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1、高效团队与团队精神培训融捷实业集团融捷实业集团打造高效团队打造高效团队高效团队一：高效团队的期待；二：弹性地统领团队；三：团队角色；四：团队目标；五：培育团队精神；六：团队中的人际关系；七：训练团队精英；八：团队沟通；九：团队激励；十：高效团队会议；十一：团队决策；十二：迈向高效团队；一 高效组织的基石1 团队的起源；2 高效团队的效用；3 团队的5P；1）目标（PURPOSE）；2）人员（PEOPLE）；3）定位（PLACE）；（！）团队的定位；（2）个体的定位；4）权限（POWER）；5）计划（PLAN）；（1）：规划；（2）行动方案；1：团队和群体的差异：团队和群体的差异 群体群体 团队
2、团队 明确的领导人明确的领导人 领导领导 分担领导权分担领导权 与组织一致与组织一致 目标目标 可自己产生可自己产生 中性中性/有时消极有时消极 协作协作 积极积极个人负责制个人负责制 责任责任 个人个人+相互负责相互负责随机的或不同的技能随机的或不同的技能 相互补充的相互补充的个人产品个人产品 结果结果 集体产品集体产品 团队和群体的区别团队和群体的区别团队1 群体和团队的实例区分群体和团队的实例区分 1）龙舟）龙舟 队队 2）旅行团）旅行团 3）足球队）足球队 4）候机旅客）候机旅客 5）NBA明星队明星队2 “合力合力”群体向团队的过渡1 第一阶段：由“群体”发展到“伪团队”；2 第二阶
3、段：“伪团队”到“潜在团队”；3 第三阶段：“潜在团队”到“真正团队”；4 第四阶段：“真正团队”到“高效团队”；团队的类型1：问题解决型团队2：自我管理型的团队3：多功能型团队 “危机管理团队”。二：弹性的统领团队1 识别团队的两个尺度；1）团队的生产力：高低，相关技能，实现目标；2）团队的士气：实现目标的能动性；2 团队的领导的两种行为 1）指挥性的行为；1结构；2组织；3教；4监督；2）支持性的行为；1问；2听；3鼓励；4解释；1 1 第一种领导方式第一种领导方式-命令式命令式 1 1）行为）行为 2 2）决定）决定 3 3）沟通）沟通 4 4）监督）监督 5 5）解决问题）解决问题2
4、2 适合于团队的第一阶段；对于适合于团队的第一阶段；对于“想做想做”而而“不会做的新员工不会做的新员工”是培训；是培训；3 3 第一阶段团队的领导者重点做的工作：第一阶段团队的领导者重点做的工作：1 1）协助团队成员发现问题；）协助团队成员发现问题；2 2）解决问题；）解决问题；3 3）定位和明确的职责和目标；）定位和明确的职责和目标；4 4）明确指导团队的产生行动计划；）明确指导团队的产生行动计划；5 5）控制决策；）控制决策；四种不同的团队领导方法四种不同的团队领导方法 第二种：教练式第二种：教练式 1 教练风格特点：教练风格特点：1）行为上：双高；）行为上：双高；2）决策）决策：先征后决
5、；：先征后决；3）沟通：双向；）沟通：双向；4）监督：一定范围；）监督：一定范围；5）解决问题方面；）解决问题方面；2 工作重点工作重点 1）确认团队的问题所在；）确认团队的问题所在；2）帮助团队设定阶段目标；）帮助团队设定阶段目标；3）激发；）激发；4）支持和赞美；）支持和赞美；第三种-支持式1：特点 1）决策-过渡；2）沟通-多问少说；3）监督少；2：重点工作 1）参与；2）多问；3）提供意见；4）关键时出面；第四种：第四种：授权式授权式1：特点 1）从行为：少；2）决策：下放；3）沟通：双向；4）监督：弱；5）解决问题：鼓励；2：重点工作1）共定目标；2）行动计划由下级作；3）鼓励下级高
