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1、企业管理咨询（第二讲）咨询的程序与项目建议书咨询的程序与项目建议书彭剑锋彭剑锋 教授教授关键思考点关键思考点v 如何进行咨询营销？如何让客户接受并如何进行咨询营销？如何让客户接受并 认可您的咨询服务？认可您的咨询服务？v 如何与客户接触？如何了解客户的需求？如何与客户接触？如何了解客户的需求？如何深化与客户的关系？如何深化与客户的关系？v 咨询从何入手？咨询的流程模型？咨询从何入手？咨询的流程模型？v 如何准备项目建议书？如何参与项目竟标？如何准备项目建议书？如何参与项目竟标？咨询公司的市场营销活动咨询公司的市场营销活动q 性质性质：是企业（咨询公司）对企业（被咨询公司）是企业（咨询公司）对企
2、业（被咨询公司）的营销的营销（BTOBBTOB），是一种，是一种直接营销直接营销。q客户需求与客户价值客户需求与客户价值q寻找接触点寻找接触点q有效沟通有效沟通q 目的：目的：1.1.发现或创造客户对咨询产品的需求，提高客户对咨询产品的认发现或创造客户对咨询产品的需求，提高客户对咨询产品的认知；知；2.2.开拓或确认潜在客户，寻找接触点，深化与客户的关系；开拓或确认潜在客户，寻找接触点，深化与客户的关系；3.3.促成咨询服务契约关系的建立。促成咨询服务契约关系的建立。客户对咨询产品与服务认知标准客户对咨询产品与服务认知标准1.客户必须认识到问题的存在；客户必须认识到问题的存在；2.客户必须认识
3、到该问题值得高度关注；客户必须认识到该问题值得高度关注；3.客户必须认识到该问题能够获得解决；客户必须认识到该问题能够获得解决；4.客户必须认识到唯有寻求客户必须认识到唯有寻求“外脑外脑”的帮助，的帮助，问题方可解决；问题方可解决；5.客户必须认为您的工作与服务值得考虑。客户必须认为您的工作与服务值得考虑。赢得客户赢得客户麦肯锡方法麦肯锡方法v麦肯锡方法的三个要点 营销而不是销售知识营销专业知识与客户需求相联系 认知客户：理解与沟通是成功合作的基础关键在于客户的角度与咨询公司角度两者的协调 利导而不是逼迫与强求建立起信誉，并坚持下去，而不是上门兜售、讨价还价，这样，客户就会明白你是真正可以满足
4、他们需求的人，他们就会找上门来。客户对咨询认知的三个层次客户对咨询认知的三个层次 三个层次：三个层次：q 如何让客户认知咨询公司（品牌）如何让客户认知咨询公司（品牌）q 如何让客户认知咨询产品如何让客户认知咨询产品 （满足并超越客户需求）（满足并超越客户需求）q 咨询专家团队咨询专家团队 （经验与专业水准）（经验与专业水准）咨询公司市场营销的常用方式咨询公司市场营销的常用方式宣传画册与其他推销宣传画册与其他推销出版物出版物与机构或行业协办以与机构或行业协办以及自办杂志与期刊及自办杂志与期刊举办或赞助相关主题举办或赞助相关主题活动，提交并发行相活动，提交并发行相关报告与论文关报告与论文公开培训与
5、内训公开培训与内训承办杂志或报章的专栏承办杂志或报章的专栏加入行业协会加入行业协会加入其他社会组织加入其他社会组织举办各种形式的研讨会、举办各种形式的研讨会、座谈会等座谈会等举办各种形式的午餐或举办各种形式的午餐或晚宴晚宴举例：麦肯锡的推介方式举例：麦肯锡的推介方式v参加社交活动：参加社交活动：麦肯锡广泛的参加各种社交活动，麦肯锡广泛的参加各种社交活动，包括各种会议以及公益活动；与知名院校积极合作。包括各种会议以及公益活动；与知名院校积极合作。v与企业高层接触：与企业高层接触：麦肯锡不放过任何与企业高层接麦肯锡不放过任何与企业高层接触的机会，参加企业家的各种聚会、俱乐部活动以及触的机会，参加企
6、业家的各种聚会、俱乐部活动以及企业家论坛。企业家论坛。v提供免费服务项目提供免费服务项目：麦肯锡免费提供各种讲座、培麦肯锡免费提供各种讲座、培训以及简单咨询。尤其是对于麦肯锡认为有价值的公训以及简单咨询。尤其是对于麦肯锡认为有价值的公司举办这类活动是有请必到，不计报酬。通过这样的司举办这类活动是有请必到，不计报酬。通过这样的活动树立了良好的声誉与权威。活动树立了良好的声誉与权威。v建立同行合作关系：建立同行合作关系：注意与证券公司、其他专注意与证券公司、其他专业顾问公司以及律师行等协作单位建立良好的合业顾问公司以及律师行等协作单位建立良好的合作关系，大家彼此相互推荐、联盟合作、共同发作关系，大
