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1、泓域/电子银浆公司企业战略管理报告电子银浆公司电子银浆公司企业战略管理报告企业战略管理报告xxxxxx 有限责任公司有限责任公司泓域/电子银浆公司企业战略管理报告目录目录第一章第一章 项目基本情况项目基本情况.5一、项目承办单位.5二、项目实施的可行性.6三、项目建设选址.7四、建筑物建设规模.7五、项目总投资及资金构成.7六、资金筹措方案.8七、项目预期经济效益规划目标.8八、项目建设进度规划.9第二章第二章 项目背景分析项目背景分析.11一、产业环境分析.11二、集成电路行业总体情况.16三、必要性分析.18第三章第三章 企业战略管理报告企业战略管理报告.20一、战略的定量评价决策方法.2
2、0二、战略的定性评价决策方法.23三、波士顿咨询集团矩阵分析法.23四、优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法.28五、企业过去战略的影响.31六、企业战略决策者的影响.31七、聚焦战略.34泓域/电子银浆公司企业战略管理报告八、成本领先战略.38九、竞争优势的维持.52十、可持续竞争优势的构筑.55十一、企业价值的创造.62十二、顾客矩阵和生产者矩阵.64十三、波特的国家竞争优势.66十四、对竞争力的国内影响：比较优势.70十五、超额利润的产业组织模型.71十六、超额利润资源基础模型.74十七、全球经济.76十八、技术的变革.78第四章第四章 项目风险评估项目风险评估.83一、项目风险分析.83二
3、、项目风险对策.85第五章第五章 组织机构管理组织机构管理.87一、人力资源配置.87二、员工技能培训.87第六章第六章 法人治理法人治理.90一、股东权利及义务.90二、董事.92三、高级管理人员.96四、监事.99泓域/电子银浆公司企业战略管理报告第七章第七章 发展规划发展规划.101一、公司发展规划.101二、保障措施.102泓域/电子银浆公司企业战略管理报告第一章第一章 项目基本情况项目基本情况一、项目承办单位项目承办单位（一）项目承办单位名称（一）项目承办单位名称xxx 有限责任公司（二）项目联系人（二）项目联系人董 xx（三）项目建设单位概况（三）项目建设单位概况公司全面推行“政府
4、、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会”的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。泓域/电子银浆公司企业战略管理报告公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引
5、导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。二、项目实施的可行性项目实施的可行性近年来，随着全球信息化潮流的不断推进，集成电路的应用领域及市场规模均实现了高速扩张，逐渐成为全球经济的核心支柱产业之一。根据世界半导体贸易统计组织（WSTS）统计，集成电路的市场规模在 2021 年有望达到 4,608.41 亿美元，其中亚太地区拥有全球最大的集成电路产业市场。（一）不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公
6、司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。泓域/电子银浆公司企业战略管理报告（二）公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进
7、的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。三、项目建设选址项目建设选址本期项目选址位于 xxx（以选址意见书为准），占地面积约 31.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。四、建筑物建设规模建筑物建设规模本期项目建筑面积 36274.56，其中：主体工程 22459.57，仓储工程 8323.68