6、目标；4）认可和奖励；5）定期检查和跟踪绩效；三三 团队角色团队角色1 1：实干者：实干者2 2：协调者：协调者3 3：推进者：推进者4 4：创新者：创新者5 5：信息者：信息者6 6：监督者：监督者7 7：凝聚者：凝聚者8 8：完美者：完美者9 9：技术专家：技术专家实干者1：特征 性格内向，比较保守，有责任感，效率高守纪律；2：作用 组织技能和完成重要任力的能力而胜任较高的职位；3：实干者的优点 最大的优点是组织能力强，非常务实，工作努力，有良好的自律性。4：灵活性少，阻变革。协调者1：特征 冷静，不会高度情绪化，有自控力。2：作用 能领导有各种技能和个性的群体。3：优点 目标强，能组合人
7、。4：不足个人智力和创造力中。推进者1：特征 喜欢挑战，有激情。2：作用 行动发起者，团队书速行动的最有效成员。3：优点 愿挑战，厌低效；4：不足 易发火，耐心不够/创新者1：特征 点子多，有想法；2：作用 团队开拓新的思路；3：优点有天分，想像力好；4：不足工作的细节和具体的实施差。信息者1：特征 外向，热情，交际。2：作用有获取信息的能力；3：优点 灵感，新事物；4：不足 注意力，喜新厌旧；监督者1：特征 冷静，思考和判断力强。2：作用 分析和评价，权衡利弊，关键决策。3：优点 冷静，判断。4：不足热情，激励。凝聚者1：特征 合作性强，温和，敏感。2：作用 关系，社交，理解，协作，润滑剂；
8、3：优点 随机，化解冲突，促团队精神。4：不足果断性，关系，责任。完美者1：特征 实干，守纪，职责，求精，认真。2：作用 认真完成任务，有紧迫感，注细节，坚持不懈。3：优点坚持不懈，求精。4：不足小事焦虑，授权少。技术专家1：特征 诚心诚意，主动性强，奉献；2：作用 技术支持，技能强；3：优点有奉献精神，有专业技能和知识。4：不足专注，大局，能力之外的一些因素。团队中角色配合创新者首先提出观点；信息者及时提供信息；实干者开始运筹计划；推进者希望赶紧实施；协调者在想谁作合适；监督者开始督促；完美者细致工作；凝聚者润滑调适；四 团队目标（一）：让目标引航；（二）：团队目标从哪来；（三）：制定目标的
9、注意事项；（四）：SMART原则；（五）：目标的挑战性；（六）：目标对话六步骤；（七）：确立目标的程序；（八）：将目标转化为详细的计划；（九）：建立目标控制系统；（一）让目标引航1：高效团队，首要的任务是确立团队的目标；2：团队目标是团队存在的理由；3：团队目标是团队运作的核心动力；4：团队目标是团队决策的前提；5：团队目标是发展团队合作的一面旗帜；（二）团队目标从哪来1：团队目标来自于团队的愿景；2：战略；3：规划；4：计划；5：细分；6：调整；（三）制定目标的注意事项五项注意：第一：了解由谁确定团队的目标；第二：团队的目标必须与团队的愿景相连接，方 向一致；第三：运程序随时纠正偏差或修正目
10、标；第四：实施有效目标的分解；第五：必须有效地把目标传达给所有的成员和相 关的人员。（四）SMART原则1：S（Specific)-明确性；2：M（Measurable)-可衡量性；3：A（Acceptable)-可接受性；4：R（Realistic)-实际性；5：T（Timed)-时限性；（五）目标的挑战性1：适当加压；2：激发下属的潜能和工作热情；3：促使下属提高自己的素质；4：目标实现时，成就感；（六）制定目标六步骤1：充分了解双方的期望；2：分析实现目标所需的资源和条件；3：寻求解决的途径和方法；4：寻求共同点；5：以积极的态度讨论目标；6：寻求自身的改进之道；（七）确立目标的程序1：
