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1、汽车铝合金零部件公司汽车铝合金零部件公司绩效与薪酬管理评估绩效与薪酬管理评估目录目录第一章第一章 项目基本情况项目基本情况.3一、项目概况.3二、结论分析.3第二章第二章 绩效与薪酬管理评估绩效与薪酬管理评估.6一、目标管理的特征.6二、目标管理的过程.7三、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题.9四、平衡计分卡的特点与功能.12五、薪酬水平及其外部竞争性的作用.16六、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择.18七、薪酬调查的目的.22八、薪酬调查的实施过程.24九、产品市场因素.37十、企业特征要素.39十一、劳动力市场因素.45第三章第三章 公司基本情况公司基本情况.52一、公司简介.52二、核
2、心人员介绍.52第四章第四章 项目背景分析项目背景分析.54一、中国汽车行业发展概况.55第五章第五章 法人治理结构法人治理结构.57一、股东权利及义务.57二、董事.61三、高级管理人员.67四、监事.69第六章第六章 SWOT 分析分析.71一、优势分析（S）.71二、劣势分析（W）.73三、机会分析（O）.74四、威胁分析（T）.75第七章第七章 人力资源配置分析人力资源配置分析.83一、人力资源配置.83二、员工技能培训.83第一章第一章 项目基本情况项目基本情况一、项目概况项目概况（一）项目投资人（一）项目投资人xx 有限公司（二）建设地点（二）建设地点本期项目选址位于 xxx（以选
3、址意见书为准）。二、结论分析结论分析（一）项目选址（一）项目选址本期项目选址位于 xxx（以选址意见书为准），占地面积约 33.00亩。（二）项目实施进度（二）项目实施进度本期项目建设期限规划 12 个月。（三）投资估算（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 14857.74 万元，其中：建设投资 12488.24万元，占项目总投资的 84.05%；建设期利息 171.15 万元，占项目总投资的 1.15%；流动资金 2198.35 万元，占项目总投资的 14.80%。（四）资金筹措（四）资金筹措项目总投资 14857.74 万元，根据资金
4、筹措方案，xx 有限公司计划自筹资金（资本金）7872.00 万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 6985.74 万元。（五）经济评价（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：26300.00 万元。2、年综合总成本费用（TC）：19877.30 万元。3、项目达产年净利润（NP）：4707.56 万元。4、财务内部收益率（FIRR）：26.96%。5、全部投资回收期（Pt）：4.88 年（含建设期 12 个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：8230.92 万元（产值）。（六）主要经济技术指标（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项
5、目单位单位指标指标备注备注1占地面积22000.00约 33.00 亩1.1总建筑面积37784.29容积率 1.721.2基底面积14080.00建筑系数 64.00%1.3投资强度万元/亩362.742总投资万元14857.742.1建设投资万元12488.242.1.1工程费用万元10809.632.1.2工程建设其他费用万元1407.272.1.3预备费万元271.342.2建设期利息万元171.152.3流动资金万元2198.353资金筹措万元14857.743.1自筹资金万元7872.003.2银行贷款万元6985.744营业收入万元26300.00正常运营年份5总成本费用万元19
6、877.306利润总额万元6276.747净利润万元4707.568所得税万元1569.189增值税万元1216.2810税金及附加万元145.9611纳税总额万元2931.4212工业增加值万元9829.2213盈亏平衡点万元8230.92产值14回收期年4.88含建设期 12 个月15财务内部收益率26.96%所得税后16财务净现值万元7331.58所得税后第二章第二章 绩效与薪酬管理评估绩效与薪酬管理评估一、目标管理的特征目标管理的特征目标管理作为实现组织目标的有效措施，与其他传统管理方法相比具有许多鲜明的特征，概括起来主要有以下几点，强调目标及目标体系。目标管理重视“目标”在管理中的作
