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1、PPT模板下载： 员工培训与人力资源开发员工培训与人力资源开发员工培训概述员工培训的流程和方式员工培训需求分析员工培训效果评估人力资源开发学 习 目 标了解员工培训的含义、原则和意义。掌握员工培训的流程和方式。掌握员工培训需求分析的内容。学会进行员工培训效果评估。了解人力资源开发的含义和内容。掌握人力资源开发的途径与方法。第五章第五章 员工培训与人力资源开发员工培训与人力资源开发案案 例例 导 入入IBMIBM公司的公司的“人才新干线人才新干线”不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。IBM公司就是这样一个能够培养“元帅”的地方，该公司的“人才新干线”就是
2、为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。IBM公司后备力量的发展是从两个基本层面着手的：一个是从IBM中国的员工队伍中选出15%20%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才；一个是建立领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确认每个关键性职位未来35年的接班人，并有针对性地制订培养计划。第五章第五章 员工培训与人力资源开发员工培训与人力资源开发第五章第五章 员工培训与人力资源开发员工培训与人力资源开发从人才生命周期规划、识别人才、吸引人才到雇佣人才及人才的融入、培育、激励、保留，不合格的放弃，IBM公司的“人才新干线”计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的每个环
3、节的连贯性。“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在IBM内部流传最广的一句话。但是细看会发现，IBM人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深、越纯，人数越少，形成了一个规则分层的“金字塔”，这个塔的结构形成一个自然的竞争机制。员工到IBM公司的工作时间越长，员工和公司就能更好地了解对方，最终使员工的生涯发展与公司的业务发展成为一个互动和优化的状态。第五章第五章 员工培训与人力资源开发员工培训与人力资源开发进入市场经济时代后，企业竞争的焦点除资金和技术等传统资源外，更重要的是建立在人力资本基础之上的创新能力。因此，增加对人力资源的不断投资，加强对员工的教育培训，提升员工的素
4、质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩和实现战略目标，成为企业界的共识。第一节第一节 员工培训概述员工培训概述 员工培训的含义一、员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。公开课、内训等均为常见的员工培训及企业培训形式。第一节第一节 员工培训概述员工培训概述 员工培训的原则二、第一节第一节 员工培训概述员工培训概述注重实效原则注重实效原则1.企业的任何活动都是要达到最初的目的，员工培训活动更要注重实际效果，也就是培训活动必须在员工今后的工作中产生一定的效果，否则就失去了意义。这种实际效果主要体现在专业知识的拥有、工作能力的
5、提高、工作态度的转变、工作技能的熟练等方面，从而达到提高工作绩效的目的。第一节第一节 员工培训概述员工培训概述有效激励原则有效激励原则2.在现代企业中，培训已作为一种激励手段。一些企业在招聘广告中明确员工将享受到的培训待遇，以此来增加本企业的吸引力。另外，激励的原则应该贯穿整个培训过程，这样才能更好地调动员工的积极性和主动性。例如，培训前进行宣传和教育，培训中进行及时的反馈，培训后进行评估和考核，奖励与考核成绩挂钩等。第一节第一节 员工培训概述员工培训概述个体差异化原则个体差异化原则3.公司员工从普通员工到最高决策者，所从事的工作内容、创造的绩效、必备的能力和达到的工作标准不尽相同，所以培训工
6、作应充分考虑他们各自的特点，做到因材施教。也就是说要针对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求及其他差异进行个性化培训。第一节第一节 员工培训概述员工培训概述目标明确原则目标明确原则4.目标对人的行为具有明确的导向作用，所以培训必须设立总体目标或分阶段目标。在培训开始之前设立明确的目标，不但有利于增强培训效果，而且有助于在培训结束之后对培训效果进行衡量。为了使目标更有指导意义，目标的设置应当明确、适度，培训目标设得太难或太容易都会失去培训的价值。第一节第一节 员工培训概述员工培训概述反馈与强化原则反馈与强化原则5.员工培训效果的反馈是指在培训后对员工进行检验，其作用在于巩固员工学习的技能、及时
