《铜公司企业战略管理手册.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《铜公司企业战略管理手册.docx(49页珍藏版)》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、泓域/铜公司企业战略管理手册铜公司企业战略管理手册xxx投资管理公司目录一、 产业环境分析3二、 建筑行业:2021至2025年的铜消费年均增速或为3%4三、 必要性分析5四、 公司基本情况6五、 其他因素的影响8六、 企业文化的影响9七、 战略的建立与选择过程10八、 战略制订框架11九、 可持续竞争优势的四个标准12十、 价值链分析17十一、 企业的资源25十二、 企业的能力27十三、 战略变革方式29十四、 战略变革的内涵32十五、 企业动因33十六、 领导者动因36十七、 项目风险分析38十八、 项目风险对策40十九、 SWOT分析42二十、 组织机构、人力资源分析48劳动定员一览表4
2、8一、 产业环境分析深刻认识和准确把握“十三五”时期国内外新形势、新变化,是推进我市加快发展、实现全面建成小康社会奋斗目标的基本前提。(一)复杂多变的国际环境孕育新空间世界经济仍处于金融危机后的复苏变革期,全球利益格局更加复杂,市场、科技、资源、文化、人才的竞争更趋白热化,国际规则主导权的争夺更加激烈,外部环境的不确定性和不稳定性逐步增加。新兴经济体的劳动密集型产业在国际市场上受到挤压,以市场换技术发展高端制造业难度加大。但新一轮科技和产业变革与我国转型升级实现历史性交汇,移动互联网、云计算、先进机器人等新技术与传统产业深度融合,孕育了新的增长空间和发展机遇。(二)国内经济发展进入新常态我国仍
3、处于大有作为的战略机遇期,经济发展转入新常态,经济增速从高速转向中高速,发展方式从规模速度型转向质量效益型,经济结构调整从扩能增量为主转向调整存量与做优增量并举,发展动力从要素投入转向创新驱动。经济社会发展面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战,但经济稳定的基本面没有改变,拥有巨大的韧性、潜力和回旋余地,发展前景依然广阔。国家在宏观调控手段上,由需求侧调控逐步向需求侧与供给侧调控并重;在区域发展上,积极推动实施京津冀协同发展、“一带一路”、长江经济带、环渤海地区合作等重大国家战略;在推动经济增长上,针对房地产业和一般制造业发展动能不足的情况,推动实施“中国制造2025”、“互联网+”战略和大
4、众创业、万众创新,为我市大力发展战略性新兴产业和现代服务业,实现产业转型升级、跨越发展提供了重大契机。(三)跨越发展面临新机遇京津冀协同发展作为国家重大战略,进入全面实施阶段,我市可以通过承接北京非首都功能和京津产业转移,实现借势崛起。国家确立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,有利于强化我市生态、交通区位等比较优势,为实现更高质量、更有效率和更加可持续的发展注入强大动力。国家批复实施环渤海地区合作发展纲要,为我市参与环渤海地区生产力布局调整和产业链重构,深度融入国家和省沿海地区率先发展,提供了又一次重要机遇。新一轮东北振兴启动和亚投行设立,北戴河生命健康产业创新示范区获批,为我市加快发展
5、注入强大动力。二、 建筑行业:2021至2025年的铜消费年均增速或为3%建筑业占总用铜消费比重9%,铜水管、燃气管、散热器及电线等均是涉铜消费的主要商品。根据中国社科院中国农村发展报告预计,至2025年中国城镇化率将达到65.5%;根据国务院国家人口发展规划(20162030年),至2030年城镇化率70%。考虑到2020年中国城镇化率已达63.89%(较计划63.4%超额完成0.49个百分点),这意味着中国的城镇化发展仍有至少6个点以上的增长空间,将带动建筑业用铜需求显现较大增长空间。经拟合发现,城镇化率、房地产开发投资总额与建筑新开工面积存在较为规整的线性关系,考虑到2025年达到65.
