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1、直面危机，高效执行直面危机，高效执行国安电力管国安电力管理能力及电力营销能力提升培训班理能力及电力营销能力提升培训班 课程内容课程内容危机管理危机管理高效执行力高效执行力班组建设班组建设 企业危机概述企业危机概述一、社会已经进入高度依赖技术的专业化时一、社会已经进入高度依赖技术的专业化时代代二、分工发生了前所未有的变化，社会各部二、分工发生了前所未有的变化，社会各部分高度依赖分高度依赖三、一个分工依赖的社会，同时也是危机频三、一个分工依赖的社会，同时也是危机频发的高风险社会发的高风险社会 现代社会，现代社会，谁能避免和控制危机谁能避免和控制危机 谁就谁就掌握了发展的主动权！掌握了发展的主动权！
2、企业进入危机频发的时代企业进入危机频发的时代现代企业不是会不会发生危机，而是何时发生危机，发生怎样的危机。任正非“十年来,每天思考的都是失败”梁庆德说：格兰仕成功的最锐利的武器就是危机意识,因为从来没有处于过“安全地带”。三星的崛起源于其“健全的危机意识”发电企业：高投资、高技术、高职能企业危机及其特征企业危机及其特征一、一、企业危机企业危机 是指企业发展过程中出现的或潜在的危是指企业发展过程中出现的或潜在的危及企业生存与发展的因素。及企业生存与发展的因素。二、企业危机的特征二、企业危机的特征1.突发性突发性 2.两面性两面性 3.紧急性紧急性企业危机的类企业危机的类型型1、经营危机、经营危机
3、经营是企业内向性活动与外向性活动的统一。企业经营面临的两大环境：微观经济环境包括产品定价、生产成本、企业雇员等因素。宏观环境包括社会条件、社会总供求、政府政策、经济结构体制、法律、文化等。2、制度危机、制度危机合理的企业制度能够保证企业活动的正常运转，协调关系，调动各方的积极性。传统治理结构难于适应知识经济时代的需求；分工更加细化，产业之间的联系更为紧密、要素流动加快、知识资本化给传统的制度提出了挑战。3、管理危机、管理危机 包括企业管理的伦理危机和绿色环境危机。企业危机的类企业危机的类型型4、安全危机、安全危机企业安全涉及生产、经营、技术、资金、市场等多个方面。5、竞争危机竞争危机企业危机的
4、成因企业危机的成因1、外部环境主要包括以下因素：外部环境主要包括以下因素：(1)政治、法律因素 (2)社会文化因素(3)经济因素 (4)自然因素。2、内部环境因素主要包括：内部环境因素主要包括：(1)组织管理因素：如员工素质、决策过程、公共关系等。(2)技术因素：产品设计、工艺过程、质量控制、设备状况等。危机管理：防范与处置危机管理：防范与处置危机管理是指企业对可能给企业带来损失的各种不可预测的突发事件及潜在的危机因素的认识及化解的一系列管理活动，它是新时代企业管理者必须具备的素质。从管理理论和方法看，一是泰勒的科学管理，属于管物的理论和方法，二是梅奥的行为科学为基础的劳动人事管理，属于管人的
5、理论和方法，这种管理是只注重内部因素的封闭式管理。三是以战略管理为核心的企业管理，它实现了从提高内部效率为核心的封闭系统管理到提高企业适应能力为核心的开放管理的转变。危机管理系统危机管理系统的的构成构成1.预防阶段：建立危机管理的知识系统和信息系统，有效地诊断危机原因，建立危机管理的计划体系，进行危机管理的教育和训练，建立危机管理的预警系统；2.爆发阶段：要有危机管理指挥系统，建立危机管理的监测系统，以保证随时对危机的变化作出分析判断，及时调整危机应对措施，还要成立危机管理的行动系统，使企业可以迅速地果断地解决危机、处理危机；危机管理系统危机管理系统危机结束后，要建立危机评估系统，对危机进行分
6、析评估，并将评估结果作为修改危机管理计划的重要参考；建立危机恢复系统，消除危机造成的伤害，使企业在最短的时间内恢复经营；建立危机创新系统，总结本企业危机管理的经验、教训，学习先进的危机管理知识与方法，吸收其他企业危机管理的成功经验，不断提高企业的危机管理能力。危机管理的步骤危机管理的步骤 1.预防危机。预防与控制是成本最低、最简便的方法。2.控制危机。主要是建立应对危机的组织、并制定危机管理的制度、流程、策略和计划，从而确保在危机到来时能够理智冷静。3.解决危机。建立强有力的危机处理班子；有步骤地实施危机处理策略.4.在危机中恢复。重获员工、公众、媒介以及政府对企业的信任。5.在危机中发展。危