7、用，整个管理过程中的所有活动都是围绕“目标”展开的。同时，重视目标体系的构建。目标管理将组织的整体目标逐级分解，转化为各个部门、每个员工的分目标。这些分目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。这样，每个人尽自己所能完成自己的分目标，组织的总目标也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐级分解，将总目标分解转换至部门和员工，与此同时对目标责任人赋予相应的权限、责任，并对其工作成果制定有针对性的奖惩办法，使权、责、利比以往更加明确，避免了企业传统组织结构带来的信息传递的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更加具有活力。（1）重视工作成果。目标管理所奉行
8、的是以成果导向为基础的管理思想，它对于人们工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。（2）强调“自我控制”。目标管理不是用目标来控制，而是用它们来激励下级，德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种强调民主的管理方法，它把个人的需求和组织目标结合起来，强调自我控制，用自我控制管理代替
9、压制性的管理。（3）强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标，然后对目标进行分解和逐级展开，通过上下协商，制定出各部门直至每个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁垒，使员工感到上级对自己的信任和重视，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感和成就感。二、目标管理的过程目标管理的过程从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。（一）目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织
10、总目标是推行目标管理的出发点，只有总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中，不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法，目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后，评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较，确定目标执行者的绩效水平，并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总
11、结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价，然后提交直接主管评价，而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中，以目标执行者的自评为主，直接主管的评价次之，仲裁人员考评为辅，这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思，制订下一步的改进计划，并在平等的基础上进行沟通、交换意见，然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足，为下一步的改进提高奠定基础；另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能，
12、提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行，包括对员工薪酬、职务等进行调整，满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。三、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题平衡计分卡在应用过程中应注意的问题平衡计分卡是 20 世纪 90 年代以来企业管理理论发展历程中重要的里程碑之一。既可以作为衡量组织绩效的工具，又可以作为战略管理工具，使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。因此，很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡，但在应用过程中，由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深，在执行过程中出现偏差，严重影响了平衡计分卡的实施效果，甚至适得其反，对企