7、家彼此相互推荐、联盟合作、共同发展。展。v出版在业界有影响力的刊物和发表文章：出版在业界有影响力的刊物和发表文章：如麦肯锡高层管理论丛（大陆版，经济科学出版如麦肯锡高层管理论丛（大陆版，经济科学出版社）社）咨询专家个人开展咨询营销的咨询专家个人开展咨询营销的常用方式常用方式给报纸和其他期刊撰写文章，或出版专著给报纸和其他期刊撰写文章，或出版专著参与电视台或广播电台的相关活动参与电视台或广播电台的相关活动成为行业协会或专业机构的会员成为行业协会或专业机构的会员教授相关课程教授相关课程与其他咨询顾问交流与其他咨询顾问交流咨询营销（业绩）三角形咨询营销（业绩）三角形短期：短期：建立良好个建立良好个人
8、关系的能力人关系的能力长期：长期：建立、维持建立、维持和发展关系网的能和发展关系网的能力力咨询专家咨询专家的专业技的专业技能能销售技能销售技能交际技能交际技能专业技能专业技能营销营销业绩业绩对咨询服务买卖过程的理解对咨询服务买卖过程的理解和抓住机会促成销售的能力和抓住机会促成销售的能力三角形面积（咨询营销业绩）的大小取决于三条边（三种技三角形面积（咨询营销业绩）的大小取决于三条边（三种技能）的长度（大小）；若一条边为零，则三角形面积为零。能）的长度（大小）；若一条边为零，则三角形面积为零。咨询客户关系的管理咨询客户关系的管理v杰伊杰伊.贝且斯在造就卓越的咨询顾问一书中写到：贝且斯在造就卓越的咨
9、询顾问一书中写到：v咨询公司的客户咨询公司的客户“来如抽丝，去如山倒来如抽丝，去如山倒”。咨询服务的。咨询服务的销售常常被比作求婚，但是，在赢得了客户之后，那位销售常常被比作求婚，但是，在赢得了客户之后，那位曾经渴望得到的女友如今却成了一位被遗忘的妻子。她曾经渴望得到的女友如今却成了一位被遗忘的妻子。她于是向您抱怨：于是向您抱怨：“您再也没有给我送花了。您再也没有给我送花了。”v一方面，咨询专家向客户做出承诺，给他提交一份项目一方面，咨询专家向客户做出承诺，给他提交一份项目建议书；另一方面，由于其他咨询工作所产生的压力，建议书；另一方面，由于其他咨询工作所产生的压力，这位咨询专家可能会把这一承
10、诺置于九霄云外了。客户这位咨询专家可能会把这一承诺置于九霄云外了。客户非常生气，因而劝说他的同事和朋友千万不能请这位咨非常生气，因而劝说他的同事和朋友千万不能请这位咨询专家做任何项目了。询专家做任何项目了。v麦肯锡原则：慎重承诺。要在团队能力和客户要求之间麦肯锡原则：慎重承诺。要在团队能力和客户要求之间慎重权衡，不能过分承诺。慎重权衡，不能过分承诺。“一旦承诺，必须履行。一旦承诺，必须履行。”v咨询专家要为客户提供优秀的技术方面的咨咨询专家要为客户提供优秀的技术方面的咨询服务，同时咨询公司也必须对客户关系进询服务，同时咨询公司也必须对客户关系进行积极的管理，这二者遥相呼应。咨询专家行积极的管理
11、，这二者遥相呼应。咨询专家必须竭尽全力做好这两项工作。必须竭尽全力做好这两项工作。v 影响客户关系质量的因素影响客户关系质量的因素v咨询公司与客户对于咨询服务（项目）咨询公司与客户对于咨询服务（项目）期望的差异期望的差异影影响了客户关系响了客户关系客户的期望客户的期望最合适的咨询专家最合适的咨询专家密切关注合作的咨询项目密切关注合作的咨询项目咨询费的支付仅仅建立在工咨询费的支付仅仅建立在工作时间之上作时间之上经验丰富的咨询专家经验丰富的咨询专家咨询公司的期望咨询公司的期望使用那些能够提供咨询服务的使用那些能够提供咨询服务的咨询专家咨询专家同时为其他客户提供咨询服务同时为其他客户提供咨询服务尽可
12、能扩大收费时间尽可能扩大收费时间让经验不丰富的咨询专家在工让经验不丰富的咨询专家在工组中得到锻炼组中得到锻炼仅仅投入部分经验丰富的咨询仅仅投入部分经验丰富的咨询专家专家v客户自身的特点：客户自身的特点：由于客户以前可能没有组织由于客户以前可能没有组织过咨询活动，因而缺乏与咨询专家及咨询团队过咨询活动，因而缺乏与咨询专家及咨询团队合作的经验；或是过去曾经组织过咨询项目，合作的经验；或是过去曾经组织过咨询项目，但受到咨询专家的误解，因而缺乏与咨询专家但受到咨询专家的误解，因而缺乏与咨询专家及团队有效合作的经验。为圆满、顺利实现咨及团队有效合作的经验。为圆满、顺利实现咨询项目的既定目标，咨询公司应同
13、客户一起组询项目的既定目标，咨询公司应同客户一起组建联合舰队，通力协作，建联合舰队，通力协作，咨询专家应有效管理咨询专家应有效管理客户关系，帮助客户成为优秀的客户客户关系，帮助客户成为优秀的客户。麦肯锡方法麦肯锡方法v 让客户全程参与 以一种互动的方式不断与客户沟通，寻求问题的解决方案，方案既来自咨询公司，也来自客户本身v 时刻检查自己的责任 分担并移交责任，让客户积极响应并承担方案执行的责任，避免咨询公司介入过度。v 让客户站在你一边 “让客户成为英雄”。v知道怎样处理客户团队的责任 建立客户分层次的责任体系v 先摘好摘的果子从问题树上挑出客户意图较为单一的某个问题，并在合适的阶段让客户参与