7、纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。强化则是指由于反馈而对接受培训的员工进行的奖励或惩罚,其目的是奖励接受培训并取得绩效的员工，同时提高其他员工的培训意识，使培训效果得到进一步强化。第一节第一节 员工培训概述员工培训概述失败的培训失败的培训肖某是一家民营医药公司的总经理。由于公司的新产品将上市，该公司便在全国各地“招兵买马”，最终招聘了60名刚毕业的大学生。为了使这些新员工尽快适应工作，肖某要求人力资源部对这些新员工进行了一天的培训。培训内容主要是“任务与要求”“权利与义务”等，培训结束后还给每人发了一本员工手册。肖某本想靠这些“初生案 例 启 示第一节第一节 员工培训概
8、述员工培训概述牛犊”来打开新产品的市场。令人意想不到的是，培训后不到一个月时间，其中的48人就离职了。他们离职的原因不一：有的认为公司没有人情味，把他们当作赚钱的机器；有的还认为薪酬虽高，但是压力太大，对做销售工作心中没底，又没有老员工带，什么都靠自己摸索，太难了肖某没想到的是，“无关紧要”的新员工培训倒给公司“埋下了风险的种子”。第一节第一节 员工培训概述员工培训概述 员工培训的意义三、企业在面临全球化、高质量、高效率的工作系统挑战中，员工培训显得更为重要。员工培训的重要意义具体体现在以下几个方面：第一节第一节 员工培训概述员工培训概述有利于企业获得竞争优势有利于企业获得竞争优势1.面对激烈
9、的市场竞争，企业需要越来越多的高素质人才。员工培训就是要不断培训与开发高素质人才，以获得竞争优势。第一节第一节 员工培训概述员工培训概述满足员工实现自我价值的需要满足员工实现自我价值的需要2.在现代企业中，员工工作更多的是满足“高级”的需要自我价值的实现。培训能提高员工的知识和技能水平，使其能适应或接受更具有挑战性的工作与任务，实现自我成长和自我价值。这不但使员工在物质上得到满足，而且使员工在精神上得到成就感。第一节第一节 员工培训概述员工培训概述提高员工的职业能力提高员工的职业能力3.第一节第一节 员工培训概述员工培训概述有利于改善企业的工作质量有利于改善企业的工作质量4.工作质量包括生产过
10、程质量、产品质量、客户服务质量等。员工培训使员工的职业能力得到提高，因而将直接改善和提高企业的工作质量。第一节第一节 员工培训概述员工培训概述别具一格的杜邦培训别具一格的杜邦培训杜邦公司在很多方面都独具特色，为每位员工提供的培训更是别具一格，使杜邦公司的人员流动率一直保持在很低的水平。在杜邦总部连续工作时间在30年以上的员工随处可见，这在人才流动成灾的美国是十分难得的。杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发案 例 启 示第一节第一节 员工培训概述员工培训概述展需求等拟出一份培训大纲。上
11、面清楚地列出该年度的培训课程名称、培训内容、培训教员、培训时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每位员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到第一节第一节 员工培训概述员工培训概述高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，那么可以向
12、主管提出，公司会合理地安排人员进行培训。为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理，都可作为知识教师给其他员工讲授相关的知识。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式 员工培训的流程一、员工培训是一项非常复杂的活动，为了保证顺利地实施和达到目标，在实践中应遵循一定的步骤。培训要经过培训前准备、培训实施、培训成果转化及培训评估和反馈4个步骤，如图5-1所示。图5-
13、1 员工培训流程图第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式员工培训是建立在培训需求分析的基础上的，所以在培训准备阶段，最重要的内容是培训需求分析。为保证培训活动的顺利实施，需要制订完整的培训计划，并依据培训计划实施培训。员工应把培训中所学的知识和技能应用到实际工作中，从而实现培训的目的，这也就是培训成果的转化。培训结束后，应进行培训评估和反馈，了解某一培训项目是否达到了原定的培训目标和要求。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式 员工培训的方式二、在实践中，员工培训的方式多种多样。员工培训方式选择得恰当与否对于整个培训工作的实施有非常重要的影响。培训方式的选择要依
14、据培训的内容、培训对象、培训目的，以及培训费用等因素而定。按照培训的实施方式可将员工培训的方式划分为两大类，即在职培训和脱产培训。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式（一）在职培训（一）在职培训在职培训是指为使员工具备有效完成工作所需的知识、技能和态度，员工不离开工作岗位或工作场地而进行的培训。在职培训是一种非脱产的培训，其特点是不影响员工的正常工作，所以在职培训已经成为许多企业进行员工培训的一种重要类型。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式在职培训的优势在职培训的优势1.脱产培训需要员工暂时离开工作岗位，会给工作的连续性造成一定的影响。而在职培训则不同，在
