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1、烟气分析仪公司烟气分析仪公司人力资源规划与薪酬管理分析人力资源规划与薪酬管理分析目录目录第一章第一章 项目背景分析项目背景分析.3一、产业发展主要成就.3第二章第二章 人力资源规划与薪酬管理人力资源规划与薪酬管理.7一、人力资源规划的制定程序.7二、人力资源规划的含义与内容.9三、基本薪酬设计.11四、薪酬的概念、构成与功能.19五、绩效考核的步骤与方法.23六、绩效的含义与特点.31第三章第三章 公司简介公司简介.33一、公司基本信息.33二、公司简介.33第四章第四章 法人治理结构法人治理结构.35一、股东权利及义务.35二、董事.38三、高级管理人员.42四、监事.44第五章第五章 项目
2、风险分析项目风险分析.46一、项目风险分析.46二、项目风险对策.49第六章第六章 SWOT 分析分析.50一、优势分析（S）.50二、劣势分析（W）.52三、机会分析（O）.52四、威胁分析（T）.53第七章第七章 发展规划发展规划.61一、公司发展规划.61二、保障措施.62第一章第一章 项目背景分析项目背景分析保持经济社会平稳较快发展，提高发展质量和效益，发展平衡性、包容性和可持续性不断增强，确保如期全面建成小康社会。到2017 年，全区地区生产总值和城乡居民人均收入比 2010 年同口径翻一番；到 2020 年，全区地区生产总值迈上新台阶，城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“
3、三大新兴产业”实现快速发展，传统产业进一步提质增效，初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本，城市综合功能进一步完善，环境质量不断提升，社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全，初步实现城乡基本公共服务均等化，人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高，参与感、获得感、幸福感显著增强。一、产业发展主要成就产业发展主要成就（一）家电产业大省地位进一步巩固2020 年，安徽省家电行业实现营业收入 1613.0 亿元，实现利润总额 75.2 亿元，家电行业规模以上企业 201 家，主要家电产品产销量继续位居全
4、国前列，在全国家电行业内具有重要地位。“十三五”时期，我省冰箱、空调、洗衣机、彩电“四大件”总产量 49870.3 万台，比“十二五”时期增长 21.7%，居全国第二位。其中，洗衣机产量10897.1 万台，比“十二五”时期增长 34.9%，电冰箱产量 13972 万台，比“十二五”时期下降 2.5%；空调产量 16481.6 万台，比“十二五”时期增长 9.3%，彩电产量 8519.6 万台，比“十二五”时期增长143.3%。全国每三台冰箱、每四台洗衣机、每五台空调就有一台“安徽造”。（二）产业体系更加完善作为智能家电的重要产业基地，安徽发展形成以合肥、芜湖、滁州为重点支撑，马鞍山、六安、阜
5、阳等多点发力的产业布局，并形成了“10+1000”的“龙头+配套”产业体系，“10”即海尔、美的、格力、长虹、美菱、TCL、京东方、博西华、惠而浦、康佳等十大龙头企业，“1000”即近千家配套企业，从业人员 50 多万。（三）头部企业竞争力快速提升“十三五”时期，家电产业集中度进一步提升，头部企业竞争力快速提升。2020 年，家电营业收入超 50 亿元的企业 9 家，其中超百亿元以上的企业 5 家，我省格力、美的空调产量超过 2415.4 万台，占全国产量的 11.5%；海尔、美菱冰箱产量超过 1138.7 万台，占全国总量的 12.6%；海尔、美的洗衣机产量超过 1714.6 万台，占全国总
6、量的21.3%。（四）品牌汇聚度进一步提高品牌汇聚度居全球第一，囊括从本土到国内、国际绝大部分知名家电品牌，如博西华、惠而浦等国际知名品牌，海尔、美的、格力等国内知名品牌，美菱、荣事达、扬子等本省知名品牌。成功举办十三届中国（合肥）国际家博会，累计签署投资、贸易和供需对接项目总额近 4000 亿元；两届世界制造业大会的成功举办，为展示安徽家电发展成就和交流合作搭建了平台。（五）产品品类更加丰富“十三五”时期，我省积极布局智能家电（居）产业，优化产品结构，拓宽产品链条，提升产品品质，不断满足消费者新兴消费理念的需求。一是传统“四大件”的智能化升级，智能控制、高效节能、静音低噪等共性技术的应用使消
7、费者获得更好的用户体验，洗衣机实现了洗、烘、护、除菌一体化，冰箱实现了智能保鲜，空调实现了智能舒适调节，彩电实现了人机交互等。二是衍生的新兴智能家电（居）产品层出不穷，如具备熨烫塑形、杀菌除螨功能的智能衣物护理机获得市场青睐，智能锁、集成灶、洗碗机等逐渐在安徽形成产业氛围，全省已涌现出 160 多款经认定的智能家电（居）产品。（六）自主创新能力有所提升“十三五”时期，我省围绕智能家电（居）产业布局不断加强“研、检、设、产”四方面建设的创新支持。目前，我省拥有合肥、滁州 2 个国家级新型工业化示范基地，拥有国家级企业技术中心 4家，省级企业技术中心 21 家；拥有国家家电产品质量监督检验（合肥）
