《不同阶段的薪酬策略(共14页).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《不同阶段的薪酬策略(共14页).docx（14页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上一、企业不同发展阶段的薪酬体系设计 （一）初创期 初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。 1、薪酬具有很强的外部竞争性。 处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的
2、竞争从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。 2、淡化内部公平性 企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此，企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。 3、薪酬构成 在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩奖资金所占的比重要大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，加一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住
3、人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 案例 可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。 在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍尽管可口可乐中国公司在中国大陆处于初创期，但是母公司资本
4、雄厚，不存在流动资金紧张的情况，因而薪酬中基本工资部分很高。薪酬政策同时强调内部的均衡，管理人员和工人的工资差距较小，薪酬具有很强的平均色彩。奖金是公司根据员工绩效，经考核后，在月底和年底向员工发放。 由于采取极具竞争力的高薪政策，可口可乐公司在当时吸引了国中大批人才加盟其中，并且员工的离职率很低，有力地促进了公司战略目标的实现。 （二）快速成长期 处在这一阶段企业的主要特征是：产品和服务的销售量猛增，市场占有率大幅度提高，企业以及品牌知名度。为适应企业快速成长，薪酬体系的设计要做到： 1、重视内部公平性 由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐
5、渐进入规范化管理阶段。因此，建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为可能。 2、强调薪酬的外部竞争性 在此阶段，一方面新的职位不断出现，另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显。企业对优秀人才，特别是对科研、高级管理、市场营销、财务以及金融人才的需求量都大大增加，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。为了获取优秀人才，特别是高级优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。 3、薪酬构成 由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕。这时，企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很
6、大的比重。 由于在这一时期许多企业的投资也进一步加大，因此，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才加盟，企业还应强调长期激励的重要性。 案例 由于处于快速成长时期，为了增强对人才资源竞争优势，可口可乐中国公司于1995年根据劳动力市场薪酬调查报告，做出每年给员工多发三个半月的基本工资的决定，以提高工资总量，保持公司总体薪酬水平处于美商在华企业中平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的规定为员工支付基本养老金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。另外在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。这样通过改变后的薪酬制度对外更具有竞争力，对内更具激
