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1、人力资源管理体系人力资源管理体系庄维房地产发展有限公司薪资体系、业绩考评、能力评估、职业生薪资体系、业绩考评、能力评估、职业生涯和继任计划涯和继任计划目录目录人力资源管理体系总述人力资源管理体系总述薪资体系设计薪资体系设计关键业绩指标体系设计和实施关键业绩指标体系设计和实施能力评估体系设计能力评估体系设计员工培训和职业生涯设计员工培训和职业生涯设计组织结构职位说明能力需求能力评估业绩表现潜力和能力高低好坏重点 培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才绩效考评KPI庄维人力资源管理体系的设计需要在人力资源管理总
2、体思路的指庄维人力资源管理体系的设计需要在人力资源管理总体思路的指导下展开导下展开基本资料基本资料职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质工作描述工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系工作人员运用设备和信息说明任职资格说明任职资格说明最低学历所需培训的时间和科目从事本职工作和其他相关工作的年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小工作环境工作环境工作场所工作环境的危
3、险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度首先根据组织结构定编定岗，并制定岗位职责说明书以明晰岗位职责首先根据组织结构定编定岗，并制定岗位职责说明书以明晰岗位职责权利权利岗位职责说明书的主要内容岗位职责说明书的主要内容固定工资由职级确定职级与薪资结构管理职级销售职级技术职级文员职级工人职级浮动工资比例由职级确定：不同的职级序列浮动工资比例不同销售管理技术文员工人浮动工资比例实行固定工资与浮动工资相结合的薪资激励体系，根据不同的岗实行固定工资与浮动工资相结合的薪资激励体系，根据不同的岗位和职级确定固定工资级别和工资浮动比例位和职级确定固定工资级别和工资浮动比例采取清晰公正的激励考评体系
4、，对现实的工作业绩和未来发展潜力采取清晰公正的激励考评体系，对现实的工作业绩和未来发展潜力进行评价进行评价工作绩效组织能力团队精神职业道德发展潜力KPI关键业绩指标评价关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩个人能力指标评价个人能力指标评价特点：依据在工作中表现的能力对其未来的发展潜力进行评价目的：岗位调整职位提升非物质激励全面发展计划根据关键业绩指标考核员工的现实工作业绩，并依此确定浮动工资根据关键业绩指标考核员工的现实工作业绩，并依此确定浮动工资的发放，实施奖惩的发放，实施奖惩依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该
5、岗位对指标的可控程度每年年初由高层管理人员和财务部门制定公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个机构、职位的具体指标年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩工工 作作要要 点点 以指标为中心进行以指标为中心进行 工作管理和业绩考评工作管理和业绩考评 定期计算指标定期计算指标并制作报表并制作报表 制订经营计划与财制订经营计划与财务预算务预算 确定每一岗位的确定每一岗位的关键业绩指标关键业绩指标 每个经营期末，由人力资源部负责计算结果 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划 根据组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德等指
6、标对员工根据组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德等指标对员工的未来能力进行评价，确定员工的岗位调整、职位提升和全面的未来能力进行评价，确定员工的岗位调整、职位提升和全面发展计划发展计划责任心和积极主动性自我管理能力学习能力专业能力管理他人能力沟通能力合作精神组织能力组织能力团队精神团队精神发展潜力发展潜力职业道德职业道德专业能力沟通能力合作精神管理他人能力自我管理能力学习能力工作责任心与积极主动性建议由有以下7种因素组成对员工的能力评价体系建立员工职业生涯规划发展的体系，并依此设计和实施员工培建立员工职业生涯规划发展的体系，并依此设计和实施员工培训训个人根据自己的能力、兴趣选择自己的职业在原
7、规划的职业内突飞猛进转变自己的职业，重新开始发展在新规划的职业内突飞猛进公司指导帮助员工跃上新的台阶跃上新的台阶企业价值企业价值职业生涯路线职业生涯路线目录目录人力资源管理体系总述人力资源管理体系总述薪资体系设计薪资体系设计关键业绩指标体系设计和实施关键业绩指标体系设计和实施能力评估体系设计能力评估体系设计员工培训和职业生涯设计员工培训和职业生涯设计满足法定基本保障和福利需求(社保、医疗、住房、法定加班、法定休假等）稳妥的超额福利规划（购房补贴、商业保险、超过法定标准的加班、休假等）将年收入作为薪资规划的对象，薪资结构调整为：年收入=职位月薪+季度业绩奖对于有突出贡献的员工应当给予特别奖励根据