7、机管理者的能力危机管理者的能力危机管理的危机管理的“5S原则原则”速度第一原则（）系统运行原则（）承担责任原则（）真诚沟通原则（）权威证实原则（）眼光长短决定企业前途眼光长短决定企业前途假如你是假如你是“冠生园冠生园”老板？老板？危机管理重在防范危机管理重在防范“武”所包含的智慧，向兵家学危机管理居安思危：“用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待之；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。火力发电行业竞争分析火力发电行业竞争分析1、行业竞争格局、行业竞争格局2、上游供应商议价能力、上游供应商议价能力3、下游客户议价能力、下游客户议价能力4、行业替代品、行业替代品5、行业潜入者、行业潜入者危机管理中的沟通实务
8、目标的设定事件的确定风险的评估风险的对策控制活动信息与交流企业应对危机的行动纲领企业应对危机的行动纲领速度制度态度国安电力国安电力SOWT分析分析内部能力因素策略外部环境因素优势（S）1、管理机制先进2、员工整体素质较高劣势（W）1、机组能耗偏高、容量偏小2、机组利用小时数逐年降低机会（O）1、国家出台新电改政策2、二期工程机会凸现威胁（T）1、周边电厂新投产机组较多2、节能调度带来不利影响高效执行力高效执行力所谓执行力，指的是贯彻意图，完成预定目标的所谓执行力，指的是贯彻意图，完成预定目标的所谓执行力，指的是贯彻意图，完成预定目标的所谓执行力，指的是贯彻意图，完成预定目标的操作能力。操作能力
9、。操作能力。操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键划转化成为效益、成果的关键划转化成为效益、成果的关键划转化成为效益、成果的关键执行执行执行执行是目标与是目标与是目标与是目标与结果之间结果之间结果之间结果之间“关键的一环关键的一环关键的一环关键的一环”；它不是简单的战术，；它不是简单的战术，；它不是简单的战术，；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的而是一套通过提出问题、分析问题、采
10、取行动的而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分执行，是企业在一年执行，是企业在一年执行，是企业在一年执行，是企业在一年365365天里最基本的常态。天里最基本的常态。天里最基本的常态。天里最基本的常态。执行力，就是企业组织完成任务的能力。执行力，就是企业组织完成任务的能力。执行力，就是企业组织完成任务的能力。执行力，就是企业组织完成任务的能力。真实的事“世界上最困难的世界上最困难的是将知道、说到的是将知道、说到的做到做到”。
11、东北一家国有企业破产，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。企业的本质就是执行企业的本质就是执行企业存在于目标执行结果这一企业基本流程中，目标的制定是在高层；结果的好坏，关键在执行，它包括在执行中体现出的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，所有这些都将成为企业命运真正的决定性力量。执行力就是全心全意地立即行行力就是全心全意地立即行动n研究发现，企业的研
12、究发现，企业的90%90%战略和思想，停留在说的、文战略和思想，停留在说的、文本的层次，根本没有进入执行。本的层次，根本没有进入执行。常常常常50%的指令变通的指令变通着执行或打了折扣执行；着执行或打了折扣执行；30%的指令有始无终，最后的指令有始无终，最后不了了之；不了了之；15%的指令根本没有执行；最多还有的指令根本没有执行；最多还有5%的的指令真正发挥了作用。指令真正发挥了作用。n麦当劳总裁弗雷德麦当劳总裁弗雷德-特纳所说的，特纳所说的，“我们的成功表明，我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。