7、励性和导向性。 （三）成熟稳定期 当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业的规模、产品的销量和利润、市场占有率都达到了最佳状态。企业的营销能力、生产能力以及研究能力也处于鼎盛时期，企业及其产品的社会知名度很高。处在成熟稳定期企业的薪酬体系具备以下的基本特征： 1、更加重视薪酬的内部公平性 由于本阶段企业内部管理更加规范，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。并且员工对薪酬的内部公平性也显得更为关注，这一时期的企业必须特别重视薪酬的内部公平性。 2、不再特别强调外部竞争性 在成熟稳定期不再特别强调薪酬的外部竞争性，并不是因为该阶段薪酬的外部竞争性变得不重要，而是因为该阶段的薪酬本身已经具有较强的外部竞争
8、性。并且企业的品牌和影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力。更为重要的是，该阶段对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场。因为企业发展到成熟稳定阶段时，内部已拥有大量的人力资源，企业要做的是如何去发现和培养人才。 3、薪酬构成 处在成熟稳定期的企业，产品的市场占有率和资本收益率较为稳定，现金存量最多，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市场的进一步扩大，靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。 案例 从1999年起，可口可乐中国公司在中国投资扩张的速度放缓，
9、大规模办厂也告一段落，公司开始进入了稳定发展阶段。当时与可口可乐竞争的企业不仅有百事可乐，还有国内的健力宝、汇源、娃哈哈、露露、统一、康师傅等企业。产品的市场竞争以及由此带来的人才的市场竞争，加上内部不尽完善的薪酬制度导致了可口可乐的公司人员辞职率上升、员工绩效下降的现象。为了扭转这种局面，2000年，可口可乐中国公司首先进行了重大的组织结构改革，然后对所有的职位进行全面的职位分析和职位评价。并在此基础上对薪酬制度做了重大调整，开始推行全面薪酬制度，将经济性和非经济性的薪酬真正融为一体，把薪酬范畴扩展到包括基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等
10、各个方面。同时还为本地员工向国际化人才发展并进行国际间人才交流创造了条件。 （四）衰退期 企业进入衰退期，可能有企业本身的原因，也可能是由于外部环境造成的。衰退并不完全意味着企业走向灭亡，更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。在衰退期，企业通常表现为市场销售额激剧下跌、市场占有率和利润大幅度下降，财务状况开始恶化，负债增加等。与此同时，会出现员工离职率增加，士气低落，组织承诺度下降，员工不公平感提高等现象。此时的企业有两种选择，要么坐以待毙；要么采取收缩战略，控制住成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点，使企业有效地蜕变。但是企业的蜕变需要一个过程，在这个过程中的薪酬体系需满足以下特点。 1
11、、强调薪酬的外部竞争性 本阶段，裁员往往是不得已的选择，同时企业也可能为了开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展的人才，因此，薪酬必须具有较强的市场竞争性。另一方面，企业内部原有的优秀员工的离职意向在本阶段可能显得特别强烈，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀员工。 2、薪酬构成 在本阶段，企业通常采取收缩战略，因此，强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择。 企业组织如同生命体一样，也有一个自己的生命周期，大多数企业通常要经历初创期、快速成长期、成熟稳定期以及衰退期，处在生命周期不同阶段的企业具有不同的特点。当企业从一个阶段向另一个阶段过
