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1、-1-Roland Berger&Partner GmbH International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Delhi Detroit Dsseldorf Frankfurt HamburgKiev Kuala Lumpur Lisbon London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga RomeS o Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vi
2、enna Zurich支持重庆协信集团设计投资控股管理模式下的支持重庆协信集团设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系组织结构和管理体系 项目启动会 罗兰贝格国际管理咨询罗兰贝格国际管理咨询(上海上海)有限公司有限公司重庆，2000年11月15日SHA-4309-05337-01-01-x-2-This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral present
3、ation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger&Partners.目录目录页码页码A.A.项目目标与关键问题项目目标与关键问题3 3B.B.项目内容与实施方法项目内容与实施方法8 8C.C.第一阶段项目计划与时间安排第一阶段项目计划与时间安排 48 48D.D.项目组织与分工建议项目组织与分工建议 5555 SHA-4309-05337-01-01-x-3-A A项目目标与关键问题项目目标与关键问题SHA-4309-05337-01-0
4、1-x-4-项目的总体目标是协助协信集团设计一套具有合理性和超前性的组织结构、管理流程项目的总体目标是协助协信集团设计一套具有合理性和超前性的组织结构、管理流程和激励体系和激励体系项目目标项目目标组织结构组织结构业务流程业务流程激励体系激励体系总部组织结构事业部组织结构总部职能设置事业部职能设置业务管理与控制流程(如房地产项目开发流程)财务管理流程人力资源考核及评价流程绩效考评体系薪酬体系人员评价和选拔体系SHA-4309-05337-01-01-x-5-设计协信的组织结构需要回答以下这些关键的问题设计协信的组织结构需要回答以下这些关键的问题组织结构组织结构国外相关行业的成功企业如何通过组织结
5、构的优化和调整不断提升其核心竞争力？国外相关行业的成功企业在组织结构有哪些方面值得协信借鉴？国内行业内领先企业的组织结构有哪些方面值得协信借鉴？借鉴成功企业的组织结构有哪些先决条件？协信目前具有什么样的组织结构与管理模式？协信的组织结构的演变过程？市场竞争的状况如何，有何趋势？协信在竞争中所处的位置？在市场竞争中赢得竞争优势要具备哪些核心竞争力？要获得或保持这些核心竞争力对组织提出什么样的具体要求？市场容量是否能满足企业业务发展的要求？协信现有的业务收入结构，成本结构，赢利结构和发展趋势有哪些特征？协信的战略是否符合市场发展的趋势？案例分析案例分析组织结构现状分析组织结构现状分析市场竞争对组织
6、的要求分析市场竞争对组织的要求分析战略评估战略评估协信目前的组织结构主要存在哪些问题？协信目前的组织结构是否符合其战略发展的要求？协信在房地产、商业物业管理以及机动车交易市场以往获得成功的经验与要素与其组织机构的相关性具体体现在哪些方面？协信目前所具备的核心竞争力是否符合战略发展的需要？协信集团实现战略目标过程中的难点和管理要点有哪些？管理模式的评价管理模式的评价关键问题关键问题(1)：组织结构：组织结构SHA-4309-05337-01-01-x-6-设计协信的业务流程需要回答下面一些关键的问题设计协信的业务流程需要回答下面一些关键的问题业务流程业务流程企业的总体框架要求什么样的流程与之相匹
7、配？协信目前运作的流程体系现状分析业务管理与控制流程人力资源管理与控制流程财务管理与控制流程国际/国内相关行业的成功企业如何通过其业务流程优化设计保持其核心竞争力？国际/国内相关行业的成功企业在业务流程的设计，优化方面有哪些值得协信借鉴？成功企业如何实施其内部流程优化或重组？各项业务所处行业的竞争状况？市场竞争状况对协信组织体系运作效率和流程周期上提出了什么样的要求？协信有可能在哪些流程体系的设计上进行改进来增强适应市场变化和竞争的能力？总体框架总体框架现有流程体系现有流程体系成功企业的分析成功企业的分析(国内、国外国内、国外)市场竞争对流程提出的要求市场竞争对流程提出的要求关键问题关键问题(