8、，行政办公及生活服务设施 3325.83，公共工程 2165.48。五、项目总投资及资金构成项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析（一）项目总投资构成分析泓域/电子银浆公司企业战略管理报告本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 13499.56 万元，其中：建设投资 11130.45万元，占项目总投资的 82.45%；建设期利息 123.57 万元，占项目总投资的 0.92%；流动资金 2245.54 万元，占项目总投资的 16.63%。（二）建设投资构成（二）建设投资构成本期项目建设投资 11130.45 万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预
9、备费，其中：工程费用 9679.92 万元，工程建设其他费用1086.19 万元，预备费 364.34 万元。六、资金筹措方案资金筹措方案本期项目总投资 13499.56 万元，其中申请银行长期贷款 5043.63万元，其余部分由企业自筹。七、项目预期经济效益规划目标项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：26200.00 万元。2、综合总成本费用（TC）：19897.46 万元。3、净利润（NP）：4616.19 万元。（二）经济效益评价目标（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：4.94 年。2、财务内
10、部收益率：27.28%。泓域/电子银浆公司企业战略管理报告3、财务净现值：7801.97 万元。八、项目建设进度规划项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划 12 个月。十四、项目综合评价十四、项目综合评价主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积20667.00约 31.00 亩1.1总建筑面积36274.56容积率 1.761.2基底面积12813.54建筑系数 62.00%1.3投资强度万元/亩346.282总投资万元13499.562.1建设投资万元11130.452.1.1工程费用万
11、元9679.922.1.2工程建设其他费用万元1086.192.1.3预备费万元364.342.2建设期利息万元123.572.3流动资金万元2245.543资金筹措万元13499.563.1自筹资金万元8455.933.2银行贷款万元5043.634营业收入万元26200.00正常运营年份5总成本费用万元19897.466利润总额万元6154.92泓域/电子银浆公司企业战略管理报告7净利润万元4616.198所得税万元1538.739增值税万元1230.2010税金及附加万元147.6211纳税总额万元2916.5512工业增加值万元9833.1913盈亏平衡点万元8217.12产值14回收
12、期年4.94含建设期 12 个月15财务内部收益率27.28%所得税后16财务净现值万元7801.97所得税后泓域/电子银浆公司企业战略管理报告第二章第二章 项目背景分析项目背景分析一、产业环境分析产业环境分析推动以科技创新为核心的全面创新，系统推进全面创新改革试验，加快促进科技与经济深度融合，不断提高科技进步贡献率，建设全国产业创新中心和国际创新城市。（一）建设国家自主创新示范区发挥创新政策优势。用好“6+4”政策，加强政策统筹和创新，探索科技成果转移转化、科技金融创新、创新人才汇聚、股权和分红激励等体制机制，形成特色鲜明、协调有力、长效管用的创新创业发展政策体系。发挥国家自主创新示范区政策
13、优势和自由贸易试验区制度优势，推动双自联动发展、互促共进。构建特色发展格局。加快建设一区多园，促进各园区转型升级，以产业链、创新链拉动人才链，形成特色产业和专业人才的双重聚集，构建产业集群和创新集群，打造创新主体集聚区、产业发展先导区、转型升级引领区和开放创新示范区。强化孵化载体功能。建成涵盖公共技术平台、育成中心、孵化器、加速器、产业化基地的孵化育成体系。整合创新服务资源，打造泓域/电子银浆公司企业战略管理报告众创、众包、众扶、众筹支撑平台，促进科技服务企业、专业服务机构和公共服务平台协同发展。（二）完善技术创新体系突破基础和关键核心技术。聚焦人工智能、量子计算、生命健康等基础前沿领域，推动