12、渡时，常常会遇到各种各样的问题，出现各种矛盾和危机。如果企业能够及时、有效地解决不同时期出现的各种矛盾和危机，这些矛盾和危机积累到一定程度，就可能导致企业提前衰退甚至死亡。 一个企业只有建立基于战略的薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略重点，通过薪酬分配机制来驱动员工的行为，才能够有效地化解各个阶段的矛盾和危机，促进企业的健康发展。 案例分析 一个企业无论处在什么发展阶段，在薪酬体系设计时，都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键决策。 1、薪酬体系对战略目标的驱动 企业在不同的发展阶段，因所处的内部和外部环境
13、的不同，可能面临不同的机遇和挑战，企业通常会根据所处的发展阶段和内外环境提出自己的竞争战略。而企业竞争战略的实现则依赖包括人力资源管理、营销、研发、生产以及财务管理等在内的各职能战略目标的实现。因此，一个企业的薪酬体系要根据企业在某个特定发展阶段的人力资源管理战略目标来制定，有效的薪酬体系必须能够驱动人力资源管理战略目标的实现，进而实现企业的竞争战略。 2、薪酬体系的外部竞争性 企业的战略目标要依靠优秀人才的优秀绩效来实现，无论企业处于什么发展阶段，吸引优秀人才和防止优秀员工的流失始终是人力资源管理的核心问题之一。而设计良好的薪酬体系始终是人力资源管理的核心问题之一。而设计良好的薪酬体系能有效
14、地吸引优秀人才和防止优秀员工的流失。企业要根据自己的竞争战略并通过薪酬调查来确定合理的薪酬水平。企业薪酬的外部竞争性策略一般有以下三种选择： （1）市场领先：即企业支付给员工的薪酬高于市场上的大多数竞争者，从而使企业更具有吸引和保留人才的竞争能力，这种薪酬策略有利于促进差别化战略目标的实现。 （2）市场滞后：即企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，这种薪酬策略有利于促进低成本战略目标的实现。 （3）市场对应：即企业紧跟市场薪酬水平。这种薪酬策略不利于低成本战略目标的实现，但可能有利于差别化战略目标的实现。 需要指出的是，企业在不同的发展阶段，竞争战略可能是不一样的。 3、薪酬体系的内部
15、公平性 根据亚当斯的公平理论，在薪酬问题上，员工不仅关心薪酬的外部公平性（对企业而言就是外部竞争性），即和其他企业的员工进行薪酬比较；而且还会关心薪酬的内部公平性，即 和企业内部不同职位上的员工进行薪酬比较。员工一旦感到不公平，则可能降低对工作的努力程度，导致绩效降低，甚至会离开企业。因此，企业必须十分关注薪酬的内部公平性。 4、薪酬体系必须能体现个人的贡献 要实现薪酬的内部公平，除了要解决职位的相对价值，企业还必须关注员工个人的贡献。由于没有任何两个员工的能力完全相同，或工作做得完全一样好，企业要根据员工的知识、能力以及工作绩效来确定其薪酬水平。合理的薪酬体系要能够体现员工的个人贡献，从而留
16、住高绩效的员工。 5、薪酬的构成与薪酬的可控性 企业员工的薪酬构成一般分为基本工资、绩效工资、福利和长期薪酬四部分。基本工资是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的货币收入；绩效奖金则是指企业根据员工、团队以及企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的货币收入；福利是指企业为员工提供的除基本工资和绩效奖金以外的货币和物品待遇；长期薪酬是一种延期支付，是指员工和企业通过达成协议把企业支付给员工的薪酬推迟到将来的一个日期给付。 薪酬的构成不同，即使总量一样，也会对员工产生不同的激励作用，并且地企业财务负担的影响也会不一样。这是因为薪酬具有刚性，也就是说薪酬易升难降。薪酬
17、的刚性越强，对员工的激励程度则越弱。在薪酬的四个组成部分中，由于基本工资短期内保持不变，刚性最强，福利次之，绩效奖金由于和绩效挂钩，所以刚性最弱。因此，即使薪酬总量保持不变，如果薪酬构成不同，企业总体薪酬的刚性也就不一样。 企业在不同的发展阶段，财务状况往往不一样，流动资金拥有量也就不一样。如果企业在某个阶段流动资金较少，财务压力就大，那么设计的总薪酬刚性应弱，即基本工资占的比重要小，绩效奖金的比重要大。企业的生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。每个企业都有自己的生命周期，处在不同阶段的企业均具有不同的特点、矛盾和问题。只有正确判断企业所处的特定发展阶段，并据此进行阶段性、周