8、2)：业务流程：业务流程现有流程中存在哪些问题？哪些成功经验值得保留和提升？这些问题中有哪些是流程自身的问题？这些问题中哪些是由于组织结构设计不合理所致？总体框架对于流程周期的要求总体框架对于流程绩效的要求总体框架对于流程中决策与执行的考虑SHA-4309-05337-01-01-x-7-设计协信的绩效考评与薪酬体系需要回答以下关键问题设计协信的绩效考评与薪酬体系需要回答以下关键问题绩效考评与薪酬体系绩效考评与薪酬体系目前房地产行业的绩效考评与薪酬体系总体现状如何？协信目前的薪酬体系与行业平均水平相比是否具有竞争力？是否有利于吸收高素质的人才？协信目前的绩效考评与薪酬体系现状如何？协信目前的绩
9、效考评与薪酬体系是否与公司总体的人力资源发展战略目标相适应？成功企业的绩效考评与薪酬体系有哪些成功之处和经验教训？考虑到协信目前的情况，国内外成功企业的经验有哪些可以被借鉴？协信的最高管理层对企业的绩效考评与薪酬体系有什么样的设想与要求？协信的战略与组织结构对其绩效考评与薪酬体系有何具体影响？协信目前的财务状况是否可以有效支持设想的薪酬体系？行业基准比较行业基准比较现状评估现状评估成功企业的分析成功企业的分析(国内、国外国内、国外)最高管理层对人力资源管理体系的设想和要求最高管理层对人力资源管理体系的设想和要求关键问题关键问题(3)：绩效考评与薪酬体系：绩效考评与薪酬体系目前的激励体系存在哪些
10、主要问题？这些问题对协信集团造成那些现存/潜在的影响？协信集团是否足够的内部资源和环境来改进这些问题？SHA-4309-05337-01-01-x-8-B B项目内容与实施方法项目内容与实施方法SHA-4309-05337-01-01-x-9-罗兰罗兰贝格建议整个项目分为四个阶段、九个模块进行贝格建议整个项目分为四个阶段、九个模块进行阶段阶段项目安排项目安排时间安排时间安排阶段一：阶段一：现状分析与战略评估项目启动会项目启动会市场分析与发展战略评估市场分析与发展战略评估市场容量与发展趋势市场竞争状况协信集团产业结构协信集团实现战略目标过程中存在的难点和管理要点组织结构与管理流程的分析与比较组织
11、结构与管理流程的分析与比较现有的组织结构和管理模式现有的管理流程和决策体系现有的业绩考核和激励体系23集团组织结构和管理模式设计集团组织结构和管理模式设计总体管理框架集团总部与子公司各部门职责、权力的划分以及考核制度的建立职能部门与决策层的关系组织机构设计职能部门间的关系4职能部门的岗位描述、人员编制和人员要求职能部门的岗位描述、人员编制和人员要求岗位职责描述人员要求业务流程设计业务流程设计业务管理与控制财务管理561内部激励体系设计内部激励体系设计员工的薪酬制度、考核体系、评价和选拔体系7运行效果的评估与修正运行效果的评估与修正9方案培训及推行实施指导方案培训及推行实施指导为期5天的培训为期
12、10天的推行实施指导8阶段二：阶段二：组织结构管理架构与流程设计阶段三：阶段三：内部激励体系设计及项目实施指导阶段四：阶段四：支行效果评估与修正人力资源考核与评价流程45周周56周周4周周1周周SHA-4309-05337-01-01-x-10-项目启动会的目的就是就项目的目标、内容、时间安排和信息需求达成共识，建立项项目启动会的目的就是就项目的目标、内容、时间安排和信息需求达成共识，建立项目团队目团队阶段一：模块阶段一：模块1：项目启动会与初步分析：项目启动会与初步分析项目内容项目内容方法方法初步了解企业和行业现状，对协信集团和现有信息资料进行初步了解，对行业及相关资料进行初步分类就项目目标
13、和侧重点达成共识确定项目负责人和项目组成员确定项目的时间进度安排以及相应的具体工作安排联合小组的成员名单及时间进度启动会议信息收集 -行业状况资料收集 -企业基本资料收集项目启动会项目启动会与初步分析与初步分析就项目的目标内容以时间进度达成共识，明确分工，并初步了解企业及行业现状就项目的目标内容以时间进度达成共识，明确分工，并初步了解企业及行业现状1预期结果预期结果SHA-4309-05337-01-01-x-11-第一阶段模块第一阶段模块2 2的任务是对协信集团所处行业的市场状况进行分析，并在此基础上对的任务是对协信集团所处行业的市场状况进行分析，并在此基础上对集团现行的发展战略作出评估集团