14、进来，一旦取得了成功，你就可以拓宽客户的参与范围。同时，你应当对过程进行控制。有些客户或许把鸡毛当令箭，因此，必须对客户参与有一个清楚的界定，包括目标、时间和明确的预期。v 让整个企业接受怎样才能成为一名优秀的客户呢？怎样才能成为一名优秀的客户呢？伊万伊万.冰翰根据自己的研究结冰翰根据自己的研究结果在管理咨询杂志上发表文章论述如下：果在管理咨询杂志上发表文章论述如下：对需要的结果有一个清晰的概念，不过并不知道如何获得这对需要的结果有一个清晰的概念，不过并不知道如何获得这些结果；些结果；对项目建议有一个非常严格苛刻的审察制度，要求咨询公司对项目建议有一个非常严格苛刻的审察制度，要求咨询公司提供相
15、关行动的具体方案；提供相关行动的具体方案；认识到反馈的重要性，从而使咨询专家能够认识到反馈的重要性，从而使咨询专家能够 不断地了解客不断地了解客户干预对咨询项目究竟是产生了正面的影响还是产生了负面户干预对咨询项目究竟是产生了正面的影响还是产生了负面的影响；的影响；能够认识到建立良好的关系需要时间：不断同咨询专家保持能够认识到建立良好的关系需要时间：不断同咨询专家保持联系，仔细研究有关简报，鼓励有关人员不断提出问题，深联系，仔细研究有关简报，鼓励有关人员不断提出问题，深入研究反馈回来的信息，甚至在必要的时候对项目进行重新入研究反馈回来的信息，甚至在必要的时候对项目进行重新界定；界定；充分认识到对
16、积极的贡献表示承认：说充分认识到对积极的贡献表示承认：说“谢谢谢谢”的能力。的能力。帮助客户成为优秀的客户帮助客户成为优秀的客户 作为一名咨询专家在同客户打交道时必须深刻作为一名咨询专家在同客户打交道时必须深刻记住下面三个相互矛盾的准则：记住下面三个相互矛盾的准则：客户永远是错的客户永远是错的 最流行的说法是最流行的说法是“客户永远是正确的客户永远是正确的”。但是，在咨。但是，在咨询行业中，却不能这样，也不应该这样。因为在咨询询行业中，却不能这样，也不应该这样。因为在咨询行业中，咨询专家所扮演的角色是独立于客户进行思行业中，咨询专家所扮演的角色是独立于客户进行思考。所以你必须对客户在管理中的设
17、定的有关假设、考。所以你必须对客户在管理中的设定的有关假设、目标和限制条件提出质疑：目标和限制条件提出质疑：“这样合适吗？这样合适吗？”客户常常是正确的客户常常是正确的 在对客户做出认真、深刻的质疑之后，咨询专家往往得出结论：客户在对客户做出认真、深刻的质疑之后，咨询专家往往得出结论：客户常常是对的。因此，你既要对客户思想和决策中错误之处有清楚的认常常是对的。因此，你既要对客户思想和决策中错误之处有清楚的认识，对其中的正确之处也要有清楚的认识。识，对其中的正确之处也要有清楚的认识。从客户想要什么的角度向客户提供他们所需要的从客户想要什么的角度向客户提供他们所需要的东西东西 对咨询专家来说，在某
18、些情况下可能有必要采取对咨询专家来说，在某些情况下可能有必要采取对抗的姿态对抗的姿态，但是在，但是在大多数情况下需要大多数情况下需要顺势做事顺势做事。从这个意义上讲，同咨询客户打交道非。从这个意义上讲，同咨询客户打交道非常像常像柔道艺术柔道艺术。柔道的艺术不是同你的对手针锋相对，而是借助对手。柔道的艺术不是同你的对手针锋相对，而是借助对手自身的力量，让他自己摔倒自己。同咨询客户打交道的艺术也是疏导自身的力量，让他自己摔倒自己。同咨询客户打交道的艺术也是疏导好客户的力量，从而让客户朝着咨询专家所设想的方向发展。其中的好客户的力量，从而让客户朝着咨询专家所设想的方向发展。其中的一个技巧就是从客户所
19、偏爱的方向出发，然后利用反馈的事实和数据一个技巧就是从客户所偏爱的方向出发，然后利用反馈的事实和数据来教育客户，从而让客户改变自己的观念，朝更加恰当的方向发展。来教育客户，从而让客户改变自己的观念，朝更加恰当的方向发展。3、咨询流程介绍、咨询流程介绍管理咨询是结果，也是过程管理咨询是结果，也是过程管理咨询的一般工作流程管理咨询的一般工作流程明确需求明确需求企业诊断企业诊断提出方案提出方案实施变革实施变革项目结束项目结束首次与首次与 客户接触客户接触初步初步 诊断问题诊断问题提出提出 项目建议书项目建议书签订签订 咨询服务咨询服务协议书协议书咨询咨询 目的分析目的分析问题分析问题分析寻找事实寻找