14、重大科学发现。实施智能制造、大数据与信息安全、新药创制等重大科技创新专项，攻克一批引领行业发展的关键核心技术。实施大气污染治理、互联网跨界融合创新等重大创新示范工程，加强集成创新与示范应用。到 2020 年，突破 1000 项关键技术和产品。打造科技小巨人升级版。强化企业创新主体地位，实施领军企业培育、小升高、高端人才引进培养、小壮大、并购双百和企业上市融资六大工程，优化政府公共服务、技术平台服务、科技金融服务和园区服务，实现科技型中小企业能力、规模、服务升级，建设全国科技型中小企业创新创业示范区。引导高新技术企业向规模化、高质化发展，培育一批具有国际竞争力的创新型领军企业。到 2020 年，
15、科技型中小企业超过 10 万家，科技小巨人企业达到 5000 家，国家高新技术企业达到 5000 家。培育产业技术创新平台。深化部市、院市合作，集聚一批国家级科研院所和高端研发机构，提升一批重点实验室、工程实验室、工程泓域/电子银浆公司企业战略管理报告(技术)研究中心、企业技术中心等创新平台。加强产学研用结合，建成五家具有行业领先水平的产业技术研究院，打造一批产业公共技术平台和产业技术创新联盟，形成优势互补、利益共享、风险分担的创新体系。鼓励发展民办公助、国有新制等新型研发机构。（三）推进大众创业万众创新构建众创空间。鼓励社会力量投资建设或运营创客中心、创业咖啡、创新工场等新型孵化平台载体，完
16、善创业培育服务，打造一批低成本、便利化、全要素、开放式的高水平众创空间。把双创特区建设成为高水平创新创业示范区。营造创新创业氛围。构建普惠性创新创业支持政策体系，鼓励科研人员、大学生和境外人才来津创新创业。激发企业家精神，依法保护企业家财产权和创新收益。加强宣传和舆论引导，打造敢于创新、乐于创业的创客文化，形成鼓励创新、宽容失败的创新创业氛围。（四）打造协同创新共同体构建协同创新体系。建立创新资源和平台开放共享机制，共建科技成果库，推动大型科研仪器设备、重大科技基础设施、重大科学工程和科技信息资源等共享共用。推进京津冀国家级大学创新基地建设。支持企业和科研院所合作建设跨区域产业技术联盟。与北京
17、共建武清、东丽和北辰等创新社区。探索建立京津冀人才一体化发展机泓域/电子银浆公司企业战略管理报告制，与京冀联合建立人力资源开发孵化基地，推动科技人才联合培养和自由流动。协同开展科技攻关。重点加强绿色交通、清洁能源、资源高效利用等领域关键技术联合攻关和集成应用。加快实施大气污染防控、水体污染治理科技重大专项。加强战略性新兴产业技术联合攻关。（五）加强知识产权运用和保护加强知识产权创造、运用、保护和管理，促进专利、商标、版权等知识产权全面发展。提升知识产权创造能力，培养知识产权优势企业，创造一批科技含量高、权利状态稳定、市场前景好的自主知识产权。促进知识产权转化运用，支持知识产权运营机构发展，建设
18、华北知识产权运营中心，打造集专利转让、许可、融资、托管、评估等服务于一体的运营平台。实施严格的知识产权保护制度，提升知识产权执法能力，做好维权援助与调解。提升知识产权服务能力，构建便捷化的知识产权服务体系。到 2020 年，每万人口发明专利拥有量达到 18件。（六）强化人才支撑体系改革人才培养模式。着力培养一批科技领军人才、企业家人才、高素质专业技术人才和高技能人才队伍。深化实施 131 创新型人才培养工程和博士后创新人才培养计划，发展一批院士专家工作站。大力泓域/电子银浆公司企业战略管理报告开展专业技术人才继续教育，促进专业技术人才知识更新。实施百万技能人才培训福利计划，开展以职业培训包为主
19、要模式的职业技能培训，实现一包方式管培训。创新人才引进机制。坚持用好国际国内两种人才资源，制定实施更加开放的人才政策，加快引进海内外高层次人才和各类专门人才。突出高、精、尖、缺导向，进一步实施千人计划、长江学者、千企万人等人才计划，集聚高端人才和创新型人才。面向全球招人聚才，实施引智引才重大工程，构建海外人才发现、发布、对接、评价机制。鼓励双创特区建设人才改革试验区。健全人才使用机制。完善人才激励机制，实行以增加知识价值为导向的分配政策。完善专业技术人才评价体系，形成以能力、业绩、贡献为主要标准的人才评价导向。到 2020 年，全市人才总量达到 345万人，新增劳动力平均受教育年限达到 15.