13、业的正常运转产生消极影响。面对企业界的质疑，平衡计分卡的创始人卡普兰教授于 2003 年对平衡计分卡的得失做了诠释。他指出，没有一种工具是完美的，平衡计分卡也不例外，这正是许多企业在使用平衡计分卡后对这个工具产生的质疑。问题并非出在工具上，而是出在实施和执行方面，导致平衡计分卡应用失败或者没有达到应有效果的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的，而并不是平衡计分卡本身的设计不科学。卡普兰教授总结了企业运用平衡计分卡不够成功的主要因素有六大类型：高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可：在平衡计分卡的实施过程中，组织成员的参与度不够高：平衡计分卡只在高层推行；流程开发耗费时间太
14、长，将平衡计分卡视为一次性测评项目；将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具；对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。基于在应用过程中存在的上述问题和误区，我们在组织管理中应用平衡计分卡应注意把握好以下几个方面：（1）树立管理工具随环境变化而变化的观点。现代企业和组织处在一个多变、动态、复杂的外部环境中，当组织内外环境发生变化时，一些管理工具的应用基础就会发生改变。作为管理者应当适时地调整和完善由于环境变化给管理工具带来的影响，平衡计分卡也不例外。因此，当环境发生变化时，就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效评价体系加以重新审视，检查它是否依然符合客观环境、符合我们提高组织管理的要求。（2）平衡计
15、分卡的运用必须获得高层管理者的支持。平衡计分卡是一套战略管理工具，它的构建是自上而下的。所以，要想成功实施平衡计分卡，必须得到高层主管们的重视和全力支持，高层管理者的支持是成功实施平衡计分卡的必要条件。另外，通过面对面的沟通，高层的决心可以大大提高企业全体员工的积极性，使他们在面对实施的困难时勇于迎难而上，以坚定的决心来推动平衡计分卡的实施。（3）平衡计分卡的实施结果要与企业激励制度相结合。平衡计分卡会使分工不同的每个人都清楚企业的战略方向，帮助大家群策群力，也可以使每个人的工作更具方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为使平衡计分卡达到完满的效果，将其实施结果与激励制度挂钩是必需的，这样可
16、以促使组织成员将全部精力和注意力放在平衡计分卡的目标实现上，同时强化企业战略的协调一致以及员工的责任归属感。另外，要注意对员工的短期激励，不要只注重企业的长期利益。（4）要加强组织内部的交流与沟通。平衡计分卡的设计与实施需要全体员工的参与和支持，必须始终不断地与员工交流和沟通，让每个员工都了解自己的工作内容和中心。一个不能让指标承担者理解的平衡计分卡，无论多么科学合理也没有任何实用价值。企业可以通过诸如谈话、宣传材料、会议、培训等形式加强交流，让企业内部有充分的交流与沟通，以此促进平衡计分卡的实施。（5）提高对企业管理信息质量的要求。绩效信息反馈是绩效管理能否取得成效的关键一步，但恰恰这一步是
17、不少企业最薄弱的环节。绩效信息的反馈不仅局限于信息的传递，更重要的是企业的绩效管理可以为员工进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。信息的精细度与质量的要求度不够，会严重影响企业实施平衡计分卡的效果，如导致所设计与推行的评价指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量组织绩效。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡应有的作用，还可能会挫伤企业对其应用的积极性。总之，平衡计分卡是对传统业绩评价体系的改进与发展，是以战略为目标、因果链为工具、价值链为主线的一种综合业绩评价体系，也是一种充满活力的、有效的战略管理体系。它反映的是一种由传统的利润最大化导向向塑造企业核心竞争力转变的管理思想。正确理
18、解平衡计分卡的基本理念是正确使用它的前提。只有澄清使用中的误区，才能正确识别平衡计分卡设计上的缺陷，探索适合自身发展的绩效评价系统和战略管理系统，更好地实现企业的战略目标。四、平衡计分卡的特点与功能平衡计分卡的特点与功能（一）平衡计分卡的特点平衡计分卡的主要特点可以概括为三点：始终以战略为核心、重视协调一致以及强调有效平衡。（1）始终以战略为核心。平衡计分卡以组织战略为基础，将组织远景、组织使命和组织发展战略与组织的绩效评价系统联系起来，并把组织使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和绩效的有机结合。同时，平衡计分卡以提升战略执行力为出发点，结合时代背景和环境特征先后探讨了如何对战略