20、事实外部分析外部分析综合综合 分析问题分析问题反馈给客户反馈给客户寻找寻找 解决方案解决方案选择选择 最佳方案最佳方案提出建议提出建议制定制定 行动方案行动方案协助协助客户实施客户实施行动方案行动方案改进改进 行动计划行动计划对客户对客户 进行培训进行培训效果评估效果评估撰写撰写 最终报告最终报告制定制定 下一步计划下一步计划撤离撤离管理咨询一般研究方法管理咨询一般研究方法感知需求感知需求正确提出问题正确提出问题建立假设系统建立假设系统选择管理工具选择管理工具收集数据信息收集数据信息与事实与事实系统梳理系统梳理与分析信息与分析信息得出分析结论得出分析结论提出可行方案提出可行方案敏锐感知客户需求
21、与目标客户进行深入沟通与会谈 关注与发掘外部环境对目标客户的影响研究成功企业成长经验，为目标客户寻找路径依赖 借鉴过去经验从问题入手建立假设系统根据问题 选择恰当的 管理工具修正管理 模型以适应 目标客户需求实施调查咨询公司信息管理平台行业分析数据竞争对手内部资料合作伙伴供应商公司员工的访谈与调查数据主要客户理解数据，对数据进行筛选通过数据分析发现关键驱动因素用数据验证假设系统头脑风暴成功经验 借鉴麦肯锡方法得出分析结论整合最终产品提出方案用流畅、富有逻辑的结构组织观点与理念向客户陈述方案并阐明理念，充分影响客户充分交流，构建彼此信任的桥梁，最大可能让客户接受建议麦肯锡分析方法的四项原则麦肯锡
22、分析方法的四项原则v 让假设决定分析方法让假设决定分析方法在直觉与数据之间寻求权衡在直觉与数据之间寻求权衡以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设集中分析，抓重点，避免为分析而分析集中分析，抓重点，避免为分析而分析v 理顺分析的优先次序理顺分析的优先次序要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的，要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的，“甭想煮沸整个海洋甭想煮沸整个海洋”。分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣弄清楚哪些分析是快速制胜的，哪些分析能为证明或否定最初的弄清楚哪些分析是快速制胜的，
23、哪些分析能为证明或否定最初的假设做出主要贡献，假设做出主要贡献，“击落挂在最低的果子击落挂在最低的果子”。运用运用2/8规律寻找问题的原因规律寻找问题的原因麦肯锡分析方法的四项原则麦肯锡分析方法的四项原则v 忘却绝对的精确。忘却绝对的精确。咨询既要强调以事实为基础，但又要克服追求数据精度咨询既要强调以事实为基础，但又要克服追求数据精度的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠。的冲动，不要在细枝末节的问题上纠缠。不需要十全十美的模型，而应该保持方向的正确性与精不需要十全十美的模型，而应该保持方向的正确性与精度的合理性，是基于事实的模糊判别。度的合理性，是基于事实的模糊判别。v确定困难问题的范围。确定困
24、难问题的范围。界定与缩小答案的可能范围。界定与缩小答案的可能范围。麦肯锡解决问题的理论模型麦肯锡解决问题的理论模型直直 觉觉数数 据据问题问题商业需求商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的方案方案实实 施施 奉献 反应 完成 重复分析分析 构架 设计 整合 解释陈述陈述 结构 买进管理管理 团队 客户 自我领导层领导层 眼光 激励 授权资料来源：麦肯析意识p4一般咨询项目的程序一般咨询项目的程序（MOD1）Philip Sadleruy 认为咨询项目一般包含四个阶段：v进入阶段进入阶段v数据收集和诊断阶段数据收集和诊断阶段v提出建议和解决方案阶段提出建议和解决方案阶段v实施阶段实施阶段进入阶
25、段进入阶段 什么是进入阶段：什么是进入阶段：被邀请同客户讨论可能的咨询项目，客户把相应的咨询项目合同交给特定咨询公司的阶段。Kurb(1996)指出：进入阶段像是一种双向选择活动。客户相信自己打交道的顾问正是自己想要找的咨询顾问，同时咨询顾问也必须确保对方正是自己所要进行咨询项目合作。进入阶段进入阶段核心任务：核心任务：建立与客户之间的心理契约与合同契约关系。这一阶段的主要工作主要工作有：了解企业的基本情况通过沟通，使得彼此之间能够认同对企业问题陈述及其范围达成协议项目规划准备项目建议书和项目合同演示说明项目建议签订项目合同数据收集和诊断阶段数据收集和诊断阶段核心任务：核心任务：找出企业核心问