8、中心、中国家用电器研究院安徽分院 2 家国家级检验检测平台；拥有长虹美菱、荣事达、惠而浦 3 家国家级工业设计中心，16 家省级工业设计中心，为我省家电产业工业设计创新提供了强大支持；拥有国家级智能工厂 1 家，省级智能工厂 6 家，省级数字化车间 10 家；9家家电企业进入安徽省发明专利百强。（七）节能减排成效显著“十三五”时期，家电行业节能减排、环境保护工作成效显著。截至目前，我省主持（参与）家电产品国家能效标准 2 个，涉及冰箱、空调、洗衣机、储水式电热水器等产品。目前共有 12 种家电产品实施了能效标识制度，我省共有 100 多款产品入选国家“能效之星”产品，我省部分家电产品能效水平已
9、达到国际先进水平，如 200 升左右的冰箱能耗水平从 2010 年平均日耗电量 0.5kWh 左右降低到 2020 年的 0.3kWh 左右。我省 6 家废弃电器电子产品回收拆解企业规范拆解处理数量近亿台。第二章第二章 人力资源规划与薪酬管理人力资源规划与薪酬管理一、人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序企业人力资源规划的制定，一般包括以下四个具体步骤。（一）收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求收集信息主要是指收集人力资源信息。人力资源信息可以分为企业内部信息和企业外部环境信息两大类，其中企业内部信息包括企业发展战略、经营计划、人力资源现状（包括员工数量和构成、员工使用情况、教育培
10、训情况、离职率和流动性等），企业外部环境信息包括宏观经济形势和行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势以及政府管制情况等。外部环境信息是企业制定人力资源规划的“硬约束”，企业制定的任何政策和措施均应与之相适应，否则会影响规划的有效性。在收集到充分的信息后，还要对这些信息进行全面的分析、整理，便于预测时使用。为了提高信息收集的效率，企业有必要建立起自己的人力资源信息系统。在收集信息、分析信息、整理信息的基础上，企业还要根据现有人力资源状况对企业发展战略、目标、任务适应的程度进行分析，以利于及时发现人力资源的薄弱环节，为制定更为科学的人力资源规划奠定基础
11、。（二）进行人力资源需求与供给预测人力资源需求预测主要是指根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。人力资源供给预测包括两个方面的内容：一方面是内部供给预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；另一方面是外部供给预测，即对外部人力资源供给市场进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。（三）制定人力资源总体规划和各项具体计划制定人力资源总体规划主要体现在人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划三个方面，这三个方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策。在此基础上，要制订企业人力资源规划
12、的各项具体计划，以确保企业人力资源总体规划的实施与实现。在制订这些计划时，还要做好与企业其他计划的衔接与平衡。（四）人力资源规划实施与效果评价在人力资源规划实施过程中，要加强监督、检查和控制，在外部环境和内部条件没有明显变化的情况下，要保证人力资源规划得到有效的实施，发现不严格执行规划等问题要及时加以纠正。规划实施后，还要对结果进行汇总和评价，积累经验，以指导将来的人力资源规划工作。在评价人力资源规划的效果时，需要将执行结果与规划的内容进行比较，找出两者的差距，并分析产生差距的原因是规划本身的问题还是执行过程中的问题。针对问题采取有效解决措施，以使下一轮的人力资源规划工作水平得到提高。二、人力
13、资源规划的含义与内容人力资源规划的含义与内容（一）人力资源规划的含义人力资源规划是指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。人力资源规划主要包括以下四个方面的含义。（1）人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡，它既要以企业发展战略、目标和任务为依据，又要为它们服务。因此，当企业发展战略、目标和任务发生变化时，企业人力资源规划也要进行相应的调整。（2）企业所处的外部环境是不断变化的，