13、他们缺乏对细节的深层关注。”n没有执行力，再好的想法也不会给企业带来收益。没有执行力，再好的想法也不会给企业带来收益。为什么要提为什么要提“执行力执行力”？对执行力的阐释对执行力的阐释执行是什么执行是什么 执行就是经营，与计划相对应。执行就是经营，与计划相对应。按质按量完成自己的工作任务。按质按量完成自己的工作任务。战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都落实到位。定是在战略方向和执行力两个方面都落实到位。没没有执行力，再好的想法也不会给企业带来收益有执行力，再好的想法也不会给企业带来收益影响执行力的要素影响执行力
14、的要素执行力是一个完整的体系：决策、计划、执行、目标 执行型的管理者要做的事情执行型的管理者要做的事情明确的目标和实现目标的先后顺序明确的目标和实现目标的先后顺序了解你的员工了解你的员工检查检查提高员工的能力和素质提高员工的能力和素质对执行者进行激励对执行者进行激励结果导向结果导向 说了就要做做就要做好讲求三个度效度、力度、速度做对的事情，用正确的方法去做执行力从日常管理开始日常管理的目的藉由S(standardization标准)-D(do做)C(check检验)-A(action改善)的管理循环达成组织目标，厘清每个职位应负之权责、使工作更有效率、更明确日常管理涵盖五个项目确认顾客与需求厘
15、清使命与执掌相关作业标准化差异分析与改善共识形成与遵守执行制度执行制度有措施有措施要检查要检查要奖罚要奖罚“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”IBM总裁郭士纳总裁郭士纳 执行力控制执行力控制“行为有规范，工作有程序，考核有标准，执行有力度”尽可能量化 不能量化时细化 不能细化时流程化 n管理学都知道：管理学都知道：n你想管理什么，你就考核什么；你想考核什么，你你想管理什么，你就考核什么；你想考核什么，你就量化什么。就量化什么。n管理的精髓，就是这样一条最简单的被人遗忘的道管理的精髓，就是这样一条最简单的被人遗忘的道理：理：
16、n你想要什么，就该奖励什么。你想要什么，就该奖励什么。创建机制：创建机制：人之所为，多看回报；人之所为，多看回报；哪里留门，哪里走人哪里留门，哪里走人通过精细管理提高执行效果通过精细管理提高执行效果少而精，不投入多余生产要素，只少而精，不投入多余生产要素，只在适当时间生产必要的产品在适当时间生产必要的产品益益所有经营活动有益有效，符所有经营活动有益有效，符合经济性合经济性奥卡姆剃刀：若无必要，勿增实体易则易知，简则易从 易经零浪费零浪费 零库存零库存 零等待零等待 零不良零不良 零故障零故障 零停滞零停滞 零事故零事故精益求精精简创益1、量化、量化科学见于计量科学见于计量科学化管理的重要内容科
17、学化管理的重要内容定性容易定量难定性容易定量难泰勒科学管理原理19122 2、细化、细化大功成于精大功成于精细细要细化的首先是管理者要细化的首先是管理者管理中的细节管理中的细节流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。3、流程化、流程化管理始于流程管理始于流程流程化才能精细化流程化才能精细化流程化管理的方法与步骤流程化管理的方法与步骤4 4、标准化、标准化绩效起于标准绩效起于标准 标准的功能标准的功能 引导案例引导案例1994年9月12日，小浪底工程开工。51个国家的七百多名外商和上万名中国建设者参加进来。没有说了就算的领导，也没有绝对的权威。大家都必须遵循的唯一准则就是合同。一名