26、题这一阶段的主要工作主要工作有：1.组建咨询团队2确定咨询工作计划和时间进度3研究诊断方法及工具4.制定调查大纲和展开调研；5.全面进行诊断 6.对诊断资料进行系统分析，找出企业问题及其问题关键。提出建议和解决方案阶段提出建议和解决方案阶段核心任务：核心任务：提出解决问题的方案。这一阶段的主要工作主要工作有：提出备选方案咨询团队内部讨论方案同客户充分沟通备选方案形成最终建议或解决方案实施阶段实施阶段实施是关键。没有实施过程，最出色的解决方案也不会有多大价值。即使咨询顾问没有参与到实施过程中，他们也应该考虑到解决方案的实施问题。Nick Obolensky核心任务：核心任务：辅导、培训、推动实施
27、阶段咨询顾问的主要工作主要工作有：提供方案的实施培训 帮助客户解决实施中的难点问题 指导客户就实施计划作局部调整和细化 协助客户总结经验罗兰贝格的五阶段模型罗兰贝格的五阶段模型（MOD2）罗兰贝格认为管理咨询项目的展开是咨询顾问同企业专家不断交流和沟通的过程。咨询程序包括五阶段：1 1、前期准备、前期准备、前期准备、前期准备 拜访客户，了解客户需求 企业负责人介绍企业情况，就存在的管理问题提出咨询要求 双方确定咨询课题和项目框架，达成共识 根据客户需要提出项目建议书 在客户反馈基础上对项目建议书进行完善 双方认可项目建议书，签订项目合同 罗兰贝格的五阶段模型罗兰贝格的五阶段模型 2 2 2 2
28、、项目启动、项目启动、项目启动、项目启动 确定项目管理的组织机构，建立项目小组，确定项目负责人 制定详细的项目实施计划(项目总体目标、分阶段目标、时间进度、人员要求和项目支援事宜)与客户建立联合项目工作小组，明确小组成员的职责分工，拟定相应的工作计划 罗兰贝格的五阶段模型罗兰贝格的五阶段模型 3 3 3 3、调查分析、调查分析、调查分析、调查分析 同企业主要负责人深入交流，了解在业务运作中存在的管理问题 根据需要进行问卷调查 重点访谈，索取关键的信息资料 深入现场听取现场人员意见要求和设想 分析整理上述调查资料，进行问题初步诊断 提交诊断报告 罗兰贝格的五阶段模型罗兰贝格的五阶段模型 4 4
29、4 4、方案设计、方案设计、方案设计、方案设计 在同客户就主要问题形成共识的基础上进行方案设计 分别就各主题模块与相应的业务职能部门进行沟通 举办专题研讨会 提交最终的方案报告，进行报告发布会，并对报告内容进行答疑解释 拟订方案的实施计划 罗兰贝格的五阶段模型罗兰贝格的五阶段模型 5 5 5 5、实施支持和培训、实施支持和培训、实施支持和培训、实施支持和培训 向客户提供方案的实施培训 根据方案实施状况对实施计划作局部调整和细化 帮助客户解决实施中的难点问题 实施过程监控和支持，确保实施效果 麦肯锡咨询项目流程麦肯锡咨询项目流程（MOD3）麦肯锡的咨询项目流程和项目主要包括：树立声望高层会谈扩大
30、接触范围鉴定合同展开咨询提交成果和君创业咨询项目流程和君创业咨询项目流程（MOD4）1 1、与客户初步接触：、与客户初步接触：、与客户初步接触：、与客户初步接触：参与研讨会、公开培训及业界声誉传播获得客户的关注；受邀向客户介绍和君创业咨询案例，展示咨询成果及咨询团队实力；核心顾问运用直觉思维及对企业深刻的洞察力和对问题分析的穿透力，与企业高层进行交流对话；获得客户对和君创业的认可以后，就项目合作达成意向。和君创业咨询项目流程和君创业咨询项目流程2 2、对客户中高层进行理念与管理思路的系统培训、对客户中高层进行理念与管理思路的系统培训、对客户中高层进行理念与管理思路的系统培训、对客户中高层进行理
31、念与管理思路的系统培训通过观念冲击，刺激客户中高层的敏感点和兴奋点；启发客户中高层的思维，提升思维层次，进行观念更新；通过对和君创业典型咨询案例的详细讲解，进一步强化客户高层对本咨询团队实力的认同；启发并调动客户的咨询需求；培训结束后，与客户的中高层进行进一步研讨和座谈，确定咨询的内容、范围、任务、目标及其它相关事项。和君创业咨询项目流程和君创业咨询项目流程3 3、制作项目建议书和项目合同书、制作项目建议书和项目合同书、制作项目建议书和项目合同书、制作项目建议书和项目合同书项目建议书力求言简意赅；项目建议书力求切中客户的需求点；项目合同书力求准确完备；与客户就建议书与合同书进行沟通与确认；建议