14、这种变化使得企业的发展战略、目标和任务处于不断调整之中，从而使企业的人力资源需求与供给也处于不断变动之中。寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。（3）企业人力资源规划是一个依据企业发展战略、目标和任务对企业人力资源的数量、质量、结构进行规划的过程，因此，需要相应的人力资源政策和措施的配合，以确保人力资源规划的实施与实现。（4）企业人力资源规划要保障企业组织和企业员工都得到长期的利益，但更多的是保障企业组织的利益得到实现。保障员工的利益主要是由企业人力资源管理的其他系统实现的。（二）人力资源规划的内容按照规划时间的长短，企业的人力资源规划可分为短期规划、中期规划和长期规划。一般来
15、说，短期规划是指 1 年或 1 年以内的规划，中期规划一般是指 1 年以上 5 年以下的时间跨度，长期规划是指时间跨度为 5 年或 5 年以上的规划。按照规划的性质，企业的人力资源规划又可分为总体规划和具体计划。总体规划是指根据企业发展战略、目标和任务，对规划期内企业人力资源开发和利用的总目标和配套政策的总体谋划与安排。具体计划是指为实现企业人力资源的总体规划，而对企业人力资源各方面具体工作制定工作方案与措施，具体包括人员补充计划、人员使用计划、人员接续及升迁计划、人员培训开发计划、薪酬激励计划等。无论是总体规划，还是每项具体计划都是由自标、政策及预算等要素组成，正是这些要素构成了企业人力资源
16、规划的具体内容，也从不同方面保证了人力资源规划的实现。三、基本薪酬设计基本薪酬设计（一）基本薪酬设计的前提由于基本薪酬是指企业依据薪酬调查和员工的职位、职级、能力及工作结果支付给员工的报酬，因此，薪酬调查和职位等级的建立便成为企业基本薪酬设计的前提。1、薪酬调查的实施实施薪酬调查大体上包括以下五个步骤，（1）选择需要调查的职位。企业进行薪酬调查时，首先要选择需要调查的典型职位。典型职位的确定主要考虑企业的需要和调查的方便，应当选择那些在同地区或同行业大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位。既要调查典型职位的薪酬水平，也要调查典型职位的工作内容，以保证调查内容的可参考性和可借鉴性。（2）确定
17、调查的范围。也就是说确定在什么范围内收集相关的信息。调查的范围应当根据职位的招聘范围来确定。不同类型的职位，调查的范围应当是不同的。（3）确定调查的项目。薪酬调查的项目应该既包括基本薪酬，又包括激励薪酬和间接薪酬，只有这样才能够既了解调查对象基本薪酬的水平，又了解其他项目和总体薪酬的水平。为确定本企业本职位合理的基本薪酬和总体薪酬提供可靠的依据。（4）进行实际调查。前期的准备工作结束以后，就可以着手进行实际调查。为了保证调查的效果，一般需要设计出调查问卷，问卷除了要包括薪酬方面的信息外，还应当包括企业本身和职位本身的一些信息。同时，还可以进行访谈调查。进行访谈调查时，也应该准备好访谈提纲并做好
18、访谈记录。（5）调查结果的分析。在进行调查结果分析时，首先要剔除那些无效的问卷，然后对有效的结果进行统计分析，得出市场薪酬的平均水平。同时，对访谈调查的结果进行整理。（二）以职位为导向的基本薪酬设计这种设计具体包括职位等级法、职位分类法、计点法和因素比较法四种。（1）职位等级法。这种方法是将员工的职位划分为若干级别（即职级），按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额。例如，某企业将各类职位分为四个职级：第一级为高级管理层，主要是指总经理和副总经理或相当于副总经理职务的人员；第二级为中级管理层，主要是指各部闷经理和相当于各部门经理职务的人员；第三级为低级管理层，主要是指各部门主管和相当手部门主管
19、职务的人员；第四级为一线员工和在辅助职位上工作的员工等普通员工。企业对每个职级分别制定不同的薪酬标准。这种方法的优点是简单易行，成本较低。其缺点是不能有效地激励员工，尤其是当许多职位不能简单地划分等级时体现得更加明显。因此，这种方法仅适用于规模较小、职位类型较少而且员工对本企业各职位都较为了解的小型企业。（2）职位分类法。这种方法是将企业中的所有职位划分为若干类型，如管理类、技术类操作类（或生产类）、财务类、营销类、行政类等，然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献确定每类职位中所有员工的薪酬水平。它适用于专业化程度高、分工较细、技术单工作目标比较固定的企业和工种。这种方法的优点是简单易行，可做
20、到同职同薪，且能较好地发挥薪酬对员工在企业内部流动的调节作用。其缺点是将各职位划分到某一类职位中时，有的科学依据不足，容易造成内部不公平。因而该方法适用于专业化程度较高、分工较细、工作目标较为明确的企业。但是，这类企业也应意识到其自身不足，慎重使用该方法。（3）计点法。这种方法与职位分类法有相同之处，即也是将各种职位划分为若干种职位类型。但是不对各类职位进行比较，而是找出各类职位中所包含的共同“付酬因素”，即与履行职责有关的、企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素。这种方法的优点是较为客观地找出了各类职位中的付酬因素，并进行了较为科学的分级这就使得企业员工的基本薪酬与其职位、职级、承担工作的重要