15、职培训将培训和工作紧密结合起来，融培训于工作之中，使培训和工作之间产生互动，使员工从工作中获得培训，从培训中获得更多的工作机会，从而获得更有价值和实际意义的职业能力提升。（1）不耽误工作时间。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式尽管培训不被看作成本而是投资，但毕竟还是要产生费用的。与脱产培训相比，在职培训可以节约大量的培训费用。例如，同样两千元的费用，参加短训班的话也许只够一个人用；如果两千元钱买套光盘组织在职培训，则可以培训更多的人，让更多的人从中受益。（2）节约培训费用。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式（3）能够建立经理与员工之间的沟通渠道。通过在职
16、培训增加经理和员工接触的机会，方便彼此的沟通，互相学习，建立彼此的信任基础和沟通渠道，让培训成为经理和员工沟通的一种方式。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式（4）更有针对性。员工培训既是提高员工能力的必需，更是解决问题的必需。在工作当中，经理和员工更容易发现问题并做出思考。在在职培训的观念指导下，经理指导员工思考问题，提出改进建议，可以加深员工的印象，使改进更有针对性和时效性。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式在职培训的方法在职培训的方法2.第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式（2）有计划的晋升培训。在职培训使受训的管理人员明确自己的发
17、展道路，了解他们现在的状况和前进的方向。例如：车间主任大体上知道自己的发展道路是车间主任生产科长生产副厂长厂长，于是车间主任就会明确为了提升到生产科长、生产副厂长而需要具备的知识和能力。这就要求所有受训人员做好自己管理层面上的工作，在完成好本职工作的基础上参加晋升的培训。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式（3）职务轮换。职务轮换的根本目的是拓宽管理人员的视野和知识面。通过岗位轮换，使受训者能够掌握本单位各部门的职能及相应的管理知识和技能。职务轮换可以采用平级调任、担任副职、各种不同管理职位上的不定期轮换等方式。从理论上讲，职务轮换是一种非常好的方法，但实施起来不太容易。因为
18、，一个单位里不太可能有较多的同样的工作部门，工作轮换后，轮换者首先面临的是能否熟悉该部门的业务；另外，在有的轮换中，轮换者没有直接管理权，只能观察和协助处理事务，并不承担真正的管理责任。尽管职务轮换这种在职培训方法还有不少问题，但是仍不失为一种有益的培训方法。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式（4）设立“副职”。在上一级岗位设立一个虚的“副职”，让受训人员在有经验的上级领导的指导下去开展工作，可以使拟提拔的管理人员有机会体验这个岗位。这是非常有效的提拔使用新干部前的岗位培训。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式（5）临时提升。有时出现了职务空缺，如上一级管
19、理人员突然生病、出差、开会、休长假等，这时候可以采用临时提升的办法让下一级管理者担任这个职务。这也是一种培训，而且对下级管理者还是一个机会。如果代理的是主管位置，还要制定政策和决策，充分履行职责，这种实践经验更为宝贵。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式（6）各种领导小组、委员会等。管理者如果有机会参加单位的各种领导小组，委员会等，也是一个极好的锻炼、培训机会。因为介入了这些小组、委员会，实际上给受训者提供了与更有经验的管理者接触的机会，并可以了解单位的整体情况，使他们能更进一步做好本职工作。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式（7）短期学习班。短期学习班是
20、一种根据当时单位的实际情况而安排的速成学习班。一般来说，短期学习班有较强的目的性。要根据单位的总目标，制定出培训班的主题，紧紧围绕单位的目标而进行各方面的专业、管理以及其他的学习和研究，同时在学习班上还可以了解到外面的许多信息。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式（8）研讨会、报告会。研讨会和报告会一般是为了解决单位出现的某个问题，或者为了探讨本单位向哪个方向发展、如何发展等而进行的一种在职培训方法。这种方法的好处是：目的明确，层次高，时间短，能深入研究某个专题，效果明显。尤其是研讨会，可以使参与者有机会与其他人员交流经验和看法等。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的
