所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标，KPI 是对组织战略目标的分解。（2）KPI 是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果，这其中内因是各岗位员工可控的部泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度分，也是 KP1 所衡量的部分.KP1 应尽量反映员工工
35、作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面的影响。例如，企业中的销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组织中的每个岗位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量，而不是对所有操作过程的衡量。（3）KPI 是组织上下级共同参与完成的指标体系，KPI 不是由上级强行确定的，也不是由本职岗位自行制定的，而是由上级与员工共同参与完成的，是双方所达成
36、的一致意见。KP1 不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识。通过在 KPI 上达成的承诺，上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。由此可见.KPI 是进行绩效沟通的基石，是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，上下级在沟通时就可以找到共同语言。十、确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标应坚持以下原则。泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度1、目标导向原则所谓目标导向性是指根据组织的总体目标来设定部门目标以及个人目标，将组织的总体战略目标逐层分解，并从中提炼归纳出可操作的各种量化指标。KPI 是对组织及其运作过程中实现
37、战略的关键成功要素的提炼和归纳，是基于战略与流程制定的、对组织长远发展具有战略意义的指标体系，因此，设置 KPI 应该将组织远景和战略与部门、个人运作相连接与内外客户的价值相连接，以体现 KP1 对组织战略目标的支撑作用。2、二八原则所谓二八原则（即 20/80 原则），是指一个组织在价值创造过程中，每个部门和每一个员工的 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的，抓住 20%的关键，就抓住了主体。绩效评价指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，组织投入绩效管理的成本相应也越高。因此 KPI 必须要有数量限制，一般最多不要超过 10 个。二八原则这种集中测量“少而精”的关键行
38、为的方法精简了不必要的绩效管理机构和管理流程，缓解了绩效管理的复杂性与绩效管理资源的稀缺性之间的矛盾，以有限的管理资源实现了最大化的绩效管理效益。3、SMART 原则泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度SMART 原则是指确定 KPI 应符合明确具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时限的（time-bound）五项标准。所谓“具体的”，是指 KPI 要切中特定的工作目标，不是模糊笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。每项关键绩效指标的内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义；所谓“可衡量的”，就是
39、指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的：所谓“可达到的”，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；所谓“现实的”，指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的；所谓“有时限的”，是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是对效率的表现4、执行原则再好的战略都需要强有力的执行来支撑，同样地，再完善的 KPI指标体系，都需要各级领导及员工认真地贯彻执行，KPI 评价能否成功关键在于执行。组织应该形成强有力的执行文化，不断消除在实施 KPI评价过程中的各种困难和障碍，使 KPI 真正
40、成为推动组织管理创新和提升组织整体绩效水平的有效手段。5、客户导向原则泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础，“如何为客户创造价值”是组织的首要任务。坚持客户导向是组织对外界变化的一种反应，组织应把这种反应和客户目标转化为关键绩效指标，以体现组织的市场标准和最终成果责任。十一、目标管理的优势与不足目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法，已经在营利性和非营利性组织中被大量采用，并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言，目标管理既是对目标进行管理，也是依据目
41、标进行管理。因此，进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升，还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是，目标管理方法也并非完美无瑕，在具体实施中也有一些缺陷。因此，必须客观地分析目标管理的优势和不足，扬长避短，才能收到实效。（一）目标管理的优势目标管理具有以下优势（1）明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务，同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系，部门和员工就有了一致的努力泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度方向。为了实现这些目标和任务
42、，大家必然会努力工作，想方设法地促成目标和任务的完成，一改以往按领导安排开展工作的被动局面，因此工作效率会有很大提高，员工也受到很大的激励。（2）促进组织沟通，改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通，培育组织的团队意识，减少相互猜疑和相互间的不信任，大大改善组织内部的人际关系，为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。（3）激发员工的潜能，提高员工士气。目标一般具有前瞻性，能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力，完成目标对员工同时也具有诱惑力，可以将员工的潜力调动起来，鼓舞员工的士气。因为当目标成为组
43、织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果，且实现的可能性相当大时，目标就是成为组织成员的内在激励，尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬，目标的激励效用就更大（4）消除部门的本位主义，扫除集权控制。目标管理的实施，要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作，而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时，部门必须无条件地服从组织目标的要求，有时甚至要牺牲部门的泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度利益，因此目标管理加强了部门之间的合作，对本位主义是一种冲击。（5）使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法，多是按
44、照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下，员工的个人努力程度很难表现出来，也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定，因此，可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效，从而保障绩效评价的客观性。（二）目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足：（1）目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y 理论”的人性假设基础上的，而“Y 理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际上人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。在多数情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此，目标管理对组织内员工的素质、
45、知识和能力提出了更高的要求。（2）目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化，这就使得真正用来考核的目标很难确定，尤其是一些具有弹性”的目标，如果目标泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度设定过高，势必打击员工的工作积极性，目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，在这种合作体中，许多部门或团队工作在技术上不可分解，目标的可度量性本身就较小，所以有时候组织的目标只能是定性的表述，而无法量化。另外，即使目标可以量化，也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的；每
46、个单位、每个个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向，可能会造成管理成本的大幅上升。（3）重结果，轻过程。目标管理是以结果为导向的，缺少对执行过程的监督管理，这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为，造成对员工.缺乏必要的“行为指导”，这对一些员工，尤其是那些需要更多指导的新员工来说，是一个比较严重的问题。（4）强调短期效应。目标管理方法的时效性很强，所设定的目标时限一般都很短，目标管理中的大多数目标都是一些短期目标，比如以季
47、度和月度目标为主，很少有超过一年的目标，这就导致了一些短期效应的出现，不利于组织长期目标的达成。事实上，短期目标比较泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度具体易于分解，而长期目标比较抽象、难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海，将对组织的未来发展带来严重的负面影响。（5）无法权变。在目标管理过程中，所形成的目标体系内部之间往往具有很强的关联性，环环相扣，难以局部修正。比如组织总目标分解成一系列目标，落实到每个层次、每个部门和每个成员，如果在目标执行中进行改变，会导致整个
48、组织混乱，这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。十二、目标管理的过程目标管理的过程从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。（一）目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分
49、解成一个方向一致的目标体系。在此过程中，不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法，目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后，评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较，确定目标执行者的绩效水平，并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价，然后提交直接主管评价，而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中，以目标执行者的自评为主，直接主管的评价次之，仲裁人员考评为辅，这突出反映了目标管理
50、自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思，制订下一步的改进计划，并在平等的基础上进行沟通、交换意见，然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足，为下一步的改进提高奠定基础；另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能，提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行，包括对员工薪酬、职务等进行调泓域/箱式变电站公司薪酬管理制度整，满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。十三、平衡计分卡的特点与功能平衡计分卡的特点与功能（一）平衡计