18、期性、策略型的薪酬体系设计和决策选择，驱动和改变员工行为来适应企业新阶段的战略目标和价值导向，才能保障企业在转折点上做出与企业发展相匹配的人力资源决策和变革，最终实现企业的持续发展。薪酬设计的目标解决简单的薪酬问题薪酬体系设计之前，首先需要弄清楚做设计的根本目的。薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题，为了保证公司具有持续发展的竞争力，企业必须合理设计员工薪酬中保健部分和激励部分的比例。薪酬差距既要拉开又不能损伤员工的士气，既要考虑公平还要关注效率，要善于借助薪酬激励制度，为企业建造公平竞争的工作环境，给员工带来更多的心理满足，从而更好地实现企业目标，而这才是薪酬管理的真正目的。因此，做薪酬设计
19、不应局限于解决企业眼前的、简单的薪酬问题，不应受限于自身的人力资源专业技能，而是要将薪酬设计与公司长远的战略发展结合在一起。薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。另外，薪酬设计不仅是一门严谨的科学，还是一项灵活、艺术的管理活动。由于企业在不同发展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽相同，因此，各发展阶段所采取的薪酬策略也应有所不同。但一个企业无论处于何种发展阶段，合理的薪酬体系一般都必须考虑薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务的可控性等五个关键因素。企业初创期：重外轻内，提高弹性初创企业一般规模较
20、小，品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺乏，这也是初创企业缺乏人才吸引力的原因之一。作为新诞生的企业，通常更加注重提高产品和服务的质量，将更多的注意力集中在营销和顾客关系层面上，将更多的资金投入到产品设计、服务、生产和销售等创造价值的环节中。此时，除了一些核心员工（如销售人员、产品研发人员）之外，企业几乎不会对其他员工投入更多的薪酬成本。因此，初创期企业的薪酬设计往往会受到多种因素的影响和制约，如初创企业的规模、企业的发展目标、产品的生命力和被市场接受的程度等等。那么该如何形成既符合企业自身发展规律，又足以使企业在激烈竞争环境中生存的薪酬管理体系和制度呢？笔者认为，初创企业的薪酬设计应该兼顾以
21、下几个方面：强调外部竞争性、淡化内部公平性处在初创期的企业，经营规模和市场占有率都很小。无论是生产方面还是销售方面都需要大量的人才来推动业务的运营。而在人才方面，由于初创企业在品牌、规模、影响力及人才培训方面都没有吸引力，因此对于企业急需的核心人才，只能通过高薪来吸引社会人才的加盟；而对于那些非核心员工，其薪酬也无需具有市场竞争性，保持平均水平即可，毕竟企业财力有限，好钢要用在刀刃上。创业元老多具有极大的创业激情和工作热情，通常不会计较自己的工资收益、企业地位、社会名誉等，但对那些苦心寻找而来的核心员工来说，具有诱惑力的高薪和企业战略发展的远景才是吸引他们、留住他们的原动力。因此，企业薪酬设计
22、的重点应放在薪酬的外部竞争性上；另外，处于创业初期的企业，其主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的问题，因此，大家都很辛苦，不应过分强调内部薪酬的差距，要尽量淡化对薪酬内部公平性方面的关注。提高薪酬构成弹性创业初期，企业的流动资金较为紧张，要想减轻企业的财务负担，就要弱化薪酬的刚性。换句话说，创业初期的企业总体薪酬应当具有更大的弹性，维持较低的基本工资和福利的比例，加大绩效奖金的比重和调节范围。一方面，企业需要员工努力工作、研发具有竞争力的产品、开拓产品市场；另一方面，员工的业绩空间较大，只要员工努力工作，其工作绩效就会有极大的提高。此时，薪酬作为企业对
23、员工的主要激励手段，不仅可以直接满足员工的收入和成就感，而且也会提升员工对企业的认同感。另外，鉴于流动资金紧缺等财务压力，在无法承诺具有竞争性、短期性的薪酬激励时，采用长期激励的方式来吸引和留住核心人才也是行之有效的办法。例如，企业可以向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式，部分地代替当前的高薪。同时，弹性福利也是公司采用的一种长期激励方式，公司可将一部分员工的工资以弹性福利，如住房补贴、继续教育、汽车贷款等形式发放给员工，在提高员工归属感的同时，增强薪酬的弹性。快速成长期：内外并重，结构灵活处于快速成长期的企业，抑或在同行业竞争中处于领先地位，抑或处于产品市场的