20、5 年。完善人才服务机制。全面实施人才绿卡制度，实现一张绿卡管引才。建立多元化、多功能、多层次的人力资源服务体系和全国人力资源服务产业创新基地。构建京津冀人力资源信息共享与服务对接平台，建立高级人才双向聘任制度，推动资质互认。（七）开展全面创新改革试验泓域/电子银浆公司企业战略管理报告创新科技治理方式。推动政府职能从研发管理向创新服务转变。实行决策权与执行权分离机制，完善科研项目管理流程。改革科研经费使用管理制度。促进创新成果转化。实施科技成果处置权收益权改革，赋予高校和科研院所科技成果使用和处置自主权。完善科技成果转化激励政策，提高科研人员成果转化收益分享比例。加速科技金融融合。建立从实验研
21、究、中试到生产的全过程科技创新融资模式。积极开展科技保险、科技担保、知识产权质押等科技金融服务。支持设立种子基金、天使基金、众筹基金等，完善创业投融资体系。推进科研院所改革。建立科研院所自主化发展机制，推动公益型院所建立理事会治理机制，转制院所建立现代企业治理制度。建立以自主知识产权、产业化绩效、科技持续创新能力为导向的科研院所评价体系。二、集成电路行业总体情况集成电路行业总体情况半导体指常温下导电性能介于导体与绝缘体之间的材料，主要应用产品包括集成电路、分立器件等。其中集成电路又称芯片，具体指将一定数量的常用电子元件（如电阻、电容、晶体管等）以及其间的连线，通过半导体工艺集成为具有特定功能的
22、电路。集成电路具有体泓域/电子银浆公司企业战略管理报告积小、重量轻、引出线和焊接点少、性能好等优点，同时成本相对较低，便于大规模生产。近年来，随着全球信息化潮流的不断推进，集成电路的应用领域及市场规模均实现了高速扩张，逐渐成为全球经济的核心支柱产业之一。根据世界半导体贸易统计组织（WSTS）统计，集成电路的市场规模在 2021 年有望达到 4,608.41 亿美元，其中亚太地区拥有全球最大的集成电路产业市场。目前集成电路产业的全球化分工协作特征较为明显，同时产业存在向中国等发展中国家和地区转移的显著趋势。近年来，伴随包括通信、工业控制、消费电子等下游行业对需求的快速拉动，以中国为代表的发展中国
23、家集成电路总体需求不断提升。根据中国半导体行业协会（CSIA）统计，中国集成电路产业销售额 2021 年已增长至10,458.30 亿元。集成电路产业链主要包括设计、制造、封装及测试等环节。近年来，集成电路整体产业规模不断扩张，我国在各环节的技术研发、人才培养等方面均取得了长足的进步。2021 年，我国集成电路设计环节销售额达 4,519.00 亿元，自 2015 年以来持续成为规模最大的细分产业环节，标志着我国在集成电路设计行业的整体竞争实力不断提升。泓域/电子银浆公司企业战略管理报告尽管近些年来我国集成电路产业迅速发展，但核心技术及高端产品领域与发达国家仍然存在一定的差距，目前集成电路仍然
24、是我国第一大进口品类，2021 年我国集成电路行业全年进口总额为 4,325.50 亿美元，出口总额仅为 1,537.90 亿美元。近年来，集成电路的进出口持续呈现逆差且整体规模较大，体现出国内集成电路行业的发展在短时间内仍然处于追赶国际先进水平的进程中，集成电路产品特别是技术含量较高的高端产品领域，国产化的需求较为紧迫。三、必要性分析必要性分析（一）现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求
25、。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。（二）公司产品结构升级的需要泓域/电子银浆公司企业战略管理报告随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。泓域/电子银浆公司企业战略管理报告第三章第三章 企业战略管理
26、报告企业战略管理报告一、战略的定量评价决策方法战略的定量评价决策方法在有些情况下，也可以对战略方案进行定量化的评价，从而选择出最有效的战略。美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法。定量战略计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由第二阶段的 SWOT 矩阵、SPACE 矩阵、BCG 矩阵、IE 矩阵、P/MEP 矩阵和 GS 矩阵的战略矩阵匹配阶段后，得到了一系列战略方案的组合，它们的重要程度如何？企业应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略（或战略组合）？处于决策阶段的 QSPM 矩阵便是解决这一问题的工具，也是一种使战略