32、客户成立联合工作小组，制定负责人及联络人；举行合同签订仪式。和君创业咨询项目流程和君创业咨询项目流程4 4、调研、调研、调研、调研行业格局与经济环境的资料收集与分析组织诊断问卷调查各类型管理咨询项目的具体问卷调查访谈进行脑力挖掘脑力挖掘小组讨论进行脑力激荡脑力激荡（组织客户方）组织各种类型的研讨会进行脑力汇集脑力汇集咨询团队内部讨论与达成共识进行脑力聚焦脑力聚焦和君创业咨询项目流程和君创业咨询项目流程5 5、诊断与分析、诊断与分析、诊断与分析、诊断与分析问卷处理咨询团队内部讨论并达成共识对企业成功经验进行提炼总结诊断报告与建议思路撰写和君创业咨询项目流程和君创业咨询项目流程6 6、中期诊断结果
33、与建议思路汇报、中期诊断结果与建议思路汇报、中期诊断结果与建议思路汇报、中期诊断结果与建议思路汇报提出对企业问题的分析对问题实质的剖析提出建议思路与客户就问题诊断与建议思路进行讨论和君创业咨询项目流程和君创业咨询项目流程7 7、新一轮的重点调查研究与试点、新一轮的重点调查研究与试点、新一轮的重点调查研究与试点、新一轮的重点调查研究与试点对重点问题进行进一步的调查分析；与高层进行进一步的访谈交流；对建议思路进行深化；对策略性思路在企业运用的可行性进行试点。和君创业咨询项目流程和君创业咨询项目流程8 8、项目终期报告撰写、项目终期报告撰写、项目终期报告撰写、项目终期报告撰写通过互动、经验总结和提炼
34、与企业共同研讨实现策略性思路的具体途径和措施；对思路进行细化与操作化；撰写完毕后应与客户方面的主要联络人进行沟通。和君创业咨询项目流程和君创业咨询项目流程9 9、终期成果汇报、终期成果汇报、终期成果汇报、终期成果汇报向客户提交项目报告向客户的中高层汇报成果讨论项目成果局部修正1010、培训与辅导阶段、培训与辅导阶段、培训与辅导阶段、培训与辅导阶段培训与宣讲实施辅导互动式过程咨询模型一种介于项目式咨询和内部顾问式咨询之间的咨询模式互动式过程咨询模型（MOD5）当我们着手开始战略思考的时候，我们就知道项目该结束了；当项目结束时，我们就已经做出了决定，明确了前进的方向。国际决策中心 （Decisio
35、n Process International DPI）互动式过程咨询模型（MOD 5）一个典型的互动式过程咨询需要12-14个月，这些时间里，咨询顾问并不是时刻与客户在一起；但是，咨询顾问要指导和控制各个阶段的进程以及研讨的主题，引发管理团队的深层思考，指导他们采取行动，在过程之中总结提炼经验。下面是一个互动式战略研究项目的模式：互动式过程咨询战略目标制定关键问题评估培训与项目研究启动战 略形 成研 讨战略评 估与调整1个月1个月3个月3个月6-8个月阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4阶段阶段52-3天天3天天1-2天天1天天2天天1天天关键问题评估阶段1 培训与项目研究启动（2-3天
36、）用1-2天时间由咨询顾问对管理团队进行有关战略管理的知识与方法的培训。用1天时间召开一个战略研讨会议。向团队成员简单介绍项目概况、项目目标及本项目的操作方法；以引起他们参加到项目中来的兴趣，并指导、布置管理团队配合战略分析与研究。阶段1 培训与项目研究启动（2-3天）指导管理团队运用所学的知识与战略研究方法研究公司战略。问卷调查：将战略分析所设计的问题编制成问卷，要求经理人员抽出2-3小时时间进行回答。访谈：与管理团队的主要成员就企业的战略问题进行沟通与交流，吸取每个人的思想火花。脑力激荡对问卷和访谈资料进行整理分析，得出企业战略思考的一系列关键问题。指导管理团队思考战略研究的关键问题，布置
37、研究任务。阶段2 战略形成研讨（3天）这三天的研讨分为8个阶段：（1）致力于对目前的组织愿景达成共识。目的在于描绘出组织未来憧憬的状态。组织愿景包括：组织的使命追求、核心竞争力、基于愿景的组织战略发展方向。（2）分析战略变量，了解与掌握组织所处的机会、优势、劣势与威胁。运用行业分析与产业价值链分析技术确定组织在产业价值链中的位势。阶段2 战略形成研讨（3天）（3）讨论组织未来成功的关键要素未来成功的关键要素，以及实现战略的关键资源与能力，提供可供选择的战略发展方向与方案。（4）陈述战略方案，共同研讨与选择方案（5）设想并讨论战略的潜在影响因素，以便管理层事先根据对变化情况的预期采取行动。阶段2