21、性和难度以及对企业的价值更加吻合，能够更好地体现出内部公平性的原则。但是其操作较为复杂，而且在进行付酬因素等级划分和指派分数时一般需要聘请人力资源管理专家协助指导，因而成本较高。这种方法是经济发达国家的企业普遍使用的一种薪酬制度设计方法。（4）因素比较法。这种方法与计点法有相同之处，也是需要首先找出各类职位共同的付酬因素。但与计点法不同的是，它舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，而直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值。这种方法通常包括六个环节：选择付酬因素；确定关键职位；依次按所选各付酬因素，将各关键职务从相对价值最高到最低排出顺序；为各关键职位按各付酬因素分配薪金值；比较按薪额及按因素价值
22、排出的两种顺序；根据对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价。这种方法的优点是既较为全面地考虑了各职位的价值，又具有较强的灵活性，是一种较为完善的基本薪酬设计方法。但是这种方法复杂且难度大，需要大为资源管理专家指导才能完成，故成本较高，且不易被员工完全理解，其公平性也常受到质疑。因而其使用范围具有一定的局限性。（三）以技能为导向的基本薪酬设计这种设计的思路是根据员工掌握的知识和技能而不是其职位来确定员工的基本薪酬。具体可分为以知识为基础的基本薪酬制度设计和以技能为基础的基本薪酬制度设计。（1）以知识为基础的基本薪酬制度设计方法。这种方法在设计员工基本薪酬制度时，根据员工所掌握的完成工作所需要
23、的知识深度来确定其基本薪酬的数额。因而会出现做同样工作的员工，由于其学历水平不同，而得到不同的基本薪酬。这种设计方法的理论依据是具有较高学历水平的员工工作效果会更好，而且还可以承担更高要求的工作。这种方法比较适用于企业职能管理人员基本薪酬的确定。（2）以技能为基础的基本薪酬制度设计方法。这种方法根据员工能够胜任工作的种类数目，即员工技能的广度来确定员工的基本薪酬。员工所掌握技能的种类越多，应该得到的报酬也就越多。换言之，员工要想提高自己的技能水平，必须掌握企业所需要的新技能。企业在运用这种方法时，一般应按员工已经掌握技能的最高水平来确定其基本薪酬数额。这样员工就有积极性参加培训并自觉提高业务水
24、平，在制度上鼓励员工学习承担多重任务的技能。因此分配给各个员工的工作职责有可能在很短的时间内进行较大的调整，从而使员工队伍的工作能力具有相当的灵活性，并促进企业绩效的不断提升。这种方法较适用于生产和业务一线员工基本薪酬的确定。（四）宽带型薪酬结构的概念、特点与作用1、宽带型薪酬结构的概念与特点宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应比较宽的薪酬变动范围。宽带型薪酬结构仍然属于薪酬等级结构的范畴，只不过它是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进。宽带型薪酬结构的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员为企业所创造的价值可能不低
25、于一位刚上任的研究院院长为企业所创造的价值；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任对企业的贡献；一位顶级销售员可能比一位销售部经理更重要。因而，宽带型薪酬结构最大的特点是扩大了员工通过技术和能力的提升而增加薪酬的可能性，使员工薪酬的增长更多地依赖于本人技能和能力的提高以及对企业贡献的增加，而不是地位的提高，从而也进一步减少了对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力。此外，宽带型薪酬结构的另一个特点是企业能密切配合市场供求变化，使员工的薪酬水平以市场薪酬调查的数据和企业的薪酬定位为基础而确定，这就使企业更能把握其薪酬水平在市场上的竞争力，并相应地做好薪酬成本控制工作。2、宽带型薪
26、酬结构的作用作为一种新型的薪酬结构，宽带型薪酬结构对于企业和员工的发展具有以下六项作用。（1）支撑了扁平型组织结构的运行。宽带型薪酬结构打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了员工薪酬上的等级差别，有利于企业提高效率以及创造参与型、学习型的企业文化，进而有效地支撑了企业选择具有灵活性和环境适应性的扁平型组织结构。（2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。采用宽带型薪酬结构，即使员工的薪酬在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也是相当大的。这样，员工就不需要对职位晋升等方面的问题斤斤计较，而只要注意培养企业所需要的技能和能力就能增加自己的薪酬。（3）有利于促进职位轮换与调