19、进行管理、描述、协同以及如何实现战略管理与运营管理的有效结合。（2）重视协调一致。为了实现把战略转化为具体行动，平衡计分卡非常重视协调一致。协同不仅是创造企业衍生价值的根本途径，也是实现客户价值主张的必要保障。因此，必须从逻辑上明晰协同思路，从体系上整合协同主体，从机制上保障协同效果。（3）强调有效平衡。平衡计分卡非常强调平衡的重要性，但这种平衡不是平均主义，不是为了平衡而平衡，而是一种有效的平衡。在这里，“有效平衡”是指在战略的指导下，通过平衡计分卡各层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计和组合财务与非财务、长期与短期、内部群体与外部群体、客观与主观判断、前置与滞后等不同
20、类型的目标和指标，实现组织内外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡计分卡（BSC）就像飞机座舱中的标度盘，它使管理者一眼就能发现复杂的信息。（二）平衡计分卡的功能定位平衡计分卡的功能总体上会随着平衡计分卡理论体系本身的不断发展和完善而发生变化。就目前平衡计分卡的应用而言，主要有以下几种功能定位。1、绩效管理工具卡普兰和诺顿最早提出平衡计分卡的初衷就是为了克服以财务指标为主体的传统绩效评价体系的缺陷和不足。当时，人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的，企业界迫切需要寻求新的绩效评价方法以突破传统财务指标评价的局限性。由此可见，平衡计分卡首先是作为绩效管理工具而存在的。平衡计分
21、卡作为一种新的绩效管理工具，不仅克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性，而且相对于目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成提供有力的保证2、战略管理工具平衡计分卡自提出和发展以来，对战略管理至少有三个方面的突破性贡献：一是开发出了战略地图这一管理工具，从而实现了对战略的可视化描述。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一个用以描述和沟通战略的管理工具。二是通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。协同效应是战略构成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地满足组织追求协同效应的需求。平衡计分卡将协
22、同视为经济价值的来源，构建了一个逻辑严密、体系完整和机制健全的协调机制。可以说，以战略为中心实现密切合作和协同作战，填补了传统战略管理过程中战略规划和战略实施之间的模糊地带。三是尝试通过战略地图、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和运营进行连接，这是平衡计分卡的最新理论成果，尽管还有待完善，但实现战略与运营无缝连接的取向是将战略转化为员工的日常行为的必然选择。从上述贡献可见，平衡计分卡是一种真正意义上的战略管理工具。3、管理沟通工具传统的评价系统强调控制，而平衡计分卡则被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统，从而使管理者和员工真正了解组织战略和愿景。平衡计分卡为管理者和员工更好地制定描述、协同、评
23、价、管理战略提供了一个有效的管理沟通平台。战略地图的提出实现了我们对战略的可视化描述，战略协同机制的建立则使我们澄清了传统的战略规划和战略实施之间的模糊地带，将战略和运营进行无缝连接则为我们把战略转化为员工的日常行为提供了可能，所有这些任务和目标都是通过用平衡计分卡所搭建的沟通平台才能完成和实现的，由此可见，平衡计分卡也是一个非常有效的管理沟通工具。五、薪酬水平及其外部竞争性的作用薪酬水平及其外部竞争性的作用薪酬水平及其外部竞争性的重要作用主要体现在以下 3 个方面。1、吸引、留住和激励员工薪酬水平的高低在吸引、留住和激励员工方面发挥着非常重要的作用，如果企业支付给员工的薪酬水平过低，企业将很
24、难招募到合适的员工，而且过低的薪酬水平还会造成员工忠诚度的下降，员工流失率上升。相反地，如果企业支付员工的薪酬水平比较高，则一方面企业可以很方便地招募到自己所需要的人员；另一方面还有利于员工流动率的下降，这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是十分有利的。另外，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。2、控制劳动力成本薪酬水平的高低和企业的总成本支出的多少密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。事实上，在其他条件一定的情况下，薪酬水平越高企业的劳动力成本就会越高；而相对于竞争对手的薪酬水平越高，则提供相同