8、不同职位等级与公司经营绩效的关联程度设定不同的年收入结构员工的薪资结构由固定工资、浮动工资和福利津贴构成。在确员工的薪资结构由固定工资、浮动工资和福利津贴构成。在确定薪资水平和设计薪资结构时，应当遵循定薪资水平和设计薪资结构时，应当遵循“保障安全公平，体保障安全公平，体现差别激励现差别激励”的设定原则的设定原则固定工资浮动工资特殊奖励薪资总额福利津贴在定编定岗的基础上将企业所有人员分为若干职位序列注：对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术职称，如高级工程师职级序列的聘用资格不得低于工程师专业技术等级职级序列对确定员工的薪资等级和结构起
9、指导作用，应首先予以职级序列对确定员工的薪资等级和结构起指导作用，应首先予以确定确定根据岗位及操作熟练程度分级根据级别、技能及资历分级根据技术能力和职称分级见习工人工人技术工人见习技术员技术员工程师部门经理主管副总总经理见习开发销售人员工人序列工人序列文员序列文员序列技术序列技术序列销售序列销售序列管理序列管理序列见习文员一般文员主管文员根据岗位及操作熟练程度分级根据岗位和工作技能每个员工序列内，薪资水平按职级分为二至三级，每一级分为三至五段。同一级内工资段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大。设立五个年收入浮动级别，在第一级别中，固定收入（月工资总额）为年收入的50%，其余50%为浮动。依
10、此类推，第二、三、四、五浮动级别的固定工资比例分别为60、70、80和90。浮动工资在各季度根据考评的结果发放。见习人员的工资按照其转正以后的薪资等级降一级发放或者以80比例发放。工资序列（举例）薪资等级、浮动比例和职级序列之间存在对位关系薪资等级、浮动比例和职级序列之间存在对位关系段差200元段差300元段差400元2200200018001600140012003300300027002400440040003600见习人员资深工程师工程师技术员浮动比例20工程技术序列工程技术序列/例/15101517设立不同的年收入浮动的职务范围80%70%60%以年收入作为薪酬规划对象，建立员工薪资体
11、系以年收入作为薪酬规划对象，建立员工薪资体系见习工人工人技术工人见习技术员技术员工程师部门经理主管副总总经理见习开发销售人员工人序列工人序列文员序列文员序列技术序列技术序列销售序列销售序列管理序列管理序列见习文员一般文员主管文员15101517以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放浮动部分与员工现实业绩挂钩，在固定基数的基础上根据KPI量化考核的结果进行调整业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之定量化对于年收入当中的浮动部分，需要采取对于年收入当中的浮动部分，需要采取KPI业绩考评体系的
12、量化考业绩考评体系的量化考核方式加以确定核方式加以确定固定工资浮动工资浮动工资特殊奖励薪资总额福利津贴KPI目录目录人力资源管理体系总述人力资源管理体系总述薪资体系设计薪资体系设计关键业绩指标体系设计和实施关键业绩指标体系设计和实施能力评估体系设计能力评估体系设计员工培训和职业生涯设计员工培训和职业生涯设计三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI
13、KPI业绩考评体系业绩考评体系KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，它从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，进而促进业务水平的提高。KPI业绩考评体系从分析计划、汇报指导和考核三方面实现管理规业绩考评体系从分析计划、汇报指导和考核三方面实现管理规范化范化建立建立KPI业绩考评体业绩考评体系的工作将分为四部分系的工作将分为四部分依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年年初由高层管理人员和财务部门制定公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个机构、职位的具体指
14、标年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩工工 作作要要 点点 负责人负责人管理顾问组人力资源部门门依据考评管理流程 以指标为中心进行以指标为中心进行 工作管理和业绩考评工作管理和业绩考评 定期计算指标定期计算指标并制作报表并制作报表 制订经营计划与财制订经营计划与财务预算务预算 确定每一岗位的确定每一岗位的关键业绩指标关键业绩指标 每个经营期末，由人力资源部负责计算结果 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划 管理高层、财务部在确定岗位的关键业绩指标时，需要由上至下层层分解，分解时要注在确定岗位的关键业绩指标时，需要由上至下层层分