27、整。采用宽带型薪酬结构，由于员工薪酬的高低是由技能、能力和对企业的贡献来决定的，因而会使员工更愿意通过在相关职能领域的职位轮换来提高自己的工作能力，以求获得更多的薪酬。（4）有利于员工适应劳动力市场的供求变化。由于宽带型薪酬结构是以劳动力市场为导向确定员工基本薪酬的，因而它能促使员工从注重内部公平转向注重个人发展以及自身在劳动力市场上价值的提升，从而不断提高自身的技能、能力和价值。（5）有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。采用宽带型薪酬结构，部门经理等相关管理人员在薪酬决策方面拥有更大的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种让部门经理等相关管理人员与人力资源专业人员
28、共同决策的模式，有利于部门经理等相关管理人员利用薪酬杠杆来引导员工实现企业的目标，也能让人力资源专业人员摆脱一些附加值不高的事务性工作，更好地扮演其他管理人员的战略伙伴和咨询顾问的角色。（6）有利于促进薪酬管理水平的提高。采用宽带型薪酬结构，会加大薪酬预测和管理的难度。薪酬浮动范围的扩大也会使薪酬预测值误差扩大，导致人工成本控制难度的增加。因此，企业为了避免实施宽带型薪酬结构带来的负面影响，必须要加强薪酬管理，推进管理人员的培训与开发，不断完善人力资源管理的各项规章制度，从而促进企业薪酬管理水平的提高。四、薪酬的概念、构成与功能薪酬的概念、构成与功能（一）薪酬的概念与构成薪酬是指员工从事企业所
29、需要的劳动而得到的各种直接的和间接的经济收入。在企业中，员工的薪酬一般是由基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬三部分构成的。（1）基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给员工的比较稳定的薪酬。（2）激励薪酬：指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给员工的具有变动性质的薪酬。（3）间接薪酬：指企业给员工提供的各种福利。与基本薪酬和激励薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往都具有普遍性，通俗地讲就是“人人都有份”。（二）薪酬的功能薪酬的功能是指薪酬本身所应具有的职能和作用。从人力资源管理的角度讲，薪酬是人力资源管理的重要工具。其功能是同人力资源管理的
30、总体功能一致的，也就是吸引、保留和激励企业所需的人力资源，调动员工工作的积极性和创造性，使员工愿意并努力为企业工作。1、薪酬对员工的功能（1）保障功能。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大部分劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的保障作用是其他任何保障手段都无法替代的。薪酬对员工的保障不仅体现在它要满足负工及其家庭的吃、穿、住、用等各方面的基本生存需要，同时还体现在它要满足员工及其家庭的娱乐、教育、培训等方面的发展需要。（2）激励功能。从心理学角度来说，薪酬是个人和企业之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。现实生活中
31、，员工一方面要追求实在的利益以提高自己的生活水平；另一方面还重视追求自身的价值、主人翁感和认同感。员工对薪酬的需要在其生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我价值实现需要五个层次上都有所表现。所以薪酬不仅仅是满足员工物质及休闲需要的手段，而且还是满足员工的价值实现和被尊重需要的手段。因此，薪酬会在很大程度上影响一个人的情绪、积极性和能力发挥。（3）调节功能。薪酬的调节功能是指薪酬作为一种重要的经济杠杆，可以调节劳动力在社会各地区、各部门和各企业之间的流动。员工薪酬水平的高低可以大体说明其在社会上所处的位置。在企业内部，员工的相对薪酬水平的高低往往也代表了员工在企业内部的地位和层次，从而成为