14、现行的发展战略作出评估阶段一：模块阶段一：模块2：市场分析和战略评估：市场分析和战略评估项目内容项目内容方法方法重庆市房地产市场的容量与发展趋势重庆商业物业管理以及机动车交易市场的交易和发展潜力市场的竞争状况和趋势协信集团现有的业务收入结构、成本结构、赢利结构和发展趋势协信集团以往的成功要素以及今后继续保持成功的要素协信集团在实现战略目标过程中的难点和管理要点市场调研专家访谈文案分析主要管理机构访谈罗兰贝格信息库Internet信息数据库商业情报数据信息库市场分析和市场分析和战略评估战略评估通过对重庆市房地产、物业管理和机动车交易市场的分析对协信集团的战略作出评估通过对重庆市房地产、物业管理和
15、机动车交易市场的分析对协信集团的战略作出评估2预期结果预期结果SHA-4309-05337-01-01-x-12-企业经营和发展战略是企业内部因素中影响组织结构的一个主要变量企业经营和发展战略是企业内部因素中影响组织结构的一个主要变量企企业业战战略略对对企企业业组组织织结结构构的的影影响响(一一)经营战略经营战略组织结构组织结构单一经营企业经营范围上局限于某一行业或某种产品功能型由于产品品种单一，管理比较简单，有利于减少管理人员，降低成本副产品型多种经营企业在生产主要产品时，为充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染，同时生产超出本行业范围的副产品功能型同单一经营企业差别不大，副产品生产是附属
16、性的，但对副产品生产经营进行单独经济核算相关型多种经营企业为发挥同类技术特长或现有销售渠道优势而横向地扩大生产经营范围战略业务单位型分权并不是彻底地，诸如市场营销，研究开发等工作仍由公司级的职能部门负责非相关型多种经营企业同时经营在生产技术和经营管理上差别很大的不同行业的产品子公司制子公司有稳定的法人地位，总公司一级行政机构十分精干，从事各项生产经营职能的部门都放在子公司相连型多种经营在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营(前向一体化，后向一体化)混合型组织结构有些经营部门受总公司较多制约，有些经营部门比较独立，实行子公司制，还有些经营部门设立联合的管理机构SHA-4309-05337-
17、01-01-x-13-中国房地产的投资重点正在向住宅转移，其发展速度明显高于其它类型的物业项目中国房地产的投资重点正在向住宅转移，其发展速度明显高于其它类型的物业项目中国房地产投资发展与构成中国房地产投资发展与构成1995-1998 (单位：亿元单位：亿元)变化趋势变化趋势1995-1998其它其它商业用房商业用房办公楼办公楼住宅住宅3151321631783579+6.4%+3.2%+2.5%-0.3%资料来源：国家统计局，罗兰贝格公司分析+4.3%分析举例分析举例SHA-4309-05337-01-01-x-14-在战略评估中，我们将从各个角度对现有业务组合进行评估在战略评估中，我们将从各
18、个角度对现有业务组合进行评估竞争地位竞争地位/难度难度123123资本回报资本回报0%20%30%市场风险市场风险30%20%1230%基站手机软件业网络产品手机基站软件业网络产品手机软件业基站网络产品市市场场吸吸引引力力10%市市场场吸吸引引力力资资本本回回报报123Back-up评估方法举例评估方法举例(示意图示意图)SHA-4309-05337-01-01-x-15-第一阶段的模块第一阶段的模块3 3的任务是充分了解协信集团的组织结构，管理流程，激励体系的状的任务是充分了解协信集团的组织结构，管理流程，激励体系的状况并与成功企业进行比较况并与成功企业进行比较阶段一：模块阶段一：模块3：组
19、织结构和管理流程的分析与比较：组织结构和管理流程的分析与比较项目内容项目内容方法方法现有的组织结构与管理模式总部对下属企业的职能设置、岗位设置、工作目标职能部门之间的协调模式员工招聘、培训、提升、业绩考核和激励体系成功企业的实际操作方法内部访谈调查问卷数据分析个案研究模型分析专题研讨会组织结构和组织结构和管理流程的管理流程的分析与比较分析与比较预期结果预期结果充分了解企业内部的组织结构、管理流程、激励体系的现状充分了解企业内部的组织结构、管理流程、激励体系的现状3SHA-4309-05337-01-01-x-16-长虹目前的营销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有待改善的问题长虹目前的营