15、解，分解时要注意指标选取的适宜性意指标选取的适宜性对公司价值/利润的影响程度大指标计算可操作该职位对指标可控一般不超过6个 战略决策层决策支持层决策执行层123ABCDEFabcd关键业绩指标由上至下层层分解关键业绩指标由上至下层层分解一、确定每一个岗位的关键业绩指标一、确定每一个岗位的关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标的特征的特征总经理总经理财务总监财务总监工程总监工程总监总经理助理（开发）总经理助理（开发）收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意总经理助理（销售）总经理助理（销售）收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划
16、控制安全总务满意度内部满意收入、成本、利润研发计划、预算控制内部满意流程督办流程督办培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率举例：结合各岗位职责，通过层层分解确定岗位的关键业绩指标举例：结合各岗位职责，通过层层分解确定岗位的关键业绩指标办公室主任办公室主任收入、成本、利润研发计划、预算控制内部满意人力资源主管人力资源主管培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率企化主管企化主管培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率销售主管销售主管培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率概预算主管概预算主管培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率工程主
17、管工程主管培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率指指 标标财务报表提交的财务报表提交的时效性、准确性时效性、准确性部门费用率部门费用率预算执行情况预算执行情况财务制度监督执财务制度监督执行情况行情况财务状况分析报财务状况分析报告质量（频度、告质量（频度、时效性）时效性）预算外资金调动预算外资金调动额额远远 超超 目目 标标5 5 提前提交，无差错低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内监督得力、未发生财务违规报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策实际值与目标值差距在+5%以内超超 过过 目目 标标 4 4按时提交，数据无差错低于目标5%在+5%-+10%之间偶有
18、违规、未发生重大违规及时、准确，反映问题全面，重点突出在+5%-+10%之间达达 到到 目目 标标 3 3按时提交，偶尔个别数据有问题达 标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失准确，但稍有延误，基本反映问题在+10%以内远远 低低 目目 标标 1 1严重迟误，无法使用高于目标10%+20%严重违规违纪事情，给公司造成严重损失分析报告存在严重质量问题，产生重大误导+20%权重权重 20%15%20%10%20%15%低低 於於 目目 标标 2 2未按时提交，数据质量差超过目标5%+10-+20%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失不准确，未能发现重大问题，或产生误导
19、+10-+20%资料资料来源来源/例：财务部经理业绩考核例：财务部经理业绩考核/举例：在确定了岗位的关键业绩指标以后，对各指标需要达到的要求举例：在确定了岗位的关键业绩指标以后，对各指标需要达到的要求按照五分制进行量化按照五分制进行量化每年年初，由管理团队研究制订企业的年度整体经营计划，各部门制定每年年初，由管理团队研究制订企业的年度整体经营计划，各部门制定相应工作计划和预算，并由财务部审核和统筹整体年度预算相应工作计划和预算，并由财务部审核和统筹整体年度预算二、制定经营计划和财务预算二、制定经营计划和财务预算人力资源管理部门根据汇总的年度经营计划和预算制订各个部门、职人力资源管理部门根据汇总
20、的年度经营计划和预算制订各个部门、职位关键业绩指标的具体数值位关键业绩指标的具体数值负责人：负责人：具体内容：具体内容：企业管理高层企业资产回报、资产负债状况预估企业整体费用、利润计划项目研究与管理计划新项目投资计划部门计划部门计划开发部：开发部：工程部：工程部：销售部：销售部：财务部：财务部：办公室：办公室：开发部工作计划开发规划阶段费用预算部门费用预算工程部工作计划工程建造阶段费用预算部门费用预算销售部工作计划销售阶段费用预算部门费用预算财务部工作计划部门费用预算办公室工作计划部门费用预算企业整体经营计划企业整体经营计划财务部：财务部：统筹年度整体预算管理团队：管理团队：调整确定年度经营计
21、划调整确定调整确定在每个经营期末，人力资源管理部门从各在每个经营期末，人力资源管理部门从各KPI数值来源部门取得季度数值来源部门取得季度KPI数据数据三、定期计算指标并制定报表三、定期计算指标并制定报表直接主管根据有关部门（包括本部门）提供的考评资料对其下属进行考评/例例/例例/通过综合不同部门的考评结果，汇总所有职位的考评表，针对每个职位通过综合不同部门的考评结果，汇总所有职位的考评表，针对每个职位计算各项指标的平均得分，并得出计算各项指标的平均得分，并得出KPIKPI综合得分综合得分远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标