6、5%的城镇化率目标,结合建筑业单位面积每增加一平米平均耗铜0.28kg(据国土资源部铜下游行业未来需求)的行业数据,到2025年建筑行业用铜量保守估计会达到164.9万吨,年均3%的铜消费增幅。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司
7、发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司基本情况(一)公司简介公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风
8、险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。(二)核心人员介绍1、曾xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2
9、011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。2、廖xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、何xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。4、周xx,中国
10、国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。5、熊xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。五、 其他因素的影响1、时间因素时间对战略选择的影响主要表现在三方面。(1)有些战略必须在某个时限前做出,由于受信息和能力的影响,这种选择往往是很急促的。(2)战略出台的时间问题。实践证明,一个本来很好的战略,如果出台的
11、时间不当,也不会出现很好的效果。(3)战略产生效果的时间是不同的,企业越着眼于长远的前景,战略选择的超前时间越长,如果企业管理者关心的是最近三年的经营的问题,他们就不会去考虑五年以后的事情。随着国家版权局公布了卡拉OK版权使用标准后,KTV涨价已不容置疑,一些公司便适时地推出了网上KTV这一新型业务。如果推出时间过早,习惯了传统的K歌方式的人们还对网上飙歌不太适应,推出时间过晚,公司便丧失了发展的机会。由此可见,战略推出的时间因素很重要。2、社会义务和道德因素企业在选择战略时,还必须考虑伦理、社会和道德因素。毫无疑问,消费者权益保护、均等就业机会、员工的健康和安全问题、产品的安全性、控制污染,
12、以及其他以社会因素为基础的问题,都会对企业的战略选择产生或多或少的影响。例如,由非政府组织SAI(社会责任国际)制订的SA8000是用来规范企业生产行为的标准,虽然对企业来说并没有强制性的约束力,但它正被欧美国家越来越多的采购商所看重,并以此作为选择供应商所供应的产品符合社会责任标准的要求。该标准规定了9个方面的内容:童工、强迫性劳工、健康安全、结社自由、集体谈判、歧视、惩戒性措施、工作时间、报酬及管理体系等,在国内,很多供应商都因受到这个标准的限制而得不到更多发展的机会。六、 企业文化的影响企业所选定的战略方案与企业文化是否能够很好地相容匹配,对于该战略方案的成功实施关系重大。在QSPM矩阵
13、中,权重的确定就渗透了大量的组织文化的因素,同时也反映了企业对待战略问题的价值观。战略方案的选择如果与企业文化完全匹配,虽然会对战略的成功实施产生极大的支撑作用,但同时会阻碍那些具有创意和赢利潜力的方案的选择。越成功的企业,对其成功经验越迷恋,对环境变化的适应性也就越差。如果战略方案的选择与企业文化不适应,虽然可以应对环境的变化,但是共同的信念,强大的组织文化会大大增大成功实施该项战略的风险。不注意方案与企业文化的关系,脱离企业文化的要求进行战略管理,特别是企业选定的战略与企业文化可能发生强烈冲突的情况下,对战略方案的选择也一定要慎而行之。很多企业在进行战略调整时,往往会陷入一种或是外聘专业人
14、才或是提拔内部人员这样一种困境。靠自身培养出来的人才虽然对公司十分了解,但是由于其自身也深受企业固有的企业文化的影响,瞻前顾后,很难有所突破,最后使得公司进行战略调整的意义不大。而外聘人才虽然能够摆脱公司的企业文化的影响,但是如果选择的战略方案和企业文化的紧密性越小,在实施过程中受到的阻力就会越大,成功的可能性也就越小。七、 战略的建立与选择过程战略决策者必须从众多战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选战略,以及各自的优势、劣势、利弊、成本和收益。这个战略选择的过程参加者包括先前参与过企业任务制订和企业内、外部分析的管理者和一线员工。这样不仅可以增进互相了解,而且也可以产生激励作用。在充
15、分掌握了公司的内、外部信息后。参加者通过若干次会议来考虑和讨论所建议的备选方案,并根据自己的综合判断来对这些被选战略进行排序,最后会得出一个综合的按重要程度排序的最佳战略组合。由于航油价格的持续上涨使得国内航线燃油费一涨再涨,而航空公司总是通过对燃油费的增加来弥补亏损,然而面对日趋激烈的市场竞争,仅仅通过提高燃油费并不能够从根本上提高航空公司的盈利能力,航空公司必须从严峻的现实中明确地建立并选择自己的竞争发展战略,提高内部经营的效率,从而从根本上打造自身的竞争优势。八、 战略制订框架战略制订框架可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择。战略制订框架第一阶段被称为信