11、表格列目标；2：列出实现目标会遇到的困难和障碍及相应 的解决办法。3：实现目标需什么资源；4：实现目标合作对象；5：确定目标实现的日期；（八）目标转化为详细的计划1：目前的情况；2：达到的目标是什么；3：采取什么样的行动步骤；4：人员的责任；5：期限；6：所需资源；7：跟踪反馈；（九）建立目标控制系统1：控制单元作为项目计划的一部分；2：设立时间表和检查的机制；3：从团队成员得反馈；4：纠正偏差，必要时调整目标；五 培育团队精神（一）：团队精神的内涵（二）：团队凝聚力；（三）：营造互信合作气氛；（四）：团队士气；（一）团队精神1：团队的凝聚力；2：团队的合作意识；3：团队士气的高昂；（二）影响
12、凝聚力的因素1：外部因素；2：内部因素；1）：团队领导风格；2）：团队的规模；3）：团队的目标；4）：激励机制；5）：实现目标的状况；（三）营造互的合作气氛1：团队精髓“合作”；2：信任；3：诚实；4：公开；5：一致；6：尊重；（四）团队士气影响士气的原因：1：对团队目标的认同与否；2：利益分配是否合理；3：团队成员对工作所产生的满足感；4：优秀的领导者；5：团队内部的和谐程度；6：良好的信息沟通；六 团队中的人际关系（一）：人际关系的团队意义；（二）：人际需求关系；（三）：影响人际关系的因素；（四）：人际关系六；（五）：利人利已的要领；（一）关系意义1：增进身心健康；2：助于团队合作；3：提
13、高工作效率；（二）人际需求关系1：包容关系；2：控制关系；3：情愿关系；（三）影响人际关系的因素1：空间距离；2：来往频率；3：态度的相似性；4：需要的互补性；5：人的个性；（四）六种感情存款1：了解别人；2：注意小节；3：信守承诺；4：阐明期望；5：诚恳正直；6：勇于道歉；（五）利人利已的要领1：关系；2：协作；3：制度；4：过程；七 训练团队精英（一）：创立学习型团队；（二）：团队的绩效来源；（三）：影响学习效果的四个因素；（四）：营造成长的环境；（五）：成为下级的教练；（六）：培育下级的PDCA；（七）：员工成长的五个层次；（一）：学习型团队1：达成团队的愿景和目标；2：改善团队的表现；
14、3：扩大竟争优势；4：改善产品，服务和品质；5：实现业绩；6：变革；7：团队；8：积极工作；（二）：团队绩效1：TEAM T-Target，目标；E-educate，教育，培训；A-ability，能力；M-moral，士气；2：团队的绩效 团队绩效=F（知，愿，能，行）知：足够的专业知识；愿：工作愿望；能：技能；行：行动3：培训（三）学习效果的四个因素1：学习态度；2：学习需要；3：外界刺激；4：环境影响；（四）营造成长环境1：组织-体系；2：学习环境-氛围；3：团队领导-意识；4：团队成员-影响；（五）成为下属的教练1：职业规划；2：员工业绩；3：培训项目；4：检查；5：指导；6：激励；（
15、六）培育PDCA1：团队培训来改变成员的知识，技能和态度，进而改变人的行为。2：PDCA（计划执行评价-行动）1）制订培训计划；2）实施培训计划；3）效果评估；4）强化作业来巩固培训效果；3：培训需求1）：团队需求；2）：绩效需求；3）：个人需求；（七）员工成长的五个层次1：缓慢成长；2：胜任工作的成长；3：复制自己的成长；4：扩充经验的成长；5：倍增价值的成长；八 团队沟通（一）：沟通（二）：有效沟通的原则；（三）：导致沟通的障碍原因；（四）：积极聆听的技巧；（五）：有效表达的原则；（六）：有效的反反馈；（七）：化解异议；（一）沟通1：开会；2：考评；3：谈判；4：培训；5：目标；6：合作；