22、标 1 1低低 於於 目目 标标2 2可折算性可折算性KPIKPI指标指标销售额销售额计划完成率计划完成率大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上例例1 1实际:超出目标20%KPI得分:20%-10%25%-10%+4=4.674.67例例2 2实际:低于目标5%KPI得分:5%-0%10%-0%=2.502.503-可折算性指可折算性指标尽量折算标尽量折算定性定性KPIKPI指标指标例例1 1 实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.54.5例例2 2 实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.51.5评分标准评分标准产品开发产品开发完成率完成率 提前完成开发计划且质
23、量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2定性指标可以定性指标可以取整或半分取整或半分评分标准评分标准为保证考评结果的准确，在进行为保证考评结果的准确，在进行KPI评分时，可折算性指标应当尽量评分时，可折算性指标应当尽量折算，定性指标可以取整和半分折算，定性指标可以取整和半分KPI指标中关于服务满意度的考核
24、结果，来自于对被考核人周围人员的调查，指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查，包括上下级、相关部门和客户包括上下级、相关部门和客户以以KPI指标为中心进行工作管理和业绩考评，通过上下级的充分沟通，指标为中心进行工作管理和业绩考评，通过上下级的充分沟通，能够全面的反应经营情况，并就下一阶段的工作计划达成高度共识能够全面的反应经营情况，并就下一阶段的工作计划达成高度共识取得取得KPI考核结果考核结果沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩交流沟通交流沟通人力资源部门负责从有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分由直接上级与各员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述
25、，充分了解本季度经营情况由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排各部门按照下季度工作目标与计划开展工作由直接上级通知员工决策会议决定，并进行必要的沟通完成计划完成计划四、以指标为中心进行工作管理和业绩考评四、以指标为中心进行工作管理和业绩考评为更加全面的了解经营情况，听取员工对于考核结果提出的意见为更加全面的了解经营情况，听取员工对于考核结果提出的意见和可能的解释，直接上级应当与员工就考核结果单独进行交流和可能的解释，直接上级应当与员工就考核结果单独进行交流交流沟通程序交流沟通程序员工汇报本季度工作要点和下季度工作目标直接上级与员工讨论KPI评分结果员
26、工就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：交流沟通初步的考核结果给员工提出意见和解释问题的机会员工直接上级员工约1小时上下级交流考核结果上下级交流考核结果之后，总经理主持召开高层经理决策会议，结合报送的业绩指标完成之后，总经理主持召开高层经理决策会议，结合报送的业绩指标完成情况，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排情况，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排高层经理决策会议高层经理决策会议目的：目的：在KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划参加者：参加者：企业总经理、
27、各副总经理主持者：主持者：总经理会议时间：会议时间：半天至一天会议议题会议议题总结本季度各部门的工作成果以KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各下属公司、部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下季度各下属公司及部门的工作计划对于制定的下季度工作计划，应当由直接上级与员工进行沟通，对于制定的下季度工作计划，应当由直接上级与员工进行沟通，就计划和实现办法达成共识就计划和实现办法达成共识交流沟通程序交流沟通程序直接上级向经理介绍下季度工作计划回答经理可能提出的问题双方就下季度计划及实现办法达成共识目的：目的：参加
28、者：参加者：时间：时间：下达下季度工作计划进行必要的沟通员工直接上级员工约半小时上下级交流工作计划上下级交流工作计划各年年终，根据收集的业绩数据，在充分沟通的基础上，由总各年年终，根据收集的业绩数据，在充分沟通的基础上，由总经理或高层决策会议决定员工年终奖惩方案经理或高层决策会议决定员工年终奖惩方案实施奖惩实施奖惩方案方案沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据人力资源部门负责平均本年度员工四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释由直接上级与部门经理进行个