16、息输入阶段,概括了制订战略所需要输入的信息,这其中的方法包括EFE矩阵、IFE矩阵和竞争态势矩阵;第二阶段被称为匹配阶段,通过将关键内部及外部因素排序而制订可行的战略方案,第二阶段所采用的方法包括优势一劣势一机会一威胁矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团矩阵、内部一外部矩阵、产品一市场演变矩阵和大战略矩阵;第三阶段为决策阶段,所用的方法为定量战略计划矩阵,QSPM矩阵利用第一阶段输入的信息和第二阶段得出的若干个备选战略进行评价,通过各种备选战略相对吸引力的大小从而为最终战略的选择提供客观的基础。由于第一阶段的内容在前面章节中已有详细介绍,所以本章在此仅介绍第二阶段和第三阶段的方法。九、
17、 可持续竞争优势的四个标准那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力就是核心竞争力。核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。不能满足这四个标准的能力就不能成为核心竞争力,这意味着,虽然每一种核心竞争力都是能力,但并非每种能力都是核心竞争力。换句话说,一种能力要想成为核心竞争力,那么在顾客眼里,它一定是具有价值、独一无二的,而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源,那么对竞争对手来说,它一定是难以模仿的和不可替代的。当竞争对手无法复制公司战略带来的收益,或者缺乏足够的资源进行模仿时,公司才能获得可持续的竞争优势。在某一段时间内,公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得
18、核心竞争力。例如,有些公司试图通过比竞争对手“更绿色”来发展核心竞争力和潜在竞争优势,有趣的是,发展“绿色”核心竞争力也可以帮助公司获得超额利润,并且让整个社会都受益。从2005年开始,沃尔玛利用它的资源减少各个商店10%以上的碳足迹,而货车运输的碳足迹减少程度是这一比例的几倍。另外,公司针对经营过程中“零废弃物”的目标制订了一系列程序。在加利福尼亚州,它的废弃物减少了80%,证明了公司这一目标是有可能达到的。沃尔玛的竞争对手塔吉特百货公司也在利用资源和能力形成“绿色”核心竞争力。公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间,取决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度。只有接下来要讨论的
19、这四项标准都满足,创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间。因此,沃尔玛和塔吉特需要知道,只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四个标准时,公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势。1、有价值的能力有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇,消除环境中的威胁。有效地利用能力来把握机遇或消除威胁,公司就可以为顾客创造价值。对出版商来说,电子图书既是一个机遇(可以通过不同的渠道销售图书的能力),又是一个威胁(会减弱出版商通过实体书店等传统销售渠道销售图书的能力)。为了消除传统销售渠道的低销售收入带来的威胁,像企鹅集团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务。通过与其他公司的合作,
20、企鹅集团认识到,互联网的直销方式是一个可以为顾客创造价值的机遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。评估这一标准时,公司需要回答个关键问题是:“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力?”对任何一个公司来说,许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心竞争力的。相反,有价值但又普遍存在的能力会导致对等的竞争。只有当公司创造并开发的有价值的能力成为核心竞争力,并与竞争对手不同,时,公司才能获得竞争优势。如果用来完成绿色导向任务的能力是有价值的但不是稀缺的,那么沃尔玛和塔吉特很有可能在可持续的绿色倡议下展开对等的竞争。3、难以模仿的能力难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建议的能力。之所以
21、能够创造出难以模仿的能力,有时是基于一个原因,有时则是基于三个原因的结合。(1)有时公司可以基于特定的历史条件建立起来的能力。随着公司的发展,它们会不断获取和开发独一无二的能力。在公司发展的早期阶段形成的独特的、有价值的组织文化,会让该公司具有那些在其他历史时期成立的公司所不能完全模仿的优势,而那些缺乏价值和竞争实用性的价值观和信念也会对组织文化的发展产生强烈的影响。组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观的集合。当所有员工通过共同的信念紧紧凝聚在一起时,组织文化就会形成优势的来源。强调整洁、一致和服务,并通过不断地训练来巩固这些特征的价值,麦当劳的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势。(2