16、7：方案；（二）有效沟通的原则1：双向互动；2：一致观点；3：准确信息；4：正确结果；5：感受愉快；（三）沟通障碍1：外因1）渠道；2）环境；3）时间；2：内因1）双方的想法；2）信息对称；3）表达方式；4）性格；5）情绪。（四）积极聆听1：沟通时间分配 听：45%；说：30%；读：16%；写：9%；2：聆听原则 1）注视对方；2）不要打断；3）不要急于下结论；4）集中注意力；5）积极反馈；3：技巧 1）问开放式的问题；2）重复对方的话；3）表达自己的理解；（五）有效表达1：对事不对人；2：坦白表达自己的真实感受；3：多提建议少提主张；4：充分发挥语言；5：让对方理解自己所表达的含义；（六）有
17、效的反馈1：正面认知（表扬对方）；2：修正性反馈（建设性意见）；3：负面的反馈（批评）；4：没有反馈（不提倡）；九：团队激励（一）：激励的模式；（二）：激励方式；（三）：工作动力；（四）：工作动机；（五）：激励方法；（六）：不同类型员工进行不同的激励；（一）激励的模式1：正激励2：负激励3：双因理论4：保健因素 1）公司政策；2）监督；3）工作条件；4）薪金；5）工作安全感；（二）激励方式1：威胁的激励；（末位淘汰）2：奖励的激励；3：个人发展的激励；（三）工作动力1：需求；2：目标；3：满足；（四）工作动机1：领导重视；2：工作爱好；3：工作业绩；4：学习提炼；5：认可；6：竟争和挑战；7：
18、领导有力；8：成就感；9：责任感；10：晋升；11：个人发展；（五）激励方法1：制度体系；2：督导；3：重用；4：参与；5：培养；6：晋升；7：加薪；8：发展；9：鼓励；10：批评；11：魔炼；12：挑战；（六）不同员工进行不同的激励1：指挥型员工 1）支持；2）赞扬；2：关系型员工 重视和尊重3：智力型员工 肯定，赞美4：工兵型员工支技，肯定，鼓励十 高效团队会议（一）富有成效的会议；（二）会议的三个阶段/七个过程；（三）会前的计划；（四）会议的如开；（五）会议的扩展；（六）会议的回收；（七）达成共识；（八）会议控制中的难题与对策；（九）会议结束；（十）会议的跟踪；（一）富有成效的会议1：会
19、议好处；1）群体决策；2）面对面沟通和交流；3）互动提升观点；4）与会参与决策；5）有效培训；2：富有成效会议标准；1）目标能实现；2）目标在最短的时间内被实现；3）所有的与会者感到满意；3：无效会议危害 1）目标没办法实现；2）资源损失；3）对会议不满，降士气；（一）富有成效会议避免“五不”倾向1：不守时；2：不负责；3：不决策；4：不投入；5：不执行；（一）富有成效会议成功会议的四个角色1：会议主席（主持人）1）会议间准备；2）宣布开始，首先发言；3）提出议题；4）总结会议；5）跟踪会议；2：空中调度 1）控制秩序；2）紧扣议题；3）指定发言人；4）总结会议优点和缺点；3：时间控制者 1）
20、准时开始，准时结束；2）提醒发言人；3）调整整个会议进度；4）休息；4：会议记录 1）要点；2）发放纪要；3）确认会议执行；（二）会议的三个阶段/七处过程1 会议三个阶段 1）计划；2）召开；3）跟踪；2 七个过程 1）准备过程；2）开始；3）议题讨论；4）内容回收；5）达成结论；6）会议总结；7）跟踪；（三）会前计划1：会议目标；2：参加者；3）方式；4）时间，地点；5）日程安排；6）位置安排；（四）会议的召开1：准时开始；2）注意力集中在目标上；3：全员参与；4：宣读基本规则；5：角色介绍；（五）会议扩展1：脑力激荡；2：不同思维；3：多方意见；4：技巧 1）图文并述；2）脑力激荡；3）图