21、流程和方式奥迪公司成功的在职培训奥迪公司成功的在职培训奥迪公司把在职员工教育上的投资看作是对企业未来的预先投资。在培训中心各个实验教育里，配备了许多精尖仪器和设备，如组装机器人、可控编程器、液压气动实验台、电子传感测量装置和数控机床等。奥迪公司十分重视教育活动的投入和产出。例如，他们在确定培训时间、脱产学习的人员数量、教师是否外请、学员在厂内还是其他工厂培训等方面都要仔细斟酌，做出多种案 例 启 示第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式方案进行比较，最后选择一个经济有效的方案组织实施。对教育活动效果也要组织跟踪调查，以逐渐改进教学工作。奥迪公司对职工教育与培训工作实行两级管理。
22、全公司的培训工作由人事福利部负责组织和管理。人事福利部内下设培训部主抓职业技能培训和短期离岗的在职人员培训。培训部内设有3个从事职业培训的主管科室，一个是设在奥迪本部中心的培训中心，另一个是设在莱卡索姆的职业培训中心，第三个是培训本部的负责人与管理人员科室。各车间都设有教育管理人员负责组织车间在岗工人的教育与技能培训。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式奥迪公司每名员工都处在满负荷工作状态。员工如果表示愿意在完成本职工作的情况下去参加培训，上级都会非常支持，并会进行记录，在提薪、升职方面会对该员工给予优先考虑。上级对下级的学习愿望表示支持，下级认为这是上级对自己的关心和信任，
23、从而增进上下级的感情交往，激励员工更好地完成本职工作，这是一种可以广泛利用的激励方式。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式（二）脱产培训（二）脱产培训脱产培训又称脱产教育培训，是指员工离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对其进行集中教育培训。脱产培训的方法很多，下面从传授知识、发展技能和改变工作态度3个角度来介绍脱产培训的主要方法。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式传授知识的培训传授知识的培训1.（1）讲授。讲授是指在教室中由培训师讲解某些概念、知识及原理。这是最为基本也是应用最普遍的一种培训方法。这种方法的优点主要有：可以一次性将知识传授给许多人
24、，节约时间、资金、人力及物力；受训人员同质程度较高，如文化程度和工作性质类似，便于达到培训效果。缺点也是比较明显的，主要体现在受训者参与程度不大，很难实现双向沟通，所以受训者会感觉被动。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式（2）视听教学。在讲授的基础上，应用一些现代技术，将讲授或示范内容制作成幻灯片、影片或录音带，并加以详细解释，通过对实训者视听的官能刺激，给受训者留下深刻印象，这种培训方法就是视听教学。其优点是可以通过图片、声音以及动画展示教学内容，增强受训者的学习兴趣。但这种方法花费的成本会较高。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式（3）规划学习。除了可
25、以让员工通过阅读教材和参考资料进行培训外，还可以利用各种教学设备，如放映机、电视机、幻灯机、计算机等播放培训内容让员工学习。培训者在事前把培训内容由浅入深划分成几个部分，员工根据自己的能力用分段学习的方式进行学习。这种培训方法更能体现因材施教的原则，但课程设计的成本较高。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式 （4）使用计算机辅助教学软件进行培训。由于计算机已广泛地为各大企业所采用，计算机辅助教学软件也越来越多地应用于各种培训。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式（5）讨论会或研讨会。可以先由培训师综合介绍一些基本概念与原理，然后由培训师和受训者共同讨论解答问
26、题。这种方法的最大优势是：每个受训者都积极主动地参与培训活动，有机会表达自己的意见，从而提高其学习兴趣，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式。但由于讨论过程容易偏离主题，所以对主持人的要求比较高，同时为了保证讨论的效果，一般参与人数不能太多。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式发展技能的培训发展技能的培训2.（1）工作模拟法。这种方法与角色扮演类似，但不完全相同。工作模拟法更侧重于对操作技能和反应敏捷性的培训，它把受训者置于模拟的现实工作环境中，让受训者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。例如，在模拟室内进行驾驶训练及模拟飞行训练