22、)第二个成为难以模仿的能力的原因是,公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。在这种情况下,竞争对手很难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势的。这样一来,竞争对手也很难确定到底要发展何种能力才能复制公司的价值创造战略来获得收益。多年来,许多公司都设法模仿美国西南航空公司的低成本战略,但大多数都没能成功,主要原因在于它们无法完全复制美国西南航空公司的独特文化。(3)社会复杂性是能力难以模仿的第三个原因。社会复杂性意味着,至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物。管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊,以及公司在供应商和顾客中的声誉,
23、都是社会复杂性的例子。美国西南航空公司仔细地招聘认可该公司文化的员工,以及公司文化与人力资本之间的关系,都为该公司增添了其他公司无法模仿的价值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。如果两种有价值的公司资源分别被用来执行相同的战略,那么这两种资源就是战略对等的。总体来说,一种能力越难以替代,就越具有战略价值。一种能力越是无形的、不可见的,其他公司就越难找到它的替代能力,在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战。公司特有的知识以及管理者与非管理者之间建立的相互信任的工作关系,就像美国西南航空公司的员工关系一样,都是一些很难被识别和替代的能力。然而,有时模棱两可也可能使公司
24、难以学习并阻碍进步,因为公司不知道如何提高这些难以标准化的、模棱两可的能力。综上所述,只有利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力,公司才有可能获得可持续竞争优势。四个标准相互结合后,对公司的竞争结果和业绩表现的影响。这些分析可以很好地帮助管理者决定公司各种能力的战略价值。需要注意的是,公司绝对不能选择满足所列举的几项标准的能力(即资源和能力既不是有价值的,也不是稀缺的,并且还可以模仿和替代),那些能产生竞争对等性的能力,以及暂时的或可持续的竞争优势的能力,则应当得到公司的支持。如可口可乐和百事可乐、波音公司和空客公司等竞争对手的能力就导致了竞争的对等性。在这种情况下,公司应该继续培育
25、这些能力,同时设法开发能产生暂时的或可持续竞争优势的能力。十、 价值链分析迈克尔波特在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为,企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动,这样,企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程,即价值链,如图32所示。企业的价值链构成了企业的成本结构,也包含了企业的利润空间。价值链是一个模板,公司可以用它来分析成本定位,并且识别能促进战略实施的各种方式。价值链分析可以让公司了解运营过程中,哪些环节可以创造价值,哪些环节不能创造价值。了解这些是非常重要的,因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成本,公司才能获得
26、超额利润。价值链列示了总价值,并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差,这一差额可以用很多方法来度量。价值活动可分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动,任何企业中基本活动都可以划分为五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。公司可以在任何一个价值链活动或辅助功能中发展自己的能力或者核心竞争力。当它这样做的时候,也就可以获得为顾客创造价值的能力。当公司能用独特的核心竞争力为顾客创造出竞争对手
27、无法复制的价值时,公司就获得了一个或多个竞争优势。(一)基本活动企业在进行基本活动的分析时,往往需要考虑那些能够获得价值潜力的主要业务,以此来获取或创造更有价值的能力。1、进货物流进货物流的主要活动指与接收、存储和分配产品投入有关的活动,包括原材料处理、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。2、生产作业生产作业包括所有与把投入变成最终产品形式的活动,如机械加工、包装、组装、设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等。3、发货物流发货物流指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动,包括最终产品、仓储、原材料搬运、送货车辆管理、订单处理和进度安排等。4、市场和销售市场和销售指有关提供最终客户可以