32、对员工个人价值和成就进行识别的一种信号。因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及在企业内部价值的关注。所以，当一个人在不同企业可能获得的薪酬水平差距足够大时，薪酬因素实际上构成了劳动力在地区、部门和企业间流动的主要原因。2、薪酬对企业的功能（1）增值功能。从企业投资活动的角度考察，薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益。这种收益的存在，成为企业聘用员工的动力机制，也明确反映了薪酬的增值功能。同时，薪酬还是控制企业成本的重要因素。对于任何企业来说，薪酬成本都是一项不容忽视的成本支出。有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义。（2
33、）改善用人活动功效的功能。从管理活动的角度来看，薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号，通过这种信号可以让员工了解什么样的行为、态度和业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。所以，薪酬不仅决定了企业可以招聘到的员工数量和质量，也决定了企业的人力资源存量，还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、出勤率、归属感和忠诚度，从而直接影响到企业的生产能力和工作效率。（3）协调企业内部关系和塑造企业文化的功能。薪酬一方面通过其水平的变动，将企业目标和管理者意图传递给员工，促使个人行为与企业行为融合，有助于协调员工与企业
34、之间的关系；另一方面，通过合理的薪酬差别和结构，有助于化解企业和员工之间的矛盾。同时，合理和富有激励性的薪酬制度会有助于塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。（4）促进企业变革和发展的功能。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效地推动企业的变革和发展，使企业的经营活动变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速有效。3、薪酬对社会的功能薪酬除了对于员工个人和企业具有直接的功能之外，对于整个社会也有独特的，能。薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行，也会影响到人民的生活质量，还会影响到社会的稳定等。另外，薪酬也调节人们择业
35、和就业的流向。五、绩效考核的步骤与方法绩效考核的步骤与方法（一）绩效考核的步骤1、绩效考核的准备阶段这一阶段的主要任务是制订绩效考核计划和做好技术准备工作。绩效考核计划中需要明确绩效考核的目的和对象，确定适宜的考核内容和时间。绩效考核的技术准备工作包括选择考核者、明确考核标准、确定考核方法等。2 绩效考核的实施阶段这一阶段的主要任务是绩效沟通与绩效考核评价。（1）绩效沟通。绩效沟通是指围绕员工工作绩效问题而进行的上下级的交流、讨论和协商，它贯穿于绩效考核的整个周期和整个过程。通过沟通确定绩效目标，这在前面的准备阶段已经提及。进入考核实施阶段后，绩效沟通主要是管理者对下级人员完成绩效目标的情况进
36、行了解，给予必要的督促、指导和建议，帮助他们克服困难、实现绩效目标。这是从绩效目标确定到绩效考核完成之前的持续不断的沟通，其实质是一种日常管理活动。（2）绩效考核评价。绩效考核评价从狭义上来说，是指在一定的考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集和整理相关信息，对组织成员完成绩效目标的情况做出整体考核和综合评价的过程。绩效考核评价主体一般包括上级、同事、下级、本人和客户五类。由于这些主体所处的位置不同，收集考核信息的来源不同，每个人的价值观念和思想方法也存在差异，所以对被考核者工作绩效的看法和评价也会存在分歧，甚至很大的分歧，这是考核中经常遇到的一个实际问题。为了保证绩效考核的客观公
37、正性，必须根据绩效考核指标的性质来选择主体。选择的考核主体应当是在某些考核指标方面对考核对象的行为表现最为了解的人。当不同的考核主体对某一指标的人员行为表现都比较了解时，就应当让他们都参与到这项指标的考核中来，以便最大限度地避免考核的片面性。考核方法是进行绩效考核的技术手段和方式。实践中经常使用的方法有很多，根据企业的实际情况选择和运用合理有效的考核方法是企业实施考核的重要内容。后面我们将详细讨论这个问题。绩效考核是对客观行为及其结果的主观评价，所以出现一些误差甚至错误往往是不可避免的。导致这些误差和错误的原因主要是出现在考核主体身上的晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应和偏见效应
38、等。因此，必须采取有效措施，最大限度地减少和消除这些差和错误。2、绩效考核结果的反馈绩效考核的具体实施结束以后，就进入了绩效考核结果的反馈阶段。这一阶段的主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通，具体指出员工在绩效方面存在的问题，指导员工制订出绩效改进的计划，还要对该计划的执行效果进行跟踪并给予指导。3、绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用是绩效考核过程的最后一个阶段。这一阶段的主要任务是将考核结果的大量信息、资料进行分析整理，把这些结果合理地运用到人力资源开发与管理工作的各个环节，使之成为人力资源开发与管理各个环节工作的重要依据，而这也正是绩效考核工作的归宿。（二）绩效考核的方法常用