18、中国工人在施工中掉了4颗钉子，外方管理人员派人拍照。中方收到信函：浪费材料，索赔28万元。施工现场，必须干净有序。外商在小浪底学到的第一句中国话就是“马马虎虎”。开挖排水洞，外方负责钻爆，中方负责除渣。合同对钻爆和除渣所用时间有要求，但中方总慢半拍。月底算账，当月中方每人只得30元钱。小浪底，如果问我们和外商差距在哪里？得到的回答如出一辙：管理。“因为我们缺乏认真的态度和细致的精神。”引导案例引导案例我们缺乏机制：奖优罚劣、奖勤罚懒的机制。打钻，什么时候开钻，几分几秒钻多深，几分几秒提钻，人家都有记录。回去后认真总结。我们在施工中，既没有日报表制度，也没有认真核算，要多少材料给多少，活干完了，
19、亏了，亏在哪里？不清楚。施工规定，开挖2米就必须支护，一姓刘的职工，接班时看岩石结构好，干了十几米再回头支护。虽然超额完成任务，等待他的是：开除。坏事的造成，有两个原因，一个是坏人做坏事；另一个是好人容忍、坐视、甚至默许、奖励坏人做坏事。核心思想简化 统一 协调 优化 好标准的要求好标准的要求需要满足以下六点要求具有可操作性 避免抽象化 明确显示原因与结果指向目标 具体量化及时修订 5 5、协同化、协同化高效来于协作高效来于协作结构效率结构效率 没有完美的人，只有完美的团队！美国梦幻篮球队美国梦幻篮球队美国梦幻篮球队美国梦幻篮球队 6 6、严格化、严格化控制在于严格控制在于严格 执行不力，源于
20、控制无力执行不力，源于控制无力7 7、实证化、实证化真相见于实证真相见于实证 管事凭效果，管人凭考核管事凭效果，管人凭考核 素质是管理精细化的根本保证素质是管理精细化的根本保证有一种财富叫精神有一种财富叫精神有一种高贵叫文明有一种高贵叫文明中国道路的交通情况再清楚不过地中国道路的交通情况再清楚不过地显示：中国人内心中简直就是无政显示：中国人内心中简直就是无政府主义者。如果换做瑞士人来中国府主义者。如果换做瑞士人来中国开车，起码能减少一半交通事故。开车，起码能减少一半交通事故。新苏黎世报新苏黎世报塑造有执行力的团队和文化塑造有执行力的团队和文化共同的目标转化为实用目标统一领导和指挥分工协作积极参
21、与彼此信任和支持充分沟通应变与灵活性 建立执行文化建立执行文化只为成功找方法，不为失败找借口只为成功找方法，不为失败找借口 在一个组织中，如果软件部分在一个组织中，如果软件部分(信念和行为信念和行为习惯习惯)没有到位，硬件部分没有到位，硬件部分(组织结构和规章组织结构和规章制度制度)也无法真正发挥作用也无法真正发挥作用融财不如融智，融智不如融心融财不如融智，融智不如融心 价值观价值观 行为规范行为规范 愿愿 景景 目目 标标张瑞敏说：张瑞敏说：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始擦六遍，慢慢觉得五他一定会这样做；而一
22、个中国人开始擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以了，最后索性不擦了！遍、四遍也可以了，最后索性不擦了！”中国人做事情最中国人做事情最大的毛病是不认真，做事不到位，每天欠缺一点，积弊病大的毛病是不认真，做事不到位，每天欠缺一点，积弊病日久见就生下落后的病根。日久见就生下落后的病根。执行力的流向执行力的流向 n上级为下级服务，管上级为下级服务，管理为生产服务，生产理为生产服务，生产为销售服务，销售为为销售服务，销售为顾客服务。以顾客服务。以“层层层层服务意识服务意识”和和“内部内部问责制问责制”来理顺公司来理顺公司内外的各种关系。内外的各种关系。高效的执行力高效的执行力 强有力的领导是前提；强有力的领
23、导是前提；简洁高效的制度流程是保障；简洁高效的制度流程是保障；结果导向的文化是土壤；结果导向的文化是土壤；素质优良的团队是基础。素质优良的团队是基础。如何贯彻公司如何贯彻公司“四个第一四个第一”原则原则安全是第一责任效益是第一目标发展是第一要务员工是第一根本安全事故硬件及技术投入安全文化投入安全的重要性超越国界、产业和企业理论上每一个企业都有安全问题，但对有些企业更为重要。1.高危险性企业：如医药卫生、危险化学品、军 工企业等。2.高职能性企业：如自来水、电力企业，水利、核能、石油企业等这类关系国计民生的企业等。3.事故多发性企业：如矿山企业、建筑企业、机械制造及加工企业等。4.劳动密集性企业