25、或类似产品、服务的相对成本也就越高。而较高的产品成本会导致较高的产品定价。在产品差异不大的情况下，消费者自然会选择较为便宜的产品。在今天大多数产品和服务市场处于买方市场的情况下，消费者对产品和服务的价格是比较敏感的，企业必须要控制劳动力成本以减少产品和服务价格的波动对消费者的影响。3、塑造企业形象薪酬水平的高低不仅体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也彰显了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。支付较高薪酬的企业不仅有利于树立在劳动力市场上的良好形象，而且有利于企业在产品或服务市场上的竞争。因为企业的薪酬支付能力能够增强消费者对企业及其产品或服务的信心，从而在消费者心目中造成一种产品差
26、异化的感知，起到鼓励消费者购买的作用。另外，一个国家和地区政策法规对企业的最低薪酬水平有明文规定，如果企业在确定员工薪酬水平时无视这些政策法规，不仅会影响到企业自身经营的规范性和合法性，也会造成极为恶劣的社会和市场影响，使企业形象受损。六、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择薪酬水平及其外部竞争性的策略选择虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，3021 但是它们仍然存在一些选择余地。这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是：到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场
27、平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说，企业在战略目标指引下，往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及其外部竞争性策略。可供企业选择的薪酬水平及其外部竞争性策略主要有 4种，分别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略和混合型策略。（一）领先型薪酬策略领先型薪酬策略是指支付高于市场平均薪酬水平的策略。企业可以通过提高薪酬水平吸引和留住优秀人才，提高员工的士气和工作效率，但与此同时企业支付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或服务的价格，从而降低其产品或服务的市场竞争力，影响企业经济效益。因而采用这种薪酬策略的企业应具备以下特征：其大部分职位所需人才在劳动力市场上供给不足；企业产品的需
28、求弹性和品牌需求弹性较小；多为资本密集型产业；产品投资回报率较高；市场竞争对手较少等。当采用领先型薪酬策略时，企业需要确定究竟应领先市场水平多少以及薪酬水平领先的实现方式。企业可以在每年年底调薪时考虑下一年度全年的市场薪酬水平变动趋势，据此预测下年年底时的市场平均薪酬状况并确定下一年全年的薪酬水平，从而确保企业的薪酬水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬水平要比市场高出 5%10%，则其薪酬水平的调整趋势。水平企业 5%-10%市场年初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图（二）跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略也称为市场匹配策略，是指根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬定位，即支付市场工
29、资水平的策略。跟随型策略是最常采用的一种薪酬策略，尤其在一个成熟的产业中。采用这种薪酬策略的企业既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位；同时又希望自己能够保留一定的吸引与留住员工的能力，不至于在劳动力市场上输给竞争对手，也不至于引起内部员工的反感。因此，采取这种薪酬政策的企业面临的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出，不能或不愿负担过高的薪酬成本。有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力，也不得不对薪酬水平作出一定的调整
30、。但这种调整在很多情况下是存在时滞的，企业往往是在一些优秀的员工已经离耶后才发现自己的薪酬水平已经落后于市场。因此，这种力图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一致的企业必须坚持做好市场薪酬调查工作，以确保及时掌握行业和市场的碗切薪酬水平。假如企业所在行业和市场的薪酬水平年底上涨5%，企业也应考虑将其薪酬水平上调 5%，其薪酬水平的调整趋势。薪酬水平市场企业年初年底时间跟随型薪酬策略的调整趋势图。（三）滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略是指将组织的薪酬水平更新至当前的市场水平，然后按照低于市场薪酬水平的调整速度予以实施的薪酬政策，在市场上表现为企业的大多数职位的薪酬水平是低于市场平均水平的。采取滞后