24、急速发展阶段，抑或其产品或服务具有了一定程度的品牌知名度。企业的扩张意味着人才的扩张，而企业前期积累的资本实力极大提高了员工薪酬的支付能力。与此同时，伴随员工人数的不断增加，员工对既具有激励效用，又科学合理的薪酬体系的要求也日渐迫切。这要求企业必须着手构建系统的、导向明确的、相对稳定的薪酬体系，以保证员工在企业中形成准确的预期和一致性的行为。该阶段的薪酬设计要注意以下几个方面：重视内部公平性，保持薪酬外部竞争性这一时期，企业规模不断扩大，主要业务流程及组织架构日趋稳定，岗位职责划分越来越明确，可以说企业逐渐进入规范化管理阶段。此时，企业进行制度化管理的呼声也会越来越高，以职位为基础的薪酬体系应
25、是此时企业的最佳选择。另一方面，随着企业成长速度的加快，公司对人才的需求也越来越旺盛，从科研、生产、管理到销售等各个环节都需要大量的人才加入，来推动公司的快速、持续发展。一些有战略发展眼光的企业常会通过购买行业薪酬调查报告等情报，根据行业薪酬状况及时调整企业内部的薪酬标准，从而更加经济地维持企业本身薪酬的外部竞争性和吸引力。保持薪酬结构的灵活性处于这一时期的企业市场销售形势良好，资金回流速度加快，企业现金存量不断增加。此时，企业完全有能力适当提高基本工资基线和福利水平，以增加薪酬的外部竞争力。另外，处于积极扩张时期的企业仍然需要利用薪酬分配机制，牵引员工正向、积极的工作行为，因此薪酬结构中的激
26、励部分也应根据企业的具体发展情况、市场动态、盈利状况适当地加以提高。案例1：A公司近几年的主要财务指标显示，企业已完成初始积累阶段并呈现快速增长的趋势，不过，此时薪酬管理方面存在的一些问题也逐渐暴露出来：企业不仅缺乏客观、清晰的员工业绩和综合能力的考核标准，而且岗位与薪酬体系之间缺乏紧密的对应关系，岗位的价值未能得到很好的体现；另外，虽然其薪酬水平在所在地区具有一定的竞争力，但对比行业整体水平，则缺乏市场竞争力，对吸引外部优秀人才的加入影响较大。总的来说，A公司现有的薪酬体系已经不能满足公司进一步壮大的需要。从具体操作上看，在缺乏量化考核标准的情况下，现有考核体系主观性过大，未能较好地反映出工
27、作量的差异。从战略发展看，薪酬体系未能与公司核心业务紧密挂钩，战略传导不足，针对性较弱。对此，我们给出了一套改进后的薪酬方案，概括如图1所示。改进后的总体薪酬水平较之以前略有提高，这使该公司的薪酬水平在行业中的竞争力有所提高，在降低员工固定工资部分比例的同时，增加了浮动工资项目和数额，使薪酬体系的激励作用更加明显。另外，新的薪酬体系与该公司的核心业务结合更加紧密，对不同业务职能层面都做出了不同程度的薪酬设计。这些举措有效支持了公司进一步的业务扩张。企业成熟期：重公正、促合作，关注长期激励当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业规模、产品销量和利润、市场占有率等都达到了最佳状态，此时如何保持住企业现有
28、的生产运营水平，实现新的突破和发展成为企业战略发展的新目标。可以说，此时企业的营销能力、生产能力以及研发能力都处于鼎盛时期，企业及其产品的社会知名度很高。所有和企业共渡难关，共同发展的员工都是企业的功臣，工资刚性成为此时企业薪酬重置的阻力之一。此时如若安于现状，仍然保持原有的薪酬结构和水平，那么企业只能从“成熟期”走向“衰落期”。而若及时调整薪酬体系，不仅能够延长企业所处成熟期的时间，而且还能为企业新的发展契机提供薪酬激励保障。因此，成熟稳定期企业的薪酬体系应具有以下几个基本特征：价值分配注重公正性，弱化外部竞争性成熟阶段企业内部管理更加规范、科学，其薪酬体系建立在职位的基础上。此时，每个员工
29、都是企业这部大机器良性运作的螺丝钉，因此他们也更加关注所得报酬是否公平、合理。此时，企业应依据岗位价值评价结果，对员工的价值贡献予以相应的回报与激励。可以说，处于成熟期的企业薪酬必须特别重视内部公平性，否则企业这台高速运转的大机器将会产生严重的不和谐音，进而影响运作的效率和稳定性。另外，该阶段薪酬的外部竞争性问题被逐渐弱化。这是因为此时企业的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性，而且企业的品牌和影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力，更为重要的是，企业发展到成熟稳定阶段时，内部已拥有大量的人力资源，企业对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场，企业人力资源管理的重心转到如何