20、销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有待改善的问题总部直接参与区域的具体销售每个层次不清楚自己的权力和责任一线人员同进面临多个直接领导内部协调耗费大量的时间和精力总体协调能力不强分公司和管理处缺乏足够的权限对市场快速反应权力重心高，决策流程长，决策速度慢品牌推广能力弱缺乏系统的产品策划新品开发缺乏对市场的针对性产销衔接矛盾重重总部的管理职能过于繁重缺乏针对地区特点的决策和操作策略“全 国 一刀切”的现象 时有发生销售人员对非彩电类产品重视程度不够缺乏针对各个产品特性的营销策划和策略分公司众多，分公司众多，总部管理幅总部管理幅度过大度过大缺乏分产品缺乏分产品的营销能力的营销能力各个层次各个
21、层次缺乏清晰缺乏清晰的职能定位的职能定位专业化分专业化分工过细工过细营销功能营销功能尚未完善尚未完善职能分配职能分配“头重头重脚轻脚轻”纵配向职能分配向职能分横举例举例SHA-4309-05337-01-01-x-17-市场环境的要求：营销组织应该具备层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力的特市场环境的要求：营销组织应该具备层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力的特点，同时适应不同产品的专业特性和不同地区的差异点，同时适应不同产品的专业特性和不同地区的差异专业化专业化针对不同产品的专门策略和策划针对不同产品的研究和推广协调有力协调有力合理辐度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力目标统一
22、的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系功能完善功能完善从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变品牌推广、产品策划、产品合理、信息研究等功能越来越重要反应灵活反应灵活重心下移，培养快速、准确的市场反应能力一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题层次清晰层次清晰.营销组织的各个层面有清晰的核心职能在管理的各个层次之间合理的集分权建立上下相互信任的关系差异化差异化差异化的资源投入策略差异化的区域市场操作策略举例举例SHA-4309-05337-01-01-x-18-优点优点TCLTCL的营销组织有效地解决了区域组织灵活性的问题，但也存在费用、风险、人员等的营销组织有效地解决了区域组织灵活性的问题
23、，但也存在费用、风险、人员等方面的问题方面的问题案案例例分析分析TCL营销组织的特点营销组织的特点三级法人体系：总部为一级法人，分公司为二级法人，经营部为三级法人，均在当地注册，不同层次之间的建立完全的买卖关系以一线为导向：经营部作为利润中心，承担实现销量、负担费用、创造利润的责任，拥有很大的自主权，分公司虽然为二级法人，但不进行销售业务，承担管理、策划等职能，拥有绝对的权力，是区域权力中心，与总部的部长平 级，接受总经理的直接领导，以模拟利润中心的方式进行考核。大区基 本没有业务和管理职能，主要责任是防范风险和协调，总部的核心职能是 支持和服务一线交叉管理：每一岗位既接受上级对应职能部门的指
24、导，又要服从经理的领导，分公司经理拥有除财务之处的所有人员的人事任免权“经营型”体系：区域组织不仅承担营销职能，同时还承担经营的责任，销量和利润并重，建立综合型考核体系(如对分公司经理，考核人均回款率、回款总量、任务完成率、资金周转、销售费用、毛利等6大指标)缺点缺点区域组织拥有极大的灵活性，对市场可以进行快速的反应很强的市场经营功能清晰的责、权、利划分有利于发挥协同作战能力营销费用高，人员太多对人员的沟通，协调等素质要求很高，否则会出现“多头领导”的局面难于控制，风险较大组织臃肿，每一层次都必须设置对口的职能部门SHA-4309-05337-01-01-x-19-阶段二模块阶段二模块4 4的
25、任务是在第一阶段项目的基础上设计协信集团的控股管理模式下的组的任务是在第一阶段项目的基础上设计协信集团的控股管理模式下的组织机构和管理模式织机构和管理模式阶段二：模块阶段二：模块4：集团组织结构和管理模式设计：集团组织结构和管理模式设计项目内容项目内容方法方法集团总体的管理架构组织机构设计(总部、事业部)集团总部和事业部各职能部门的职责和使命集团总部和事业部各职能部门的考核内容、考核指标及权重职能部门之间的关系职能部门与决策层关系管理层访谈基准比较研讨会集团组织结集团组织结构和管理模构和管理模式设计式设计为协信集团设计出可操作性强、具有一为协信集团设计出可操作性强、具有一 定超前性的集团组织结