28、依此购买产品和服务,以及吸引他们购买的手段的活动,包括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价。提供好的产品是远远不够的,仅仅拥有杰出的产品并不总能在竞争中获取优势。关键在于让你的渠道伙伴相信,不仅仅是销售你的产品,而且是按照与你的战略一致的方式经营销售产品最符合他们的利益。5、售后服务服务的基本活动包括所有与提供服务以提高或保持产品价值相关的活动、安装、维修、培训、零部件供应和产品调试等。根据产业情况,每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。对批发商而言,进货和发货的后勤管理最为重要;对于像饭店或零售店这样提供服务的企业而言,外部后勤可能在很大程度上根本不存在,而经营则
29、是关键;对于一个致力于向企业贷款的银行而言,市场和销售通过其收款人员的工作效率和贷款的包装与定价的方式对竞争优势起到至关重要的作用;对于像联想这种生产PC的企业而言,服务则成为竞争优势的核心来源。然而,无论在任何企业中,所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。(二)辅助活动除了基本活动的分析外,企业的辅助活动也不容忽视,它们往往也具有创造价值的潜力。在任何产业内竞争所涉及的各种辅助价值活动可以分为四种基本类型。1、采购采购指购买用于企业价值链投入的职能,而不是指外购投入本身。外购投入包括原材料、零配件和其他消耗品,以及机器、实验室设备、办公设备和房屋建筑等资产。2、技术开发每
30、项价值活动都包含技术。大多数公司采用的技术范围是极为广泛的,从用于准备文件和运输物资的技术,一直到生产过程和生产设备的技术以及产品本身所包含的技术。与产品和功能部件相关的技术开发支持整个价值链,而其他技术开发与某一种基本活动和辅助活动相关。3、人力资源管理人力资源管理由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包含的活动组成。人力资源管理既支持单项的基本活动和辅助活动,又支持整个价值链。4、企业基础设施企业基础由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事物、质量管理和信息系统的一系列活动组成。基础设施通常支持的是整个价值链,而不是单项活动。价值链蕴含了以下三种含义。(1)企业各项活动之间都有
31、密切联系,如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系。(2)每项活动都能够给企业带来有形无形的价值,如服务这条价值链,如果密切注意,顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业信誉,从而带来无形价值。(3)不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系、与顾客之间联系。价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。迈克尔波特提出的价值链分析模型,用来分析企业的竞争
32、态势,有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节,调整价值链结构,补强薄弱环节,保持原有的强项,创造新的竞争优势。企业的竞争优势有许多,如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等,但归根到底只有两种:成本领先和标新立异。如果把企业作为一个整体来考察,又无法识别这些竞争优势,这就必须把企业活动进行分解,通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势,这就是价值链分析模型的内涵。总体来说,一种能力要成为核心竞争力和竞争优势的来源,它必须满足:第一,让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对手更高的价值;第二,让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动。只有满足这两个条件,公司才能不断地为顾客
33、创造价值,并有机会收获这一价值。(三)价值链分析的步骤任何一个企业或事业组织都有属于自己的内部活动价值链,每一类产品也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以提供几类不同的产品和服务,因此在组织内部的价值链也会有多条。仔细分析每一条价值链,有利于更好地认识企业的优势与劣势。价值链分析的一般步骤如下。(1)研究生产产品或服务的所有活动,辨别每种产品的价值链,确定优势和劣势活动。(2)分析各产品价值链的内在联系,即一项价值活动(如采购)的执行方式与另一项价值活动(如生产作业)成本之间的关系。(3)分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下,一项活动通常都存在规模经济问题,如果某个
34、产品的产量达不到一定的规模,就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量,以此来达到生产成本最低的效果。价值链分析是一种很实用的分析工具,在实际中,价值链的分析可以拓展到微观面和宏观面两个层次。其中,微观面是指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析,例如,可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动,包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程及与合作者的关系等,以此可以更加清楚地了解活动创造价值的来源。此外,宏观面则是指战略分析人员可以将价值链拓展成整个价值链系统来做分析。即价值活动的创造,并不一定只局限于单一企业,还可以通过战略联盟、垂直整合、并购等战略手段来扩大经营范围,以形成整个价