27、制订者根据先前分析过的关键外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM 矩阵的左栏包括了从 EFE 矩阵和 IFE 矩阵得到的消息，而QSPM 矩阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案，此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。建立 QSPM 矩阵通常包括以下几个步骤。泓域/电子银浆公司企业战略管理报告（1）在 QSPM 矩阵的左栏上根据先前分析过的 EFE、IFE 矩阵中得到关键外部机会与威胁、内部优势和劣势，并给出相应的权重。（2）将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。（3）确定每一组备选方案的吸引力分数。吸引力分数是根据所考虑的关键因素
28、与备选战略的关系给出评分，评分值在 15 之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。（4）计算吸引力总分。吸引力总分。吸引力总分是根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在 15 之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。（5）计算吸引力总分和。吸引力总分和是通过将 QSPM 矩阵中各个备选战略的 TAS 总分相加而得，分数越高表明战略越具有吸引力。现以 SWOT 分析中提到过的某房地产公司为例，来具体说明 QSPM矩阵的应用。表中数据权重的引用为上文所述 IFE 矩阵和 EFE 矩阵中的数据，而吸引力的分数根据该房地产公司具体的战略选择方案进行评价，同时为方便学习略有改动，仅
29、供参考。值得注意的是，由于 QSPM 矩阵是对备选方案进行对比评价，因此AS 评分应该横向进行，即对某一因素在各个备选方案进行比较。此外，并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在 QSPM泓域/电子银浆公司企业战略管理报告战略中得到评价，战略制订者应该凭借自身良好的直觉性判断选择进入 QSPM 矩阵中的战略。QSPM 矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题，企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效果，对长、短、利、害等要素进行综合的评价，同时可以评价多种战略或战略组的数量，而且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。在这里，由于外部因素和内部因素的总权重都为
30、1，所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要，这是一种风险中性的反映。决策者可以根据风险偏好，通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系，如果企业集团倾向于进取型可以将外部因素重设的高一些，相反如果企业内部倾向与稳重型，则可以将内部因素权重设的高一些。此外，QSPM 把战略决策者们的主观判断定量化，使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来，更有助于帮助决策团队达成共识。然而，QSPM 矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设，因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。同时，由于 QSPM 是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的，所以 QSPM 的准确性往往要依据前两个阶段的准确度，这也限
31、制了 QSPM 结果的准确性。泓域/电子银浆公司企业战略管理报告二、战略的定性评价决策方法战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知，一个企业根据外部环境的机会、威胁和自身条件的优势、劣势，可能会有很多种可供选择的战略方案。然而现实生活的复杂性使得企业在制订战略时要考虑众多因素，这其中有很大一部分是无法量化的，因此，战略评价主要是采用定性评价法。定向评价法的主要步骤如下。（1）根据检验标准，拟定若干具体问题。（2）回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度。（3）评价优劣并决定其取舍。然而，实际中的困难是即使问题问得再多，也不可能包罗所有，而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题。如何对这些