26、构和管理模式定超前性的集团组织结构和管理模式4预期结果预期结果SHA-4309-05337-01-01-x-20-集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能12345专业/多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发SHA-4309-05337-01-01-x-21-根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管
27、理模式核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理SHA-4309-05337-01-01-x-22-不同的管理模式有着不同的结构和目标不同的管理模式有着不同的结
28、构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型控股类型财务导向财务导向(财务控股)战略导向战略导向(战略管理控股)操作导向操作导向(操作管理控股)服务中中央央部部门门类型类型目标目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长SHA-4309-05337-01-01-x-23-集团管理模式选择的主要要素集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度多种经营化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度
29、集团分权制度集团分权制度集团领导的管理要求集团领导的管理要求财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权SHA-4309-05337-01-01-x-24-企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管理方法管理方法领导风格领导风格决策制定决策制定权威型权威型命令型命令型告知型告知型顾问型顾问型合作型合作型总公司作决策总公司作决策控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理例外管理例外管理财务目标管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权下属
30、几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责即生效，下属将承担更多职责子公司作决策子公司作决策SHA-4309-05337-01-01-x-25-不同的管理方法都存在着自身的优点和不足不同的管理方法都存在着自身的优点和不足缺点缺点控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理财务目标管理财务目标管理定义定义优点优点企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行例外型管理例外型管理投资类型投资类型
31、分权管理分权管理集权管理集权管理下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层下属被授予较大的经营决策权决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标下属在经营过程中有充分的决策权力决策对日常操作经营指导性强下属在经营过程中的特定领域有自主权决策者仍对经营者有较强的控制下属对日常经营具有较大的决策权力决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向董事会的管理简单、目标明确企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题对