31、型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率有所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因。当然，也有一些企业并非没有支付能力而是因为缺乏支付意愿而采用滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略在市场上表现为企业本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。滞后型薪酬策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的，如果长期实施这种策略会造成员工流失率上升。不过，滞后型薪酬水平会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力，但如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的，则反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，并进
32、而改善绩效。此外，滞后型薪酬策略还可以通过与富有挑战性岗位、理想的工作场所、良好的同事关系等其他因素的结合而得到适当的弥补。假如预计企业的薪酬水平年底将滞后于市场水平 5%，则企业的薪酬水平调整趋势。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指组织在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬决策，而不是对所有的职位或员工均采用相同薪酬定位的策略。通常情况下，企业会对一些核心职位族或核心员工采取领先型薪酬策略，而对于其他职位族或辅助员工多采用跟随型或滞后型薪酬策略。此外，有些组织在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策，比如在总薪酬水平方面处于高于市场平均水平
33、的竞争性地位，但在基本薪酬方面处于略低于市场平均水平的滞后性地位，同时在激励性薪酬方面则提供高于市场平均水平的领先地位。假如以不同的职位族为例来描述混合型薪酬策略，则企业的薪酬水平调整趋势。七、薪酬调查的目的薪酬调查的目的对大多数企业而言，特定职位的薪酬水平都是在直接或间接进行薪酬调查的基础上确定的。虽然薪酬调查只是确定企业基准职位的薪酬水平，但其他职位的薪酬水平都是可以根据基准职位的相对价值加以确定的。开展薪酬调查对于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况，及时调整自己的薪酬策略和薪酬战略，实现效率、公平、合法的薪酬管理目标等，都具有重要的促进作用。概括起来，
34、企业希望通过薪酬调查达到以下几个方面的目的。1、调整薪酬水平在市场竞争的条件下，大多数企业都会定期调整自己的薪酬水平，而调整的依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手的薪酬水平调整等。特别是当企业预感到竞争对手的薪酬水平有所变化和调整时，企业尤其需要通过薪酬调查来全面了解竞争对手的薪酬变化情况，并有针对性地制定自己的薪酬调整对策，以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位。2、优化薪酬结构随着企业竞争环境的变化，越来越多的企业在薪酬管理方面已经开始从对内部一致性地强调转移到对外部竞争性的重视，而过去，企业比较重视内部职位评价，主要根据内部职位评
35、价的结果来确定不同职位之间的薪酬差距。企业进行外部薪酬调查的作用主要在于为企业总体薪酬水平的确定提供参考依据，它对企业内部不同职位之间的薪酬差距并没有太大的影响。现如今，许多企业利用薪酬调查来评价自身所做的职位评价的有效性。假如企业根据职位评价的结果将两种职位放入同一薪酬等级，而市场薪酬调查的结果却显示这两种职位之间存在较明显的薪酬差距，那么企业就会对自己的职位评价过程进行重新检查或者单独设立一个新的薪酬等级。同时，随着更多企业逐渐从以职位为基础的薪酬体系向以人为基础的薪酬体系转移，企业就会更加依赖于市场薪酬调查，以控制其薪酬水平，优化其薪酬结构，确保企业的薪酬制度对外具有更强的竞争性。3、估
36、计竞争对手的劳动力成本面对产品市场的激烈竞争，许多企业都将劳动力成本作为克敌制胜的一个重要手段。特别对那些竞争压力比较大的企业来说，比如零售业、汽车或特殊钢产品制造业的企业等劳动力成本是决定企业竞争优势的一个很重要的方面。因此，这些企业都会高度关注竞争对手的劳动力成本开支状况，通过薪酬调查获取竞争对手企业的薪酬数据和资料，并把这些数据和资料进行汇总分析，估计竞争对手的劳动力成本，从而维系企业自身薪酬水平的竞争地位，既不能因为薪酬水平太低而失去优秀的员工，也不能因为薪酬水平过高而影响企业产品的竞争性。4、掌握薪酬管理实践的最新发展和变化趋势由于薪酬调查所收集的信息不仅包括基本薪酬、奖金、福利、长