24、：如纺织企业、化工企业、来料加工及组装企业等。时代背景：国家处在工业化初中级阶段时代背景：国家处在工业化初中级阶段不同阶段的安全现状：不同阶段的安全现状：工业化初级阶段：工业化初级阶段：工业经济快速发展，生产安全事故多发工业经济快速发展，生产安全事故多发中级阶段：中级阶段：生产安全事故达到事故高峰并逐步得到控制生产安全事故达到事故高峰并逐步得到控制高级阶段：高级阶段：生产安全事故快速下降；生产安全事故快速下降；后工业化时代：后工业化时代：事故稳中有降，事故死亡人数很少。事故稳中有降，事故死亡人数很少。我我国国目目前前正正处处于于经经济济快快速速发发展展时时期期，处处于于工工业业化化初初级阶段，
25、属于事故高发期或易发期。级阶段，属于事故高发期或易发期。安全至为重要在社会这个大家庭里所有人都是家庭不可或缺的一份子生命是不可逆的，所有人都是我们最宝贵的财产任何家庭成员的损失都是不可接受的事故事故成因模式成因模式Heinrich在一九二零年代提出工业安全定理:大部分意外是由个人的危险行为引致在人的危险行为导致损伤前，可出现300次避免意外的机会防止意外的方法与用作控制支出、品质及生产管理的方法类似。防止意外的策略最宜由管理层推行管理艺术对成功防止意外最具影响力顾及经济因素有助提升人对防止意外的看法 与心理过程有关的事故致因理论一贯做法侥幸心理岗位本位麻痹心理伤害的原因绝大多数情况下，没有人会
26、故意受伤，绝大多数情况下，没有人会故意受伤，“95%的问的问题题”的解决需要员工意识的提高，如果我们使员的解决需要员工意识的提高，如果我们使员工意识提高并自我触发防范意识，我们就成功了。工意识提高并自我触发防范意识，我们就成功了。这这表明：强调自我触发的危险识别模式和通过反复的训练实现潜移默化的影响的重要性。事故均来自现场及作业过程班组长职责（规章制度已明确）是本班组（站）的班组长职责（规章制度已明确）是本班组（站）的安全生产第一责任人。安全生产第一责任人。每个现场人员都负有安全责任。（检视自己承担的每个现场人员都负有安全责任。（检视自己承担的责任，而不是侥幸）责任，而不是侥幸）每一过程都有潜
27、在危险。每一过程都有潜在危险。每个环节、每个人都错了一点，最终铸成了大错。每个环节、每个人都错了一点，最终铸成了大错。安全没有良好、优秀，必须百分之百。安全没有良好、优秀，必须百分之百。假如一个工作有五个作业环节，每个都做到优秀：假如一个工作有五个作业环节，每个都做到优秀：90%，整体效果，整体效果=90%.90%.90%.90%.90%=59%90%以上事故发生在一线班组80%是因为违章65%是人的因素造成班组是预防事故的前沿阵地班组是预防事故的前沿阵地安全可以实现1、所有的安全事故都可以预防2、各级管理层对各自的安全直接负责3、良好的安全等于良好业绩4、安全是被雇佣的条件之一5、员工必须接
28、受严格的安全培训安全可以实现6、各级主管都必须进行安全审核7、发现不安全因素必须立即纠正8、所有危险隐患都可控制9、工作外的安全和工作中的安全同样重要10、安全工作以人为本违章固有性的危险人群一是冒险蛮干的勇敢人；二是盲目听从的一是冒险蛮干的勇敢人；二是盲目听从的糊涂人；三是马马虎虎的粗心人；四是投糊涂人；三是马马虎虎的粗心人；四是投机取巧的大能人；五是凑凑合合的懒惰人；机取巧的大能人；五是凑凑合合的懒惰人；六是盲目侥幸的麻痹人；七是变换工种的六是盲目侥幸的麻痹人；七是变换工种的改行人；八是初来乍到的新工人；九是心改行人；八是初来乍到的新工人；九是心余力亏、自以为是的老工人。余力亏、自以为是的
29、老工人。突发性的危险人群在具体工作前，工作中要经观察班员行为、在具体工作前，工作中要经观察班员行为、状态，防止以下四种人违章状态，防止以下四种人违章 即：满腹委曲的气愤人；难事缠身的即：满腹委曲的气愤人；难事缠身的忧愁人；休息不好的疲惫人；下班有事急忧愁人；休息不好的疲惫人；下班有事急于完成工作的于完成工作的“效益人效益人”。管理方式发展 本能 依赖 独立 互助自然本能自然本能严格监督严格监督自主管理自主管理团队管理团队管理事故事故进程进程班组建设班组建设1、学习力是什么2、如何打造学习型班组3、学习型班组建设实务班组长的角色认知班组长的角色认知地位和职责是现场管理 的第一责任人。职责：生产顺