32、于内部管理要求较高董事会对企业发展没有控制Back-upSHA-4309-05337-01-01-x-26-罗兰罗兰贝格建议贝格建议XYZXYZ总公司采取战略管理型的控管模式，形成五大战略业务单元总公司采取战略管理型的控管模式，形成五大战略业务单元XYZ总公司决策委员会总公司决策委员会战略业务单元战略业务单元(SBU)钢铁及相关产品的贸易及服务钢铁原材料招标贸易服务其它香格里拉厦钨等XYZ发展发展国际有色电子商务门户网站投标业务XYZ有色贸易有色贸易及投标及投标五金网站saveway钢铁交易平台XYZ腾龙软件开发教育网络.XYZ电子商务电子商务如保险新战略业务发新战略业务发展部展部 控股子公司
33、控股子公司 参股子公司参股子公司国内国内/国外分支机构国外分支机构财务财务公司公司资金融通和运用总公司职能层总公司职能层财务部财务部审计部审计部企业规划管理部企业规划管理部IT服务部服务部人力资源部人力资源部法律部法律部综合部综合部资产托管运作不良资产处置财务性投资与托管资产相关的人事等资源安排XYZ投资投资 控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司国内国内/国外分支机构国外分支机构总裁办公室总裁办公室项目案例：项目案例：XYZ总公司总体架构总公司总体架构例例子子SHA-4309-05337-01-01-x-27-按照推荐的战略控股模式，罗兰按照推荐的战略控股模式，罗兰贝格设计如下的组织结构
34、贝格设计如下的组织结构1)1)二级企业(战略经营单位和试验性项目)未包括在内2)唐总兼任董事会主席时的设置会计 3人分析监管 2人融资/资产 2人项目研究投资/撤资管理资产管理专家管理投资管理部投资管理部(总经理总经理1人共人共18人人)财务部财务部(总经理总经理1人共人共8人人)执行委员会执行委员会(总裁总裁/副总裁副总裁)董事会董事会薪酬管理委员会战略/投资委员会审计委员会任命委员会审计专员审计专员2)2人人法律专员法律专员2人人公关专员公关专员1人人行政行政/文秘文秘/信息信息4人人人力资源部人力资源部(总经理总经理1人共人共5人人)战略控制部战略控制部(总经理总经理1人共人共10人人)
35、战略行业研究 2人战略规划 3人协调监控 4人核心团队管理 2人人事行政和政策 2人培训发展 1人治理治理结构结构支持支持功能功能职能职能部门部门项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构Back-upSHA-4309-05337-01-01-x-28-阶段二模块阶段二模块5 5的任务是的任务是阶段二：模块阶段二：模块5：职能部门的岗位描述、人员编制和人员要求：职能部门的岗位描述、人员编制和人员要求项目内容项目内容方法方法总部、事业部各部门的基本职能部门负责人的岗位描述和人员要求部门内各主要岗位描述和人员要求部门内部各岗位之间的协调和配合部门的人员
36、编制与岗位分布人员访谈数据分析基准比较案例分析头脑风暴法研讨会职能部门的职能部门的岗位描述、岗位描述、人员编制和人员编制和人员要求人员要求对协信集团职能部门、人员编制、人员要求给予明确界定对协信集团职能部门、人员编制、人员要求给予明确界定5预期结果预期结果SHA-4309-05337-01-01-x-29-集团财务部的职能包括四个方面的内容，本报告主要针对如何加快建立德隆集团的财集团财务部的职能包括四个方面的内容，本报告主要针对如何加快建立德隆集团的财务分析及控制系统进行重点阐述务分析及控制系统进行重点阐述财务部的财务部的主要职能主要职能财务分析及控制财务分析及控制预算系统财务汇报系统财务控制
37、系统帐务管理帐务管理总部日常财务会计事务集团财务制度指导原则的制定合并集团财务报表内外部关系协调内外部关系协调内部协调外部协调 资金调配与资产管理资金调配与资产管理制定集团本部的资金调配方案资产管理例例子子SHA-4309-05337-01-01-x-30-财务部最重要的职能是通过财务分析及控制系统为集团最高管理层提供决策所需的信财务部最重要的职能是通过财务分析及控制系统为集团最高管理层提供决策所需的信息，协助公司向既定的战略目标迈进息，协助公司向既定的战略目标迈进财务分析与控制系统财务分析与控制系统内容与作用内容与作用 以年度目标为依据，各公司制定财务预算并提交预算依据 在总部与各所属公司相
38、互沟通的基础上调整财务预算，使之依据充分 集团财务部通过总体协调，汇总及审核财务预算，可保证集团年度战略计划的具体落实 建立汇报递交机制，以便及时汇总各公司的实际经营状况 通过汇集报告，可了解各公司的预算执行情况 集团财务部通过对报表的审核与分析，提出财务评价并提交给决策层通过将现有的企业按重要性进行分类，可以重点确保重要企业的运作与经营得到适时的跟踪与监控针对产生的偏差的不同原因，及时向公司管理层提出相应的控制措施预算系统预算系统财务汇报系统财务汇报系统财务控制系统财务控制系统例例子子SHA-4309-05337-01-01-x-31-例行的帐务管理是财务分析及控制系统建立的基础例行的帐务管