29、别交流听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述并初步决定该经理的奖惩方案由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案人力资源部门记录并实施奖惩结果，撰写员工本年度的考核报告，并存档由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通年终考评中，评估对象需要对本年工作进行小结，并对年终考评中，评估对象需要对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映考核中反映出的问题进行解释出的问题进行解释姓名部门/公司职位就任本职位的时间工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。如本页不够，可用其他纸张）经理人员年终自我总
30、结表经理人员年终自我总结表本人签名：日期：人力资源部门负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，人力资源部门负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档并存档KPIKPI指标指标 权权 重重 KPIKPI得分得分 得得 分分对对KPIKPI得分的简要评价得分的简要评价:中高层经理中高层经理年度考核报告年度考核报告姓名填表时间部门/公司职务总经理意见：总经理意见：签 名：日 期：业绩表现的评估业绩表现的评估 -关键业绩指标体系潜力的判断-自学能力强-悟性好-事业心强-年轻能力的判断-协作能力-职业道德-组织能力业绩表现业绩表现潜潜力力和和能能力力高低尽快清除好坏重点 培养保留
31、人才提升业绩？找出原因潜力和能力的评估潜力和能力的评估完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和对潜力和能力的评价完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和对潜力和能力的评价评价指标体系评价指标体系目录目录人力资源管理体系总述人力资源管理体系总述薪资体系设计薪资体系设计关键业绩指标体系设计和实施关键业绩指标体系设计和实施能力评估体系设计能力评估体系设计员工培训和职业生涯设计员工培训和职业生涯设计能力评估在组织、人力资源结构中的地位能力评估在组织、人力资源结构中的地位组织结构职位说明能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点 培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级
32、与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才KPI工作绩效组织能力团队精神职业道德发展潜力KPI关键业绩指标评价关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩个人能力指标评价个人能力指标评价特点：依据在工作中表现的能力对其未来的发展潜力进行评价目的：岗位调整职位提升非物质激励全面发展计划员工能力评估的主要目的是根据评价结果对员工进行岗位调整员工能力评估的主要目的是根据评价结果对员工进行岗位调整和提升，实施非物质激励和制定全面发展计划和提升，实施非物质激励和制定全面发展计划对员工的未来能力进行评价的指标可以从组织能力、发展潜力、对员工的未来能力进行评价的
33、指标可以从组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德等方面考虑团队精神与职业道德等方面考虑责任心和积极主动性学习能力专业能力管理他人能力自我管理能力沟通能力合作精神组织能力组织能力团队精神团队精神发展潜力发展潜力职业道德职业道德能力评价指标能力评价指标能力评分只能依据定性进行判断，定性的标准是企业公认的标准能力评分只能依据定性进行判断，定性的标准是企业公认的标准A工作热情与积极主动性工作热情与积极主动性（成绩（成绩15）自评自评经理评经理评12345被动工作，照章办事，偷懒，需不断监督与检查以领导检查为工作导向，不能积极主动地承担工作任务，需经常监督与检查能够主动承担工作任务并认真完成，具有工作热
34、情积极主动地承担工作任务，能够提出新方法以促进工作的有效进行积极主动地承担工作任务，能够提出有创新的工作方法，勇于从正面角度反映不同意见通过考察员工的工作热情和积极主动性评估其职业道德方面的表现通过考察员工的工作热情和积极主动性评估其职业道德方面的表现B沟通能力沟通能力（成绩（成绩15）自评自评经理评经理评12345不能与同事及客户进行交流与沟通，不具备口头及书面表达能力经常出现与同事或客户不能沟通的现象；具备口头表达能力，但书面表达能力较差注意与同事及客户沟通的方式方法，具备口头及书面表达能力坦诚/主动/正面地与公司同仁交流信息，并能主动反馈与汇报；具备很好的口头及书面表达能力及时/坦诚/主
35、动/正面与公司同仁分享信息；能主动反馈与汇报，在交流中发现商机；具备很好的口头及书面表达能力，并善于倾听12345与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策C合作能力合作能力（成绩（成绩15）自评自评经理评经理评通过考察员工的沟通能力和合作能力评估其团队精神方面的表通过考察员工的沟通能力和合作能力评估其团队精神方面的表现现12345不能组织项目工作能组织一般的工作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象能组织一般的工