35、值创造系统。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链(上游价值)。供应商不仅交付它的一种产品,而且影响到企业的很多其他方面。此外,很多产品通过一些渠道的价值链(渠道价值)到达买方手中。渠道的附加活动影响着买方,也影响企业自身的活动。企业的产品最终成为买方价值链的一部分:标新立异的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用,这决定了买方的需要。获取和保持竞争优势不仅取决于企业价值链的理解,而且取决于对企业适合某个价值系统的理解。企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特自己的话来说:“消费者心目中的价值由一连串企
36、业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。”站在价值链的角度,企业可以明白自己在哪些活动占有优势,哪些处于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体,不仅,优化自身的业务流程,而且优化与价值链上其他企业间的业务流程、降低交易成本、提升市场竞争力。因此,价值链分析中务必要明确以下几点。(1)单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现,因此企业必须善于整合上下游资源。(2)一个企业要想在价值链上处于有利的位置,必须掌握和培养自己的核心竞争优势。(3)企业既要让消费者满意
37、,也要让价值链上的合作伙伴满意。(4)企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态,不断转移价值创造的重心,将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上,从而获得超额价值。十一、 企业的资源企业的资源是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入,形式多种多样,从唾手可得的普通投入要素,到高度差别化的资源。后者如品牌商标等,需经过长年积累,而且难以复制。我们一般把前者称为有形资源,后者称为无形资源。1、有形资源有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。有形资源最容易加以辨认和评估,实体资产和金融资产都能够被识别,并且可在公司的财务报告中予以估价。但
38、是这些报表并不能完全反映企业的所有资产价值,因为它忽略了一些无形资源。因此,每一种企业竞争优势的来源并不能完全反映在财务报表当中。有形资源的价值是有限的,很难再更深地挖掘它们的价值,就是说,很难从有形资源中获取额外的业务和价值。2、无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产,因为它们是以一种独特的方式存在,所以非常不容易被竞争对手了解和模仿,随着企业经营的知识化,无形资源逐渐受到重视。在企业激烈的竞争中,企业在有形资源上的差异对竞争力影响变小,企业经营管理越来越复杂,需要更多的专业知识,无形资源变得非常重要。但是,就公司的财务报告而言,无形资源大部分还是不可见的。对于美国
39、公司来说,一般的核算原则排,斥那些在公司的资产负债表上包括有无形资源的做法。不过,在2004年,可口可乐的品牌价值大约是673.9亿美元,微软的品牌价值大约是613.7亿美元,而IBM公司的品牌价值大约是547.9亿美元。无形资源被排除在资产负债表之外,或被过低地估价,这是导致公司的资产负债表价值与股票市场价值之间出现日益明显的巨大差异的主要原因。无形资产在使用中不会被消耗掉,事实上,如果运用得当,无形资产在使用中不仅不会萎缩,相反还可以获得增长。例如,日本本田公司拥有多汽缸科技专利,它将这项技术应用于摩托车、汽车、剪草机及发电机设备。又如,佳能拥有光学及镜片研磨等核心科技,这些技术可应用于平
40、板照相、照相机及影印机等产品。除此之外,佳能又将它们应用于平板照相设备的微型电动机,装在照相机里,如今更用于影印机内。这些技术都可以说是公司最重要的无形资产。十二、 企业的能力能力是指运用、转换与整合资源的能耐,是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合,表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。因此,这一观念重在资源间的整合,通过此种整合,可以更有效地发挥资源的作用。所以,能力往往包含着各种无形资源和有形资源彼此之间的复杂互动。对于企业资源与能力的概念存在着很多不同的说法,这里的关键是需要弄清楚资源与能力之间的联系和区别。通常人们在谈论资源时,指的总是那些由管理者所完全掌控的
41、外显、静态、有形;而谈到能力时,指的总是最终会体现在具体个人或群体身上的潜在、动态、无形、能动的可以胜任某项工作或活动的主观条件。所以,相对来说,资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。资源不等于能力。虽然资源有重要价值,但仍然不是能力。能力理论管理学家克里斯蒂森指出,就本身而言,资源几乎没有生产能力,能力是生产活动要求资源进行组合和协调而产生的。现实中不少企业资金、人才充足,技术设备一流,但是经营业绩不佳,其原因不在于资源而在于企业缺乏运作资源的能力。但需要注意的是,