39、理是财务分析及控制系统建立的基础职能职能工作重点工作重点集团总部的会计核算，费用和成本的控制编制集团总部的财务报表税务管理：包括所得税、增值税、消费税、营业税等利润预测、利润分配及股利政策各所属公司财务数据收集，保存及汇总合并集团财务报表，上报决策层、相关政府部门及金融部门总部的日常财务会总部的日常财务会计事务计事务合并集团财务报表合并集团财务报表根据会计及财务准则并结合德隆的实际，制定集团内部统一的会计准则与管理办法必要时组织财会经理的培训检查并督促各子公司(协助控股、参股公司)建立健全各项财务制度集团财务制度指导集团财务制度指导原则的制定原则的制定例例子子SHA-4309-05337-01
40、-01-x-32-财务部的组织结构和职能、岗位设置财务部的组织结构和职能、岗位设置财务部财务部(总经理总经理1人人)分析监管4人集团总部财务管理及会计核算工作集团财务数据的收集、保存及汇总指导各二级上市公司财务报告的编制及解释税务处理总共10人不包括各SBU的财务总监及投资管理部各项目财务主管会计3人制定集团公司范围内有关的财务制度并指导实施集团公司的全面预算工作及预算的调整财务信息系统的设计与实施偏差报告的汇集与分析专项问题调研与提出分析报告各各SBU财务总监财务总监融资与资产管理2人各投资项目各投资项目财务主管财务主管集团资金流动的监控与协调筹资方案的设计与实施涉及公司资产变动及担保、抵押
41、等事务的监控及实施参与参与投资项目的财务风险评估金融机构的沟通例例子子SHA-4309-05337-01-01-x-33-主主要要工工作作根据战略部制定的战略计划安排编制集团年度财务预算，及制定调整方案审核集团公司及各SBU年度财务计划分析公司集团及各SBU的财务报表及监控报告根据预算及业务运转情况，安排编制集团资金需求计划融资，投资决策的财务风险的分析参与公司其它部门评估，决策，监控过程中的计划及分析工作计划计划/分析分析制定集团范围内的财务通则，会计核算办法和业务流程制度协调集团公司与财政，税务，金融部门的关系协调跨部门工作和SBU之间的合作制度制度/协调协调设计并审定与战略部门的战略意图
42、相配合的财务监控系统建立对各SBU及投资项目的财务监控系统，并对其经营活动提供管理建议提交集团财务年度计划报最高决策层批准安排汇集各SBU及投资项目的财务及监控报告向战略部或最高管理层提交集团财务及监控报告及分析结果向战略部或最高管理层提交集团资金需求计划及分析结果安排向公司其它部门提交评估，决策，监控过程中的计划及分析报告报告报告监控监控/支持支持主持制定和明确本部门各岗位职责提出对下属的任免意见决定内部人员的调配培养骨干财务人员不定期为SBU及各投资项目财务主管开设培训课程对下属进行考核并决定相应奖惩制定执行公司统一的财务规章制定执行本部门财务预算财务风险控制财务风险控制人事人事考考核核原
43、原则则对公司经营状况反映的真实程度对各SBU及各投资项目监控与协调的有效性及合理性对公司财务风险的控制财务部部长岗位职责描述财务部部长岗位职责描述举举 例例SHA-4309-05337-01-01-x-34-销售行政处长岗位职责销售行政处长岗位职责重要使命重要使命提供完善和及时的销售支持服务监控营销工作的正常运作建立有效的计划和预算控制体系来促进营销目标的实现工作内容工作内容组织进行年度和月度销售计划分解组织进行货源分配负责对营销费用进行分配和控制组织进行销售单据和文档管理考核指标考核指标负责推进空调部的人力资源发展负责推进空调部的人力资源发展负责日常销售行政管理负责日常销售行政管理负责本部门
44、的日常运作和管理负责本部门的日常运作和管理定量目标：定量目标：费用控制地区货源供应速度库存水平及库存结构的合理控制人员数量和结构定性目标：定性目标：销售计划分配的合理性货源分配的合理性和财务等其它部门的协调销售一线人员的投诉情况负责协调空调内部组织的内部关系负责协调与财务、物流、人事、资产管理等部门的关系为一线队伍创造良好的营销工作环境例例子子SHA-4309-05337-01-01-x-35-岗位岗位品牌品牌经理经理销售销售督导督导负责市场营销战略的制定和实施负责完成销售计划和其他经济指标品牌的营销和维护负责营销策略、网络渠道策略、广告投放策略的制定和实施领导销售部门确保市场及网络的健康发展