37、期激励、休假等信息，也包括加班时间、各种薪酬计划、员工流动率、加薪频率等信息，因此，实施调查的企业可以借此了解某些新兴的薪酬管理实践在企业界的流行情况，并帮助企业判断，自己是否有必要实施某种新的薪酬管理实践。比如宽带薪酬设计就是一种比较新的薪酬管理实践，企业可以通过薪酬调查了解宽带薪酬模式的实施现状、实施效果及实施条件，分析判断自己是否也应该采用这种新的薪酬模式等。八、薪酬调查的实施过程薪酬调查的实施过程薪酬调查的实施过程通常分为三个阶段：调查准备阶段、调查实施阶段和调查结果分析阶段。（一）调查准备阶段（1）确定薪酬战略，明确薪酬调查的目的在薪酬调查的准备阶段，首先需要确定企业薪酬水平的战略，
38、即确定本企业薪酬水平要达到的战略目标及薪酬水平政策类型。战略性薪酬管理要求企业能够根据内外部环境的变化适时调整薪酬目标和政策。薪酬战略主要包括薪酬战略目标、薪酬水平政策、薪酬结构政策、薪酬管理政策等内容。只要在薪酬调查前确定企业的薪酬战略是什么，要求什么样的薪酬水平、薪酬结构及薪酬政策与之相适应，才能在调查过程中更加具有针对性，更好地实现促进企业绩效和竞争优势的提升。在确定企业的薪酬战略之后，还需要明确薪酬调查目的和调查结果的用途，薪酬调查的目的和用途不同，则调查的侧重点也会不同。薪酬调查的目的和用途上文已经阐述，这里不再赘述。（2）根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的实施方式调查准备阶段
39、的第二步是审查已有的薪酬调查数据，并确定薪酬调查的实施方式。需要审查的已有数据包括：政府有关部门发布的劳动力市场价位资料、已出版的权威机构编纂的统计资料、企业已经收集或通过其他渠道已经获得的薪酬调查数据等，对这些资料和数据进行审查评估，看是否能加以合理利用，以满足企业的需要。确定调查的实施方式主要是决定薪酬调查由企业自己来做，还是聘请一个专门咨询公司或是购买专业机构提供的调查报告。实施方式的选择需要分析该项调查需要什么样的技术和公关技巧，企业有没有这方面技能的人来规划并完成这项调查，输入、整理和分析数据所需要的计算机软件是否具备，各种调查方式所需要的费用是多少等问题。如果企业自身条件不具备，可
40、利用外部专业咨询机构为企业进行调查。在实践中，许多企业都是利用第三方来完成薪酬调查工作的，选择第三方进行薪酬调查主要是出于三个方面的原因：一是企业自行进行的薪酬调查往往容易引起其他企业尤其是竞争对手的警觉和不合作，而中立的第三方调查则比较容易说服目标企业的合作和参与；二是薪酬调查工作费时费力，企业往往没有足够的人力和时间，因此，借助专业化的外部薪酬调查机构从事薪酬调查就成为企业人力资源管理工作中一种常见的外包形式：三是对薪酬调查的结果进行分析也是一件非常复杂的事情，因为最终的分析一般要用到一些计算机软件和一些统计学的指标，企业往往没有能力或时间去做数据的处理工作。（3）选择准备调查的职位及其层
41、次调查准备阶段的第三步是选择准备调查的职位及其层次。首先确定需要调查的职位类别，即确定到底需要调查哪些职位，是某些类型的职位还是所有类型的职位，需要分析的薪酬支付问题涉及少数职位还是所有类型职位。在此基础上还需要进一步分析，看哪些职位是典型职位或关键职位。其次，需要进行恰当的职位配比，准确的职位配比对于有效开展薪酬调查至关重要。目前，我国许多企业的职位体系比较混乱，同样的职位名称，在不同组织里其工作内容和工作职责有可能相差很大。比如同样是行政部门的经理，在有的组织主要是从事后勤、保安等工作，而在有的组织则可能还从事办公室或机关管理工作。为了确保准 319 确的职位配比，在确定被调查职位之后，最
42、好对被调查的职位族进行清晰的层级划分，并对所调查的职位进行明确而清楚地描述，职位描述的内容包括职位名称、职位目的、主要职责、任职资格等。这样做有助于将企业的职位层级与调查对象的职位层级进行很好的配比。另外，在职位调查中所使用的职位说明书必须采用比较常见的或者是被普遍使用的职位名称，可先用一两句话描述某一职位的主要职责或目标，然后再以简明扼要、通俗易懂的语句列举出该职位最为重要的一些职能。对职位的描述应当注意不要过分关注发起调查企业的特殊情况，而应当具有一定的普遍适用性。除此之外，为了提高薪酬调查的精确性，调查者还可以为调查问卷附上一张与调查职位相关的简要的组织结构图，以帮助被调查者做好典型职位
43、或基准职位与本企业职位之间的匹配。（4）界定调查范围，明确调查的目标企业及其数量薪酬调查的初衷是为了了解与企业在同一人力资源市场上争夺人力资源的其他企业的薪酬状况，因此，企业首先需要界定薪酬调查所要面向的人力资源市场的范围。从人力资源市场的覆盖范围而言，人力资源市场可以分为地方性、地区性、全国性和国际性人力资源市场。一般来说，对于低层级职位或无专长的普通工种岗位，如文员、半技术人员等，薪酬调查在企业所在地进行即可；而对于所需的高新技术人才、高级管理人才等，由于其学历高、流动性大、竞争范围广，则需要扩大调查范围，进行地区性甚至全国性的薪酬调查。其次，企业需要明确作为调查对象的目标企业及其数量。在