36、作，基本无差错能组织较复杂的项目，基本无差错能组织复杂的项目，有条有理，基本无差错，受属下员工敬佩D管理他人能力管理他人能力（成绩（成绩15）自评自评经理评经理评12345不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随欲而安，个人发展目标不明确自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展E自我管理能力自我管理能力（成绩（成绩15）自评自
37、评经理评经理评通过考察员工的自我管理能力和管理他人的能力评估其组织能通过考察员工的自我管理能力和管理他人的能力评估其组织能力力2345不具备所从事的专业问题的处理能力，也不具备专业知识结构具备并表现出的本岗位所需的单一技术专长具备并表现出的本岗位所需的单一技术专长，具有处理本专业的技巧具备并表现出复合的专业技能，及处理专业问题的技巧拥有并表现出复合的专业技能，具有应用专业知识的策划能力12345不注意学习及吸收新知识/新经验，领悟能力差能够从工作中吸取新经验，但不注意学习书本知识注意学习书本知识，并能从工作中吸取经验领悟力强，能够自觉地从书本及工作中学习新知识，并注意知识积累领悟力强，并不断更
38、新知识，拥有最新专业知识，善于在工作中学习F学习能力学习能力（成绩（成绩15）自评自评经理评经理评G专业能力专业能力(以岗位不同而评价以岗位不同而评价)（成绩（成绩15）自评自评经理评经理评通过考察员工的学习能力和专业能力评估其发展潜力通过考察员工的学习能力和专业能力评估其发展潜力就以上指标，每半年对员工进行一次能力评估，并在评估后为就以上指标，每半年对员工进行一次能力评估，并在评估后为每一位测评者制订主要针对其薄弱环节的能力发展计划每一位测评者制订主要针对其薄弱环节的能力发展计划个人发展计划表能力薄弱因素（列举主要因素）能力因素与成果具体列出在评核期间员工在合理情况下应达成的能力期望。并说明
39、评量的方法。如不能以数字表示，则用文字说明应达成之情况优先顺序及目标注意：不同工作岗位或者不同成长阶梯导致能力评价的差异性。注意：不同工作岗位或者不同成长阶梯导致能力评价的差异性。在在为员工确定职位时，应依据其能力因素安排最适合他的职位；在为为员工确定职位时，应依据其能力因素安排最适合他的职位；在为职位确定人选时，也应该对其应具有的能力进行评估职位确定人选时，也应该对其应具有的能力进行评估财务人员财务人员销售人员销售人员专业能力沟通能力团队精神组织能力自我管理能力学习能力工作热情与积极主动能力最低要求最低要求4分4分3分3分4分2分3分3分2分2分2分4分3分3分/例/目录目录人力资源管理体系
40、总述人力资源管理体系总述薪资体系设计薪资体系设计关键业绩指标体系设计和实施关键业绩指标体系设计和实施能力评估体系设计能力评估体系设计员工培训和职业生涯设计员工培训和职业生涯设计饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段业绩高低潜力高低随着员工在其职业生命周期各个阶段的转变，其潜力和业绩也有随着员工在其职业生命周期各个阶段的转变，其潜力和业绩也有不同的表现不同的表现最初进入组织成为专才从专才逐步转变为通才从技术工作岗位转向管理工作岗位从一心工作转向更关心家庭问题从“垂直上升”转为“水平飞行”从全时工作转为部分时间工作直至退休员工潜力和业绩在不同阶段的转变关系员工潜力和业绩在不同阶段的转变关系员工职业生命周
41、期的各阶段的转变员工职业生命周期的各阶段的转变个人职业生涯规划个人职业生涯规划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。无论是个人还是企业都需要对职业生涯进行规划，良好的职业生无论是个人还是企业都需要对职业生涯进行规划，良好的职业生涯规划能够同时满足个人和企业双方面的需求涯规划能够同时满足个人和企业双方面的需求职业生涯规划的主要内容职业生涯规划的主要内容员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。组织对员工个人能力和潜力的评估。企业组织及时地提供在本组织内职业发展的有关信息，给予公平竞争的机会。提供职业咨询（企业）职
42、业生涯规划（企业）职业生涯规划：也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的规划的过程。通过职业生涯设计，员工根据能力和兴趣选择职业路线，实现个通过职业生涯设计，员工根据能力和兴趣选择职业路线，实现个人价值；而企业价值也在这个过程当中得到充分体现人价值；而企业价值也在这个过程当中得到充分体现个人根据自己的能力、兴趣选择自己的职业在原规划的职业内突飞猛进转变自己的职业，重新开始发展在新规划的职业内突飞猛进公司指导帮助员工跃上新的台阶跃上新的台阶企业价值企业价值职业生涯路线职业生涯路线公司应当考虑从外部空降职业经理人转向从内部发现和培养高层公司应当考虑从外部空降职业经理人转向从内部发现和培养高层管理者，通过继任计划可以对有潜力的候选人进行甄别和筛选管理者，通过继任计划可以对有潜力的候选人进行甄别和筛选职位名称-Band目前职务职责考察内容考察结果最佳的继任者目前职务职责考察内容考察结果目前职务职责考察内容考察结果