38、 战略形成研讨（3天）（6）对战略方案进行修正，提出可行的操作方案。（7）将战略方案转化具体的战略规划，建立分项战略规划。（8）成立战略规划专案小组，分工负责研究战略目标与计划。阶段3 战略目标（1-2天）“战略目标”制定将战略目标转化成为具体的业绩指标。战略目标实施的策略 阶段4 关键问题评估（1天）每过3个月，需要对关键问题进行评估。多数管理团队在形成和实施战略时，没有应用结构和过程。因此，战略的形成和实施都是间歇性的；每过一段时间需要进行回顾和调整。这一阶段高层和咨询顾问一起来检查关键问题进程，或者哪些问题还未解决，进而对策略性方案或实施方案予以调整。阶段5 战略评估与调整阶段（2天）在
39、阶段2后大约8-12个月，多数CEO会对战略进行评估或重新审视。在阶段五，CEO会同咨询顾问讨论应当放弃哪些假设，然后评估这些新的结论对企业战略的影响，并且重新确认以前被遗漏的一些新的关键问题。项目建议书的撰写及竞标陈述项目建议书的撰写及竞标陈述v认识项目建议书的作用：认识项目建议书的作用：1.1.记录双方在洽谈中已经达成的协议，并且使得协议更加明确、记录双方在洽谈中已经达成的协议，并且使得协议更加明确、完善。完善。2.2.陈述咨询公司对客户问题的认识，强调客户面临的核心问题。陈述咨询公司对客户问题的认识，强调客户面临的核心问题。3.3.陈述咨询公司将主要应采取哪些工具和手段来为客户提供服陈述
40、咨询公司将主要应采取哪些工具和手段来为客户提供服务以及项目的大致轮廓。务以及项目的大致轮廓。4.4.界定清楚时间跨度。界定清楚时间跨度。5.5.说明咨询公司获得的报酬及其方式。说明咨询公司获得的报酬及其方式。6.6.为合同签订奠定基础。为合同签订奠定基础。7.7.好的项目建议书能够进一步优化咨询公司在客户心中的形象，好的项目建议书能够进一步优化咨询公司在客户心中的形象，并且让客户透彻的理解能从咨询公司的服务中获得的利益。并且让客户透彻的理解能从咨询公司的服务中获得的利益。项目建议书的结构与内容项目建议书的结构与内容v常见结构常见结构：（与客户首次合作（与客户首次合作侧重于技术与方侧重于技术与方
41、法）法）1、关于提交项目建议书的涵关于提交项目建议书的涵2 2、背景介绍、背景介绍3 3、项目目标、项目目标5 5、研究方法与工具、研究方法与工具5 5、项目中可能存在的问题、项目中可能存在的问题6 6、项目运作方式及时间进度安排、项目运作方式及时间进度安排7 7、最终成果描述、最终成果描述8 8、项目报价与依据、项目报价与依据9 9、项目成员构成与业绩介绍（经验与能力）、项目成员构成与业绩介绍（经验与能力）1010、公司业绩与成功案例介绍、公司业绩与成功案例介绍附录附录1 1：关键项目参与人员简历：关键项目参与人员简历附录附录2 2：公司客户名单及相关实例：公司客户名单及相关实例附录附录3
42、3：对方法、技术等所做的技术说明：对方法、技术等所做的技术说明项目建议书的结构与内容项目建议书的结构与内容v常常见见结结构构二二：（与与客客户户再再次次合合作作侧侧重重于于问问题的把握与解决问题的思路）题的把握与解决问题的思路）1、关于提交项目建议书的涵关于提交项目建议书的涵2 2、项目背景、项目背景3 3、客户问题分析（主体）、客户问题分析（主体）4 4、解决问题思路与技术方法（主体）、解决问题思路与技术方法（主体）5 5、项目预期成果、项目预期成果6 6、时间进度、项目报价与依据、时间进度、项目报价与依据7 7、项目计划安排与资源配置、项目计划安排与资源配置附附1 1：项目人员及其背景介绍
43、：项目人员及其背景介绍附附2 2：保密协议：保密协议附附3 3：项目计划书：项目计划书项目背景项目背景项目目标项目目标项目设计思路项目设计思路项目研究方法及特点项目研究方法及特点项目进程流程图项目进程流程图项目管理方式项目管理方式项目组成员介绍项目组成员介绍项目的时间安排、验收及预算项目的时间安排、验收及预算其它事项其它事项管理顾问公司与成功案例介绍管理顾问公司与成功案例介绍项目建议书的结构与内容项目建议书的结构与内容v常见结构三常见结构三：（建议采用）（建议采用）案例：普华永道项目建议书结构案例：普华永道项目建议书结构背景背景xxxxxx面临的挑战（商业的、技术的、国际化）面临的挑战（商业的
44、、技术的、国际化）产业演变趋势产业演变趋势项目工作方法与步骤项目工作方法与步骤方法介绍方法介绍步骤步骤1 1步骤步骤2 2步骤步骤n n项目工作范围项目工作范围普华永道项目建议书结构（普华永道项目建议书结构（2）项目管理项目管理项目团队结构项目团队结构项目时间表项目时间表项目预期成果项目预期成果项目费用预算项目费用预算项目假设项目假设关于普华永道的介绍关于普华永道的介绍新客户项目建议书的重点新客户项目建议书的重点 1 1、公司的实力公司的实力 2 2、强调所采用的方法和技术。强调所采用的方法和技术。3 3、强调对问题分析和解决的基本思路。强调对问题分析和解决的基本思路。4 4、强调项目组成员的