39、的绩效考核方法主要有以下八种。1、民主评议法民主评议法是指在听取考核对象个人述职报告的基础上，由考核对象的上级主管、同事下级以及与其有工作关系的人员，对其工作绩效做出评价，然后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核结果。这种方法常用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核。它的优点是民主性强、操作程序比较简单、容易控制，缺点是难免会有人为因素导致的评价偏差2、书面鉴定法书面鉴定法是指考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的方法。书面鉴定一般包括考核对象的成绩与不足、潜在能力、改进建议和培养方法等内容。它的内容、格式、篇幅和重点完全由考核者自行掌握，没有标准的规范。由于这种方法只涉及总体，缺
40、乏精确的维度和衡量标准，只有定性分析没有量化的数据，所以很难进行相互比较，也无法作为人力资源管理决策的可靠依据。然而，由于这种方法明确灵活、反馈简洁，所以常用于对企业中初、中级专业技术人员和职能管理人员的绩效考核3、关键事件法关键事件法就是通过观察，用描述性的文字记录下企业员工在工作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和行为。考核者运用这些长期记录下来的事实依据，对考核对象的工作绩效进行评价。关键事件首先必须是具体的事件或行为，而非对某种品质或能力的评价判断。它对工作绩效的影响可以是好的和有效的，也可以是坏的和无效的；它对工作绩效的影响是重要的而不是一般的；对它的记录是长期的而不是短期
41、的。此方法的优点是考核结果以事实为依据，说服力强，也能够使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。缺点是缺少唯一的考核标准，考核结果难以进行横向比较，因而不适用于为员工的奖励分配提供依据。4、比较法比较法是将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较，进而确定其绩效水平的考核方法。它通过对员工之间的相互比较，排出所有被考核者的绩效优劣顺序。此类方法只适用于被考核者人数较少的情况。该类方法最常用的形式有以下三种。（1）直接排序法。即考核者以自己对考核对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，将考核对象根据绩效评价由高到低排出一个顺序来。（2）交替排序法。交替排序法是直接排序法的一个变形。考核者先从
42、所有的考核对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，依此类推，直至全部人员的顺序排定。表8-6 是使用交替排序法进行绩效考核的一个简单例子。（3）一一对比法。即考核者根据考核标准，将每个被考核者与其他被考核者一一结对进行比较，并分出每次比较的高下。在所有-对比完成后，统计每一名被考核者评价为高者的次数，就可以排出一个总次序。假定某企业的某部门要对五名员工进行绩效考核。5、量表法量表法是指把绩效考核的指标和标准制作成量表，根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法。这里主要介绍评级量表法和行为锚定评价法。（1）评级量表法。评级量表法也叫评价量表法或图表评价尺度法，是指
43、在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标，然后将每个指标的评价尺度划分为若干等级。（2）行为锚定评价法。行为锚定评价法是把评级量表法与关键事件法结合起来，取二者之所长的方法。这种方法为每一职位的各个考核维度都设计出一个评分量表，量表上的每个分数刻度都对应有一些典型行为的描述性文字说明（即行为锚定），供考核者在对考核对象进行评价打分时参考。（3）从顾客角度考核企业绩效。企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让顾客满意的产品和服务。（4）从内部流程角度考核企业绩效。这是平衡计分卡法突破传统绩效考核的显著特征之一。传统绩效考核虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等考核指标，但是往往停留在单部门上，