30、利运行的保障承上启下的桥梁承上启下的桥梁企业执行力的基础基层管理者的职能发挥和综合管理的有效性，最终会造成组织的成败之分。基层管理者的水平关系到组织的生产力、效率和效益。班组长的角色定位班组长的角色定位管理者上级下级客户平级班组管理的特点班组管理的特点工作点在一线：立足于现场，面对具体问题职能双重：集管理与生产职能于一身技能要求高：管理技能与过硬的技术能力班组长的三重身份班组长的三重身份一线的指挥官下属的培训者现场问题的解决者 班组长角色的扮演离不开学习力班组长角色的扮演离不开学习力1、什么是学习力 学习力是指个人或组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习的动力体现了学习的目标；学习的毅力反
31、映了学习者的意志；学习的能力则来源于学习者掌握的知识及其在实践中的应用。学习力是企业的生命之根、竞争力的来源；是解决问题的根本，是班组长顺利完成角色职能的关键。2、学习的目的学习的功能学习的功能学习让你看得更远修养让你区别于人学习力成就一个人的竞争力学习快速缩小你与他人的差距学习型班组学习型班组学习型班组是会系统的思考，自我超越，主动改善心智模式，建立共同愿望的团队的一种模式。强调：工作学习化，学习工作化。它可以赋予班组进行自我吸纳，自我更新，自我成长的能力。学习型班组坚守的理念学习型班组坚守的理念以实践为师，坚守“工场即道场，工作即修行”的哲学，实践“学习工作化、工作学习化”的修炼机制。它以
32、人类的知识能力来源结构（它以人类的知识能力来源结构（人类90%的能力源于实践;环境给予人36%的能力;体验给予人32%的能力;重要影响给予人22%的能力;课堂与书本给予人10%的能力）为基础，强调：向实践学习、向问题学习、向工友学习、向标杆学习;在团队中学习、在互动中学习、在分享中学习、在思考中学习。如何打造学习型班组如何打造学习型班组共同愿景 是学习型文化的基础、核心，是指导企业和员工行为的哲学。知识共享的氛围 这种氛围中，分享和利用知识成为员工的自然行为，知识共享已变成工作本身的有机部分，成员通过非正式方式交流成功的经验，探讨业务技能和创新，互相帮助去学习所需的新技能。群体互动式的学习平台
33、学习圈 员工认识到群体互动式的学习效率远远优于单个个体的学习效率。组织在个人单向学习的同时，更注重双向学习，学习的基本单位变成团体而不是个人。成员根据自己的最高愿望和团队追求的共同目标，通过共享信息，重新创造自我；超越自身；个人在知识的转化过程中逐渐上升。扩大为组织的知识，进而提高了知识使用的效率。畅通的信息渠道在学习型文化环境中，组织内部所需的各种信息通过三种渠道得到有效地沟通纵向信息沟通：领导同其下属成员之间保持信息畅通；横向信息沟通：指的是团队以及内部成员之间同一层次所发生的沟通；斜向信息沟通：即不同系统。不同层次人员之间的沟通。有效的激励机制 从上到下，建立健全评估和激励体系，对组织成
34、员的学习和创新给予支持和奖励。一是支持成员学习，鼓励成员分享知识；二是激发员工创造性思维，激励员工提出新见解和看法：促进员工对问题的思考，并对员工的意见及时提供反馈；三是组织提倡员工的冒险和实践精神，支持员工进行不懈的尝试，允许员工犯错误，并把错误看成是最好的学习机会；四是建立行为榜样，促进组织学习氛围。建立学习文化建立学习文化干中学，学中干让学习成为一种习惯让学习伴随我们成长学习型班组五项修炼学习型班组五项修炼自我超越心智模式共同愿景团队学习系统思考国安电力国安电力三位一体的三位一体的班组班组管理理念管理理念工作的班工作的班学习的校学习的校生活的家生活的家“五型五型”班组班组国安电力班组国安电力班组管理的目标管理的目标学习型学习型安全型安全型精益型精益型创新型创新型和谐型和谐型德鲁克经典五问德鲁克经典五问我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？我应该做什么？我如何工作？会有什么贡献？我在人际关系上承担什么责任？我的目标和计划是什么？自我修炼自我修炼把自己当别人，审视自己把别人当自己，换位思考把别人当别人，尊重个性把自己当自己，坚持自我