45、经验与专业素养。强调项目组成员的经验与专业素养。老客户项目建议书的重点1、对问题的洞察与把握2、新老项目的衔接3、解决问题的思路4、所采用技术与方法的创新5、项目给客户带来的预期价值项目建议书的撰写要点项目建议书的撰写要点文理上的要求：文理上的要求：v商业性的文笔，而不是学术性的文笔商业性的文笔，而不是学术性的文笔v具有说服力具有说服力v简炼、通俗、切中要害简炼、通俗、切中要害项目建议书撰写要点项目建议书撰写要点内容上的要求：内容上的要求：1、技术部分：技术部分描述的是咨询师对问题的初步评价、要达到的目的，使用的方法和要遵循的工作计划。不能给的太具体，也不能太笼统。太笼统：客户会感到咨询师并没
46、有真正说明他们建议如何去做。太具体：咨询师也许超出了任务规划的范围，似在未征得客户的允许下已经开始着手任务的执行。所采用技术与方法对企业的适用性及其价值。不能在合同确定之前就随便提供专业技术文本。项目建议书撰写要点项目建议书撰写要点2、项目成果部分项目范围界定要清晰；项目成果形式要具体明确；基于能力适度承诺。界定咨询预期成果的评价标准。项目建议书撰写要点项目建议书撰写要点3、咨询师及其背景部分：咨询师背景部分描述咨询机构在与特定客户需求有关领域的经验和业绩。可以有一节概述给所有客户提供的标准信息（包括咨询师的道德标准和专业业绩），以及特定的小节用于说明咨询师以前承担类似委托任务的背景，向客户证
47、明他是最合适的人选。要列出以前客户的资料之前，必须事先征得他们的同意。项目建议书撰写要点4、财务和其他部分必须做出详尽的规定。包括提供服务的费用，成本增加和偶然事件的费用，付费和报销的时间安排和其他说明，落实所有的约定。项目建议书撰写要点5、其他撰写要点充分了解客户对项目建议书的评价标准示例：世界银行向他们的借方提议，咨询公司的一般经验权重为10-20%，工作计划占25-40%，而本次任务关键承担人的情况要占40-60%。费用水平：坚持费用水平在能够支撑高质量的服务上的合理价格。避免“报高价，砍一刀”的商人心态。提交建议书邮寄建议书：如果客户在口头介绍之前想先阅读一下建议书，或不想听口头汇报，
48、咨询师就不必坚持开会，可将建议书直接交给客户。在会议上直接提交建议书：在会议的一开始要对报告摘要简短的口头（和可视影像）介绍。咨询师应做好准备来回答有关拟议任务启动的问题。尽管咨询师很想在会议结束之前就听到决定，但客户也有不愿马上做出决定的充分理由，对客户不能勉强。一个熟练的咨询师很明白，即使他（她）的业绩足够好，也只有耐心等待客户的答复。调查附记建议书未包括的重要内容在给客户写建议书的同时，咨询师还要对客户机构以及对所要采用的方法思路准备内部（机内部（机密）记录密）记录。（有时称为调查附记调查附记）这些记录对大型咨询公司是十分重要的，因为也许是由不同专业人员进行规划和执行任务，也可能是同一咨
49、询公司或多种服务专业公司中的好几个部门，为了不同的事由都在与同一个客户机构发生接触。调查附记的内容1 会见过的经理人员的姓名及收集到的有关情况；2 对组织之间的关系，管理风格、文化价值观和准则的看法；3 客户组织中各种人对咨询师的态度及他们对任务可能产生的反应；4 内部信息的最佳来源，什么样的来源不可信；5 有关拟议中的任务的问题的其他意见和数据；6 在提出的任务中没有涉及到的，而且没有与客户讨论过的其他已经确认的问题、潜在的问题，或进一步工作的领域；7 已收集到的，且没有在给客户的建议书中使用的，有用的背景信息；8 对负责执行任务的实施小组的建议。咨询项目合同 咨询公司和客户缔结合同是咨询客
50、户接洽准备阶段的任务成功完成的标志.合同的形式口头协议信函协议书面合同口头协议 口头协议是客户在经过审核咨询师的书面建议书之后，口头同意的协议形式，或者客户认为该咨询师能承担任务，并且能掌握所需要的专业方法，即使没有评议建议书，也可以达成口头协议。在管理咨询的最初十年中，口头协议是十分盛行的，但目前书面合同期成为主流。那些很看重白纸黑字和法律文件的人们会吃惊地看到，即使是在当今世界，许多咨询还是基于口头协议的。口头协议使用的条件-咨询师和客户双方都十分精通专业；-双方绝对彼此信任；-他们互相熟悉对方的业务（客户熟知咨询师的费用，而咨询师也知道可以从客户那里得到多少报酬。例如，咨询师清楚地知道如