45、营销队伍的建设负责区域市场活动的巡查分析并提出营销管理及策略性改进建议协助品牌经理处理区域市场问题市场管理的督查很强的事业心和责任感很强领导与管理能力十分熟悉行业情况很强的决策能力与良好的公关与协调能力3年以上销售主要负责人经验大学本科以上学历十分熟悉市场运作机制和成功要素很强的责任心2年以上营销工作经验很强的分析和判断力本科以上学历职责职责人员要求人员要求主要岗位职责和人员要求主要岗位职责和人员要求例例子子SHA-4309-05337-01-01-x-36-阶段二模块阶段二模块6 6的任务是设计协信集团内部合理高效的业务流程的任务是设计协信集团内部合理高效的业务流程阶段二：模块阶段二：模块6
46、：业务流程设计：业务流程设计项目内容项目内容方法方法业务管理与控制业务计划的制定、实施和控制项目投资的管理和具体投资的运作流程财务管理预算控制资金调度成本控制人力资源制定绩效与岗位的绩效评估机制员工招聘与培训制度人员访谈内部研谈会模型分析(ASME)头脑风暴业务流程业务流程基于新的组织架构的业务流程确定基于新的组织架构的业务流程确定6预期结果预期结果资产管理日常帐务管理SHA-4309-05337-01-01-x-37-战略实施计划战略实施计划战略和计划控制的机制战略和计划控制的机制战略规划战略规划预算制定预算制定实施实施/执行执行分析分析/评估评估职职责责划划分分最高管理层最高管理层战略发展
47、部战略发展部财务部财务部总部其他职总部其他职能部门能部门(包括包括附属机构附属机构)业务单元业务单元/子公司子公司讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和批准审阅月度/季度计划/预算执行情况审查计划/预算得执行报告并做相应指示主持具体的研讨和制定工作主持制定本部计划/预算参与编制总体计划/预算定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向最高管理层报告重要信息 协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告 参与研讨分析制订相应的财务实施计划 本部门预算编制集团总体计划/预算 对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向最高管理层报告重要信息 起草预算计划月度/季度执行偏差 分析报告 参与
48、研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况初步分 析、判断 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况初步分 析、判断内容内容周期周期/特点特点 战略目标(经营额 利润、资产收益 率等)实现目标的战略方针 如何实施战略规划 的细化方案(包括资 源分配框架)对多种方案进行分 析并作出决策明确年度量化目标和任务计划(经营额、利
49、润、现金流、应收帐款周期、库存周期等)具体的年度资源分配各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报对预算计划的执行情况进行分析和评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划任何部门/个人都可提出战略设想没有严格的时间性(可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整)非系统性明确的时间性(通常3-5年)系统性、程式性框架的分析和讨论多于定量的细节的东西围绕项目或业务活动通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度)以战略实施计划为框架来制定围绕责任中心(部门)每季度或每月至少每季度一次举举 例例SHA-4309-05337-01-01-x-38-财务汇报及控制流程财务汇
50、报及控制流程所属各投资项目的预算指标和经营业绩所属各公司的预算指标和经营业绩制作量化表格及进行财务分析制作量化表格及进行财务分析汇总报表及财务分析报告审议综合财务评估报告并提出意见修改建议存档监督调整战略得到准确及时的贯彻执行总部的调整战略执行总部的调整战略审批修改方案是否是重大事项调整修改方案存档是是否否提出修改方案人力资源部投资管理部财务部战略控制部执委会董事会战略经营单位依据提出整理分析初审核修改决策实施监督进行分析,并提出相应调整对策及要求抄送投资管理部抄送战略控制部举举 例例SHA-4309-05337-01-01-x-39-Y Y 集团财务分析及控制报告集团财务分析及控制报告日期日