30、发现和培养内部人才上来，而不是靠薪酬的外部竞争性来吸引外部人才。薪酬结构鼓励合作行为当企业产品的市场占有率和资本收益率处于稳定状态，现金存量逐渐增多的情况下，企业自然不会吝啬于支付给员工的基本工资和福利，此时绩效奖金所占的比重会相对减少，企业面临的关键问题是怎样留住真正有能力的人才及怎样解决好对员工的长期激励问题。另外，处于成熟发展时期的企业，其市场份额基本确定，仅仅依靠企业员工个体单打独斗是闯不出一片天下的。此时员工团队的作战能力才是影响企业发展的动力和源泉，企业应更加强调组织效率和团队协作，特别要重视体现团队的贡献。所以，此时薪酬系统的设计必须体现出鼓励团队协同、激励沟通合作的特征，例如那
31、些结构灵活或者人力资源管理体系较完善的中小企业，就可以采用宽带薪酬的方式来激励员工。案例2：参与机场建设项目的B公司，虽然在基建方面拥有多年的经验，但作为一个成熟的集团企业，到目前为止尚未建立对企业高层管理和核心人员完整的长期激励政策。这些管理人员在自己管理的子公司内，担当着领导整个业务和组织发展的责任，这时的企业需要在激励上把公司的长期发展与高管的个人努力相结合来调动他们的积极性和工作热情，肯定他们的工作能力，降低集团对他们的管理难度。在此，结合机场建设性质的特殊性，集团企业的薪酬设计基本不考虑与股权挂钩的长期激励方式，主要采用利润分享、延期支付、虚拟业绩股票、出国培训、特殊岗位津贴、公司福
32、利等方式来设计长期激励建议方案。薪酬长期激励的备选方案如下：利润分享计划。即在每年年终奖发放时，对享受长期激励的管理层和核心骨干，扣留一部分奖金（比例大概在50%60%）作为风险奖金。每隔2年，根据公司利润的增长，同比增加留存的奖金数额，并根据业绩考核结果发放。此方案中需要考虑三个重要因素。首先，奖金增加的比例需恰当，可以只根据公司利润的增长决定，也可以根据公司利润、营业额、市场份额等的增长比例综合考虑；其次，在每两年发放奖金时，综合考虑该员工两年来的业绩考核结果；最后，根据企业的发展情况灵活调整奖金的发放周期，可以23年为一个发放周期。延期支付。延期支付是指对薪酬进行重新设计，按照短、中、长
33、期激励的合理组合，将薪酬重新设计为岗位工资、绩效奖金和利润奖金三个部分。其中，可将利润奖金划分为及时支付和延缓支付两部分。及时支付是指业绩出来后能马上兑现的奖金，属于短期激励；而对中长期激励，则采取三年制的利润奖金延期支付。对于核心团队成员的年终奖金分三年支付，当年支付本年度奖金的40%，第二年支付30%，第三年支付30%。若公司解雇员工，公司将支付未付奖金的50%，若员工自己辞职，公司将不支付未付奖金。虚拟业绩股票。这是一种企业惯用的、对高管激励的普遍做法。虚拟股票是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。但激励对象没有股票所有权，没有表决权
34、，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。公司每年从税后利润中提取一定数额的奖励基金，然后从奖励基金中拿出一部分来实施这一计划。实施这一政策的前提是保持企业高管的基本薪酬占总薪酬的40%，并将其稳定下来，它包括休假和年终双薪等部分；同时要保证当期奖金和长期激励均占总薪酬30%的固定比例。公司每年将员工部分年终奖转换为公司的“虚拟股票”并由授予对象持有。借鉴股票期权的操作及计算方式，将奖金延期支付。值得注意的是，虚拟股票的发放不会影响公司的总资本和所有权结构，但由于机场建设集团公司国有企业的性质，在使用中有可能会受到上级单位的限制。公司福利。包括商业保险、培训等多种多样的福利形式。商业保险是根据参与机场建设的员工的层级和建设服务年限，确定保险额度。对那些参与机场建设的、有潜质的员工，还可以根据其业绩考核结果，为其提供国内外长短期的培训、学历教育和非学历教育等。此方案与以上三个方案没有明显的冲突，可以配合以上三个方案同时使用，也可以针对没有享受前三个方案的骨干员工单独使用。由于中小企业不同发展阶段具有各自的不同特点，因此在设计薪酬体系时必须充分考虑到企业自身的特点，从企业实际出发，是薪酬设计的基础。我们所做的一切工作都应该围绕着如何使企业更快、更稳、更远的发展来执行，充分发挥薪酬在人才吸引及激励等方面的作用。专心-专注-专业