32、问题进行取舍，完全凭借着战略决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握，这也是战略定性评价法最大的缺点。三、波士顿咨询集团矩阵分析法波士顿咨询集团矩阵分析法波士顿咨询集团公司是一家顶级的管理咨询公司，它首创和推广了波士顿咨询集团矩阵，也被称之为业务增长/市场份额矩阵。BCG 矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位的泓域/电子银浆公司企业战略管理报告其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。1、两个分析变量在 BCG 矩阵图中，由市场增长率和相对市场占有率两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。BCG 矩阵的横坐标表示相对市场占有率。这里采
33、用相对市场占用率而不是采用绝对市场占有率，是为了使各种经营单位的业务更容易进行比较，也能够比较准确地反映企业在竞争地位和实力，计算公式为：相对市场占有率该产业最大竞争者的绝对市场占有率100%矩阵的纵坐标表示该产业的市场增长率。2、四个分析类型将两个因素分为高低两个档次，就可以划出四个象限的矩阵。横坐标表示相对市场占有率，通常以 0.5 为界限，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半，纵坐标表示产业增长率，通常以 10%作为高低产业增长率的分界线。需要注意的是，这些数字的范围可能在方法使用的过程中根据实际情况的不同进行修改。泓域/电子银浆公司企业战略管理报告波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四
34、种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。一个企业的所有经营单位都可列入任意象限中，并依据它所处的地位采取不同的战略。1）问题这类业务是产业增长率较高、市场前景较好，但是相对市场占有率却比较低的业务，表明实力不强，不具优势。这往往是一个公司的新业务，通常对资金的需求量大而资金创造力小。只有那些符合企业长远发展目标、企业具备资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才可以采用扩张性的战略（包括市场渗透、市场开发和产品开发），追加投资，使之转变成明星业务；而对剩下的问题类单位应采取收缩和放弃的战略。2）明星这类业务的产业增长率高，有进一步发展的机会，同时相对市场占有率也比较高，企业在该行业中具有较强的竞争力。
35、这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成问公司未来的现金牛。明星业务应该得到大量投资，公司可以采取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略，也可以采取向前一体化、后面一体化或横向一体化等多元化战略，将这一优势扩展到整个产业链，还可以采取合资经营的战略，加强对这一业务的控制。如果泓域/电子银浆公司企业战略管理报告企业没有明星业务，未来发展的前景将十分暗淡，但是，群星闪烁也可能使决策者做出错误的决策。企业应该将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上。3）现金牛这类业务是产业增长缓慢，占有较高市场占有率的业务，企业在该业务中具有较强的竞争优势也是企业现金牛的主要来
36、源。此时，应尽可能地使现金牛业务长时期地保持其优势地位，对于强势现金牛业务，更加适合采取收缩、剥离战略。值得注意的是，企业的现金牛业务享有规模经济和高边际利润的优势，往往被用来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务，尤其是明星类业务，因而无须继续加大对这些业务的投入。4）瘦狗这类业务指产业增长缓慢，而且企业又无竞争优势。瘦狗业务既不能成为企业资金的来源，又无发展前途，是业务组合中最无价值的业务，应该采取收缩战略，通过大规模的资产和成本的削减，可能会使瘦狗类成为有赢利能力的现金牛类。然而在现实中，人们往往出于感情上的因素，虽然瘦狗类业务占用了公司大量的资源，但还是不忍放弃，这往往成为公司沉重的负
37、担。3、建立 BCG 矩阵的步骤泓域/电子银浆公司企业战略管理报告建立 BCG 矩阵通常包括四个步骤。（1）将公司分成不同的经营单位，并用圆圈在矩阵中表现出来。（2）圆圈的位置表示这个经营单位的市场增长和相对市场占有率的高低；面积的大小可以用经营单位的收入占市场总业务收入的比例或经营单位的资产在公司总资产中所占的占有率来表示。（3）确定每一个经营单位的产业增长率和相对市场率占有率。（4）依据每一个经营单位在整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。4、局限性与 SWOT 分析相比，波士顿矩阵以两个具体指标的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件，有了进步，也有利于加强业务单位和企业管理人员之间的沟