21、解分枝；4）区域分析；5）SWOT分析；（六）会议的回收1：有效和无效；2：重要和次要；3：技巧 1）投票表决；2）N/3技巧（每人投N/3票，再排队）；3）+/-（积极“+”，改进“-”）；（七）达成共识达成共识分成如下三个步骤：1：呈现一个主意和观点；2：询问大家是否理解；3：是否同意。（八）会议控制中的难题与对策1：少数人垄断会议；对策：积极参与；点名发言或者点名发问；采取轮流发言的方式；2：会议中出现了争论场面；对策：会议的目标与讨论的主题；强调什么是正确的，而不是谁是谁非；（九）结束会议1 会议总结 1）复述本次会议的目标；2）总结会议所职得的成果；3）感谢与会者的参与和贡献；4）必
22、要时宣布下次会议的时间，地点和任务。2 会议结束事；1）会议完成了哪些任务；2）完成的任务与会议目标是否有关；3）下一步该怎么做；4）是否需要召开下一个会议。（十）会议纪要1：纪要包括 1）名称；2）议题；3）日期；4）地点；5）主持；6）出席者；7）缺席人。2：会议内容 1）决议部分：已经决定的事情；2）待办事项部分：待办事项指需要去完成的事项，负责人，完成时间和完成方法。十一 团队冲突处理（一）什么是冲突；（二）如何 冲突；（三）有效冲突与有 冲突；（四）冲突的五个阶段；（五）处理冲突的五种策略；（六）处理冲突的六个步骤；（一）什么是冲突1：定义；组织或团队中的成员在交往中产生意见分歧，出
23、现争论，对抗，导致彼此间关系紧张的局面，称这种状态为“冲突”。2：冲突的分类 1）工作上冲突；2）人际关系的冲突；3：冲突的必然性 各自观点，可能发生；（二）如何 待冲突1：传统的观点；2：人际关系的观点；3：相互作用的观点；（三）有效冲突与有 冲突1：冲突的有效性 暴露问题；有利更好解决；化解误会；2：冲突的有害性 凝聚力降低；人紧张；影响士气；（四）冲突五个阶段1第一阶段：潜在的不一致 1）沟通；2）团队的结构；3）个人因素；2 第二阶段：认知和个性化3 第三阶段：行为意向4 第四阶段：行为5 第五阶段：结果 （五）处理冲突的五种策略1：托马斯-基尔曼处理两维模式 1）竟争 2）合作 3）
24、妥协 4）回避 5）迁就（六）处理冲突的六个步骤1：澄清问题；确定冲突是什么；2：关注目标。明确双方共同的目标是什么。3：可供选择的方案。制定多种方案。4：排除障碍；5：选择；选择最优的解决方案。6：认同。确定最终的解决方案。十二 团队决策（一）决策的制定过程；（二）群体决策的优势；（三）群体决策与个人决策的优劣；（四）影响群体决策的因素；（五）四种决策类型；（六）改善群体决策的方法；（一）决策的制定过程1：识别问题；2：确定决策标准；3：给每个标准分配权重；4：定方案；5：分析方案；6：选择方案；7：实施方案；8：评价决策效果；（二）影响群体决策的因素1：年龄；2：规模；3：程序；4：人际关系；（三）四种决策类型1：权威决策；2：投票决策；3：共识决策；4：无异议决策；（五）改善群体决策的方法1：脑风暴法；2：德尔菲法（专家群体决策法）；3：异地思考法；4：思路转换法；十三 迈向高效团队高效团队特征：1：目标；2：赋能授权；3：关系沟通；4：弹性；5：最佳生产力；6：认可与赞美；7：士气；祝你成功！祝你成功！