44、明确调查范围的基础上，要进一步分析哪些企业是从特定的人力资源市场上招聘员工，哪些企业具有足够的所需调查的特定职位等，由此可从既定的市场中确定调查的目标企业。对于调查企业来说，没有一个企业是所有职位的竞争者。比如有些企业可能是管理、行政类职位的主要竞争者，而另一些企业可能是技术、信息领域的竞争者等。这就意味着为了获得不同种类职位的薪酬数据，就必须对不同的企业进行调查。调查的目标企业数量在很大程度上取决于职位的类型，当然也受到时间和预算方面的限制。通常情况下，参与调查的企业数量越多，所获得的信息越多，作回归分析或者对数据进行分类分析的效果就会更好。对于所涉及的特定人力资源市场而言，一般有 1020
45、 个具有代表性的企业就能够提供足够可靠的薪酬调查数据。（5）选择所要收集的薪酬信息内容同样的职位在不同的企业中所获得的价值评价通常并非完全一样，获得的报酬方式也是不同的。有些企业给予某个职位的基本薪酬可能比较低，但奖励性的可变薪酬或者福利却可能会很好。因此，薪酬调查的内容不能仅仅包括基本薪酬部分，一般薪酬调查所涉及的薪酬信息主要包括：基本薪酬及其结构，年度奖金和其他年度现金支付，股票期权或虚拟股票等长期激励计划，各种补充福利计划及薪酬政策等。另外，在薪酬调查中，如果所调查的职位属于中高层管理职位或者监督类职位，则询问其权限范围的信息（如管辖人数及其类型、所支配的预算资金等）也是非常重要的，因为
46、这些信息有助于判断该职位在企业中的地位。对于一些诸如财务、资产规模、销售额等方面的敏感信息，调查者可采取间接方式或转换问题进行调查，比如在房地产行业询问某职位所负责的平方米数，在医疗行业询问某一职位所负责的病床位数等。（二）调查实施阶段1、设计薪酬调查问卷调查问卷是收集调查数据最常用的方法。调查问卷的内容一般包括企业本身的有关信息，如企业名称、地址、所在行业、规模等，还包括有关职位和任职者的信息，如职位类别、职位名称、任职者的教育程度、相关工作年限等。调查问卷关于员工薪酬方面的内容主要包括基本薪酬、奖金、津贴、员工福利及其他收入，有关调薪幅度和措施、工作时间和假期的规定等。薪酬调查问卷除了要涵
47、盖以上有关内容外，有时还需要做出更详细的划分，如员工福利可细化为养老金、医疗、住房、休假制度、交通饮食等，由于福利通常不以现金的形式发放给员工，因此，对于福利的调查一般以单项标准为调查的内容。调查问卷的设计应当尽量方便被调查者使用，以确保问卷易读、易懂、易回答。为了确保所有的调查参与者都能够理解调查内容，最好准备一份详细的问卷填写说明。在问卷设计完成之后，还需要做一次内部测试，可将自己的数据试着填写一遍，或者请其他人员试着填写一遍，以便发现需要改进的问题，进一步完善调查问卷。2、实施调查由于薪酬信息往往涉及企业机密，不少企业与员工之间都有关于薪酬保密的约定，甚至一些人力资源部门经理也不一定了解
48、企业全部人员的薪酬信息，或者即使知道也不允许向外泄露。因此，在发放薪酬调查问卷时，首先需要做好与企业总经理的沟通工作。通常可以采取合作调查的方式将被调查者作为成员之一纳入合作队伍中，被调查者可以分摊一定的调查费用。在调查结束后，被调查者可以获得专项调查报告，还可以向被调查者提供优惠的综合性调查报告，其优惠率根据调查规模来确定。这两种合作方式需要与企业签订合作协议，并约定保密条款，为企业提供的薪酬资料严格保密。调查问卷的发放尽量采取直接上门发送的方式，确实不便直接上门的可采取特快专递、传真或电子邮件等方式来发放。在被调查企业填写问卷的过程中还要做好解释和指导工作。除了采用调查问卷的方式以外，还可
49、以采取电话访谈、实地访谈、网络调查等方法来收集调查数据。尽管邮寄问卷的方式是一种最常见的方法，但在确保职位的可比性和薪酬数据的质量方面也存在很大问题，它要求调查者在制作问卷和定义概念时要非常小心。如果问卷调查再配以专业人员面谈，则问卷调查的效果会更好。因为在薪酬调查中，确保职位的可比性是数据收集时最重要的问题之一，而专业调查人员与被调查企业中的薪酬管理人员的直接面谈无疑有助于提高数据的质量和有效性。在双方面谈的情况下，他们比较容易对不同企业间的相应职位进行比较，调查者也能够就一些特殊问题直接征求被调查者的看法。电话调查的目的主要在于获取有关薪酬政策、薪酬管理实践方面的信息。当通话双方都是专业的
50、薪酬管理人员时，他们有可能就部分职位的具体薪酬信息进行交流。网络调查作为一种新兴的调查方式，由于其良好的保密性，较大幅度地提高了调查结果的可靠性，因此，正在受到越来越多企业的青睐。（三）调查结果分析阶段1、核查数据在调查问卷被回收以后，调查者首先要做的是对每一份调查问卷的内容作逐项分析，以判断每一个数据是否存在可疑之处。比如，调查者需要检查企业所提供的薪酬浮动范围与其报告的职位实际薪酬水平之间是否存在不一致的现象。如果某一职位的基本薪酬数据远远超出其应属于的薪酬范围，要注意核查该职位与基准职位之间的匹配性，看某一职位所承担的职责比基准职位描述中的内容是更多还是更少。对于某一职位所承担的职责比基