38、通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务。但是，波士顿矩阵分析法也存在很多局限性。（1）市场占有率只不过是企业总体竞争的一个方面，产业增长率也只是表明市场前景的一个方面，而且仅仅按高、低来划分四个象限，过于简单。（2）计算相对市场占有率只考虑了最大的竞争对手，而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。泓域/电子银浆公司企业战略管理报告（3）市场占有率和赢利利率不一定有密切的关系，低市场占有率也可能高赢利。（4）由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于不同的象限中。（5）由于评分等级带有折中性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略，同时也难以顾及两项
39、或多项业务的平衡。此后，汤姆森和斯特克兰两人发展完成了 BCG 矩阵，用市场增长率和竞争状况取代产业增长率和相对市场占有率两个指标维度，市场增长状况分为迅速和缓慢两级，竞争状况分为强和弱两级。四、优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法是综合考虑了企业所面临的外部环境因素和内部资源能力因素，进而分析企业的优势，劣势及其所面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要将注意力放在企业自身的实力及其竞争对手的比较上，而机会和威胁分析中有着广泛的应用，还可以推而广之应用到其他决策之中。泓域/电子银浆公司企业战略管理报告SWOT 分析法是有建立
40、在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上的。因此，SWOT 分析法的核心就在于战略匹配，即根据企业的优势，使企业在行业中取得有利的地位。（1）优势一机会战略是一种发挥企业内优势，同时注重把握企业外部机会的战略。（2）劣势一机会战略是通过利用外部机会来弥补企业的不足或者通过改变自己的劣势，从而提高把握外部机会的能力的一种战略。（3）优势一威胁战略是利用本企业的优势回避或减少外部的威胁的一种战略。（4）劣势一威胁战略是通过减少劣势来回避外部威胁的一种防御性战略。通常情况下，企业首先采用 WO、ST 或 WT 战略从而达到能够采用SO 战略的状况，当企业存在重大劣势时，应努力克服这一劣势从而充分发
41、挥优势的效应；当企业面临巨大威胁时，应努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。建立 SWOT 矩阵通常包括以下 8 个步骤。（1）列出公司的关键外部机会。（2）列出公司的关键外部威胁。（3）列出公司的关键内部优势。泓域/电子银浆公司企业战略管理报告（4）列出公司的关键内部劣势。（5）将内部优势与外部机会相匹配，把结果填入 SO 的格子中。（6）将内部劣势与外部机会相匹配，把结果填入 WO 的格子中。（7）将内部优势与外部威胁相匹配，把结果填入 ST 的格子中。（8）将内部劣势与外部威胁相匹配，把结果填入 WT 的格子中。其中，前四个步骤是信息输入工作，即将环境分析环节中的结果输入到相应的分析框架
42、内，后四个步骤则是进行战略的匹配阶段。值得注意的是，进行战略匹配的目的在于产生可行的备选方案，而不是选择或确定最佳方案，同时，并不是所有在 SWOT 矩阵分析法中得出的战略都要被实施，企业应根据自身的需要来选择适合企业自身发展的战略。现以重庆市某房地产企业在 2010 年的情况为例，来具体说明 SWOT矩阵的分析方法。SWOT 分析方法具有应用灵活、分析系统和表述清晰等特点，所以在实施工作中有着极强的应用价值。但是，由于此分析方法在很大程度上都依赖分析者的经验和直觉，对优势、劣势、机会和威胁是相对于竞争对手而言的，为更加准确地评估企业的综合优势、劣势、机会和威胁，可以结合 EFE 和 IFE
43、中的分析方法，把其中的定量数据作为权重引入 SWOT 分析方法中，得出权重与专家评分之积作为比较的准泓域/电子银浆公司企业战略管理报告则。这样可以有助于分析者重点关注权重较大的因素，从而为 SWOT 分析方法中的战略匹配提供决策上的指引与指示。五、企业过去战略的影响企业过去战略的影响对于大多数企业而言，新的战略往往是在过去的战略基础上进行选择的，由于企业在实施原有战略时，曾投入了大量的时间、精力和资源，因此在选择新的战略时会自然地倾向于选择与过去战略相似的战略。明茨伯格在对德国大众汽车公司 19341969 年和美国 19501968年在越南战略选择变化的研究后提出，现在的战略是从过去某一有影