44、仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。平衡计分卡法从满足投资者和客户需要的角度出发，在价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向的考核和成本指标的考核，这就使得考核范围拓展到了企业中的各个部门。（5）从学习与成长角度考核企业绩效。平衡计分卡法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资，注重分析满足顾客需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上。这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务被逐步缩小。（6）从财务角度考
45、核企业绩效。作为市场主体，企业必须以盈利作为生存和发展的基础。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而木是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。平衡计分卡法将财务方面作为所有目标考核的焦点。如果说每项考核方法是综合绩效考核制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。建立平衡计分卡可以按照这样一个系统化的过程来完成。这里需要注意的是，应先根据企业战略来建立企业的平衡计分卡，再根据平衡计分卡来制订战略的实施计划，最后用平衡计分卡进行战略评估、反馈与修正，而不是相反。否则，平衡计分卡就变成了对战略实施计划的监测工具，而不是战略管理的工具。6、关键绩效指标法关键绩
46、效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，对组织战略目标有增值作用。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。建立 KPI 体系一般有两条主线，一是按组织结构分解，多采用目标手段法；二是按主要流程分解，多采用目标责任法。基于建立 KPI的两条主线，一般有三种方法来建立企业的 KPI 体系：依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系，依据职类、职种的工作性质的不同建立 KPI体系，依据平衡计分卡建立企业的 KPI 体系。7、目标管理法目标
47、管理是通过组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为考核组织绩效以及每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准的一种程序或过程。目标管理法分为以下两种。（1）绩效考核中的目标管理法。绩效考核中的目标管理程序。（2）基于标杆超越的目标管理法。标杆超越是指不断寻找和研究业内外一流的、有名望企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效不断循环提高的过程。标杆
48、超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路。以标杆超越为基础设计的绩效考核体系。六、绩效的含义与特点绩效的含义与特点（一）绩效的含义绩效就其范围而言，可以分为企业绩效、部门绩效和员工个人绩效三种，这里主要研究的是员工个人绩效及其相关的问题。员工个人绩效是指员工个人从事其本职工作后所产生的成绩和成果。员工个人绩效是其工作结果的直接反映，对其所在部门和整个企业的目标能否实现有直接影响。员工个人绩效是已经表现出来的工作结果和工作行为，也是能够评价的工作结果和工作行为。（二）绩效的特点（1）多因性。多因性是指员工个人绩效的优劣及形成是多种因素综合作用的结果，而不是由某个单一的因素
49、能够决定的。影响绩效的因素主要包括员工个人所拥有的与工作相关的知识与能力，受到的激励与所处的环境等。其中，知识与能力是主观因素，激励与环境是客观因素。（2）多维性。多维性是指员工个人的绩效往往是从多方面体现的。因此，必须从多维度或多方面分析考查员工的工作绩效。（3）变动性。变动性是指员工个人的绩效不是固定不变的，随着时间的推移和主客观条件的变化，绩效也会发生变化。因此，要用变化发展的眼光看待绩效问题。第三章第三章 公司简介公司简介一、公司基本信息公司基本信息1、公司名称：xx 集团有限公司2、法定代表人：杨 xx3、注册资本：910 万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记
50、机关：xxx 市场监督管理局6、成立日期：2011-6-277、营业期限：2011-6-27 至无固定期限8、注册地址：xx 市 xx 区 xx二、公司简介公司简介公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一