42、虽然资源本身不是能力,但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势,如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权,运输企业拥有一条好的线路等。公司将单一的有形资源与无形资源相结合来创造能力,而能力又被用来完成组织的任务,如生产、分销以及售后服务,从而为顾客创造价值。作为核心竞争力和竞争优势的基础,能力一般是以公司的人力资本对信息和知识的开发、传播和交流为基础来进行塑造。如今,我们已不能忽视人力资本在能力的开发和使用过程中以及建立核心竞争力过程中的作用。例如,IBM在长期顾客关系的保持、研发能力的提高,硬件、软件和服务方面的技术和技能的拓展等能力的形成和使用过程中,人力资本都起着关
43、键的作用。所以,能力通常在某个具体的职能领域(如制造、研发和市场营销)或职能领域的某一部分(如广告)得到发展。十三、 战略变革方式电话进入25%的美国家庭花了35年的时间,电视只花了26年,收音机22年,个人电脑16年,互联网7年。创新、变革成为企业生存的救生索。从当今的竞争需要看,领导者要成为企业的建筑设计师,变革要求他们必须学会否定,善于放弃。应该说过去的变革越成功,就越有信心放弃过去。变革意味着从感情上放弃对某些人或某些想法的依附;意味着打破均衡,放弃过去成功的模式;意味着看清楚未来之前就必须放弃。做一次挑战者,只要向老公司的传统观念挑战足矣;做两次挑战者,就必须具备向自己的传统观念挑战
44、的能力。传统的战略变革模式,根据变革的程度或幅度分为温和的渐进式变革,即渐变;剧烈的地震时变革,即突变。但进入21世纪后,企业的经营环境与过去相比截然不同,环境不确定性的特征尤为明显。那种适应过去环境的传统变革方式难以体现企业战略变革的需要,在不确定性的背景下必将酝酿出新的变革方式及其新的特性,变革方式会呈现出多元化的特征。环境的复杂性使上述分类不再合理。企业的战略变革应当具有多元化特征,并基于系统思维与整合的观点。本书依变革的频率和幅度,即从时间与空间两个维度,分为战略渐变式、战略突变式、战略连变式和战略跳变式。(一)战略渐变式战略渐变式变革是指企业在相当长的时期内,小幅度、循序渐进地实施战
45、略变革。实际上,渐变也可看成量变积累到一定程度,发生质变的过程,战略渐变式是逐步推进的、一种计划式的变革过程,变革的程序多采用自下而上的方式,由于该变革是通过沟通合作与连续性学习而执行的,因此在实施过程中,往往变革的阻力比较小,进度容易控制。(二)战略突变式战略突变式变革是一种企业在短期内迅速地、大幅度地推进战略变革的方式,它是一种无法事前计划、不可确定的剧烈的变革。其本质实际上就是从量变到质变的快速裂变及连续性的过程。战略突变式是突发式的,但并不理性的方式。变革的程序多采用自上而下的方式,企业领导者往往抱着“不成功,便成仁”的思想。当然,在短期时间内,可能会出现立竿见影的效果,但对于企业的长
46、期发展是不利的。由于该变革方式涉及的范围广,是从战略业务单元到公司层的总体战略,因此,这种变革具有相当大的风险。(三)战略连变式战略连变式变革指企业在相当长的时期内,以大小不等的规模、幅度和频率,采用连续的实验、试错和调试,快速进行战略变革。当今的企业领导者不应该是一名“维修工程师”,而应该是名“建筑设计师”,通过对战略的重新定位,构建未来与众不同的战略。战略连变式是基于不确定的环境,因此企业的战略变革不应该是僵化的、刚性的,它们应该基于企业能动性及资源与能力的优势,来挑战不确定性的环境。整个过程不是渐变,也非剧烈的突变,而是介于两者之间。该变革的程序是上下结合、互动的方式,新的方向能随着各个
47、层次的不断反应而不断扩展和演化。变革常常围绕着产品服务和战略核心涉及的范围有大有小,有时是业务层,有时是公司层,因而变革的阻力比较小。该方式有助于企业保持当前的与未来的战略方案持续性,确保企业能够有效率地发展。(四)战略跳变式战略跳变式变革是一种非常规的、不连续的战略变革,该方式又称为跳跃均衡变革方式或动态均衡变革方式。跳变一般指企业内在的深层结构与环境严重不匹配所致,并由一些内外动因或事件所触发。企业在长期的均衡时期中以渐变式求得稳定发展,而在短期中又有节奏地通过突变式改变。该变革方式隐含着,当企业处于稳定、平衡发展时期,组织内部非常凝聚,产生了情性。因此,要进行一次革命性的变革,克服企业的
48、情性,才能使企业走上重新发展的道路。战略跳变式与战略连变式一样,都采用上下结合和互动的方式,变革涉及的范围大小不一,也体现为计划与非计划相结合。总之,战略跳变式变革主要是让企业的管理层和员工们有种危机意识,从而有助于建立一种对战略适应性追踪的机制,不断测试企业的战略导向与环境所需要的战略导向匹配的功能的适应性,也有助于在动乱的环境下避免损坏的竞争力。十四、 战略变革的内涵战略变革理论从国外在这方面的研究看,它是在企业变革理论研究的基础上逐步发展起来的,从属于组织变革领域的研究范畴,并且往往同企业变革和组织变革的研究内容交织在一起。由于战略管理成为一门独立学科的时间较晚,而成为热点并系统地加以研究为时较晚,单独对其进行的研究更显得薄弱。事实上,国外有关企业战略变革的研究从20世纪80年代后期才引起重视,近年来随着企业所处环境的不确定性增强,对企业战略变革的关注亦与日俱增,但到目前为止,可以说学术界一直未能整合成一套完整的体系与架构。关于企业战略变革的基本内涵,学者们对此有各自的理解与看法。归纳