44、响力的领导者所制订的战略演化而来的，党目前的战略由于条件变化而开始失误时，企业总是将新的战略嫁接到过去的这个战略来。这说明过去的战略对于企业未来战略方案的选择有着相互的关系，战略方案的选择在一定程度上也是一种战略演变的过程。北大方正集团以高科技产品起家，先后向生物工程、精细化工、原材料工业领域进行扩张。每一次战略的调整，都以自己拥有的核心高科技技术为依托，根据现有的战略来选择未来的发展战略。六、企业战略决策者的影响企业战略决策者的影响泓域/电子银浆公司企业战略管理报告1、企业战略决策者对待外部因素的态度没有任何企业能够离开外部环境而独立存在，因此，企业的战略选择必然要受到股东、竞争对手、顾客、
45、政府、社会等外部环境的影响。由于外部环境中的关键因素会对企业各战略、方案产生较大的影响，所以企业战略决策者在进行最终战略方案的选择时，不得不考虑来自于企业外部环境中各利益集团的压力，考虑企业的顾客与股东、职工、地方社团、一般公众、供应商、政府机构等对企业的期望与态度。同时，外部环境这一客观现象又依赖于决策者的主观理解。因此决策者对外部环境的态度影响着战略的选择。处于同一环境的同一公司，如果由不同的战略决策者来进行战略选择，战略方案的选择可能会截然不同。在计算机刚刚问世不久，几乎所有人包括 IBM 总裁都认为只有硬件才能赚钱，而比尔盖茨却看到了软件市场的前景，于是创建了微软公司，其发展远远超过
46、IBM 等大型电脑公司。2、企业战略决策者对待风险的态度由于战略是对未来的一种规划，所以未来的不确定性便决定了任何战略在实施完成之前都会有风险，战略决策者对风险的态度也影响着战略选择的决策。泓域/电子银浆公司企业战略管理报告如果战略决策者乐于承担风险，企业通常会采取进攻性的战略，投资于高风险的项目以此来获得较高的收益，企业也因此会得到发展的机会。现在出现的众多民营航空公司的战略决策者多数都属于这一种类型。如果战略决策者认为冒较高的风险会对企业造成较大的损失，需要减低或回避风险的话，企业通常会采取保守型的战略使公司在稳定的产业环境中发展，而拒绝承担那些高风险的项目。中国的很多老字号企业诸如同仁堂
47、药店就是始终如一的奉承保守型的竞争战略来使企业长盛不衰的，而史玉柱也恰恰是凭借着敏锐的洞察力和敢于承担风险的心态豪赌于高科技生物产品最终创造了辉煌的巨人集团。3、企业战略决策者的需要和价值观战略决策者的需要和价值观对企业战略方案的选择也起着重要的作用。大部分的管理者尤其是战略决策者都有自己对发展战略的观点和看法，这些观点很大程度上是与管理者的价值观和需要相互联系的。一个极有吸引力的战略方案如果不能满足决策者的需要或者违背了其价值观，被选中的可能性就很小；相反，即使是一个较差的战略方案，如果能够很好地满足战略决策者的需要或者与其价值观相符，也有可能被选中。泓域/电子银浆公司企业战略管理报告最近，
48、某航空公司由于某种原因造成了航班的延误，航空公司竟然扔下由于没有得到合理解释而拒绝登机的旅客独自开往目的地，造成了社会的极大不满。由此可以看出，这个航空公司的战略决策的价值观是公司利益至上的，因此他的战略选择完全是公司利益为中心，即便公司的社会形象受到损害也在所不惜。七、聚焦战略聚焦战略聚焦战略是指通过一系列的行动来生产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。当公司利用核心竞争力来满足特定细分市场的需求时，或者想要把他人排除这个市场时，就可以使用聚焦战略。可以运用聚焦战略的细分市场有某个特定的购买群体、某一产品线的特定部分（例如专业油漆匠或 DIY 一族使用的产品），以及某一特定地理
49、区域的市场。虽然目标市场的宽度实际上就是程度问题，但聚焦战略的本质在于从均衡的行业中探索窄目标市场的差别。使用聚焦战略的公司试图比行业内的其他公司更有效地服务于某一特定的细分市场。当公司能有效地服务于特定的细分市场，并且该细分市场的需求特殊到其他竞争者都不为这一市场提供服务，或者公司能够满足其他竞争对手无法很好地满足的需求时，使用聚焦战略才会取得成功。泓域/电子银浆公司企业战略管理报告公司可以通过使用聚焦成本领先或者聚焦差异化战略，来为具体的或独特的细分市场创造价值。（一）聚焦差异化战略聚焦差异化战略就是将企业服务的目标消费者锁定在某一特定领域，他们可以是某一特定地区或是具有某种特定消费需求特
50、点的消费者。如此一来，企业就可以将有限的资源集中用于突破这一细分市场，为目标消费群体提供量身定做的专业化服务或产品。这也是在微利时代企业创造良好业绩的关键法宝之一。与总成本领先和差异化战略不同的是，聚焦差异化战略追求的是在特定目标市场上的良好业绩，而不是整个产业范围的。这就使得企业的目的性相当明确，企业所有的职能工作也是紧密围绕这一目标来开展的。因此，聚焦差异化战略能将企业有限的资源都集中于一点，自然比起那些服务于整个市场而无特色的企业来讲，业绩要好很多，最重要的是，消费者对企业的忠诚度还相当高。在实施聚焦差异化战略时，企业一般都会根据消费者的特定需求来调整企业提供的产品或服务，因此，企业一般