27、。这种方法既可以减少受训者在学习过程中发生意外及产生危险，也可以避免设备受到破坏。当受训者在模拟环境中受训完毕后，根据学习迁移作用，会很快地掌握真实的设备工具的操作。但是，要求模拟环境必须与真实情况相似。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式（2）案例分析法。这种方法是针对某个特定的问题，向受训者展示真实性背景，提供大量背景材料，由受训者依据背景材料分析问题，提出解决问题的方法，从而提高受训者分析问题和解决实际问题的能力的一种方法。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式由于管理的权变性，因而案例分析法的主要功能不是让受训者了解一项项独特的经验，而是让受训者在自己
28、探索和与其他受训者磋商怎样解决问题的过程中，总结出一套适合自己特点的思考与分析问题的逻辑和方法，从而学会独立地解决问题，做出决策。这种方法能有效地提高受训者分析问题和解决问题的能力。这种方法对培训师的要求较高，要能给受训者以启发；同时对案例的适用性和典型性要求也较高。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式（3）管理游戏法。管理游戏法已成为培训的重要方式。这种方法不仅能使受训者产生较高兴趣，还可间接传递企业哲学。不过，在管理游戏中能否做到有效引导，并把握好现场的互动，往往是影响管理游戏实施效果的关键因素。首先，要学会巧妙提问。通过提问帮助受训者对游戏规则逐一理解。发现受训者偏离游
29、戏规则时，应通过提问，给予及时辅导。分享阶段应通过设计精辟的问题，让受训者自己领悟寻找答案。其次，善于组织小组讨论及大组分享。游戏方案的制定、游戏结果的分享都是通过小组讨论进行的，培训者对受训者出色的再现要及时给予肯定，并加以总结和发扬。当表演结束，受训者谈完感想后，培训者应给予赞赏性和建设性两方面的反馈，最后进行总结性辅导。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式改变工作态度的培训改变工作态度的培训3.（1）角色扮演。采用这种培训方法可以使受训者体验所扮演角色的感受及行为，能较深入地思考和分析不同角色所担当的任务与困难，并通过换位思考，改正自己原先的态度与行为。这种培训方法多用
30、于改善人际关系及处理冲突事件的培训。例如，企业中生产部门与销售部门的经理常因业务性质不同，不能体会对方的处境及权责而发生冲突。销售部门常指责生产部门所生产的产品不符合要求，不能如期完成所需产量等；而生产部门责怪销售部门所接的订单分布不均，有时订单太多超过了生产设备的负荷。由于他们彼此立场不同，很难理解对方的处境，运用角色扮演的方法可以让他们彼此体会对方的困境，减少彼此间的误解。第二节第二节 员工培训的流程和方式员工培训的流程和方式第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析 员工培训需求分析的内容与分析过程一、企业培训并不是盲目进行的，只有当存在相应的培训需求时，培训才有必要实施，所以，培训
31、需求分析应该是培训的起点。通过员工培训需求分析，我们可以获得企业中哪些人需要培训，培训的内容主要是什么，所以，从这一角度来说，员工培训需求分析决定了培训的方向。在实践中，有的企业往往忽略这一点，最终导致培训效果不明显。员工培训需求分析一般包括组织分析、任务分析与人员分析3项内容，这是现在人力资源管理教材中普遍采用的观点。员工培训需求分析的过程如图5-2所示。第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析图5-2 员工培训需求分析的过程第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析（一）组织分析（一）组织分析组织分析是企业层面展开的员工培训需求分析，它主要是指在企业的经营战略指引下，决定相应的培
32、训对象、培训内容和培训重点。组织分析要从以下3个方面进行分析：第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析分析企业的经营战略分析企业的经营战略1.从战略发展高度预测企业未来在技术、市场及组织结构上可能发生的变化，对人力资源的数量、质量和结构的需求状况进行分析，确定适应企业发展需要的员工能力，从而对员工培训的重点进行决策。不同经营战略的员工培训重点是有差异的，如表5-1所示。第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析表表5-1 经营战略与员工培训重点经营战略与员工培训重点第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析（续表）第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析分析管理者和员工对培
33、训活动的支持态度分析管理者和员工对培训活动的支持态度2.大量研究表明，员工培训工作要做好，员工与管理者对培训的支持是非常关键的。培训成功的关键要素：受训者的上级、同事对受训者的培训活动要持积极态度，并愿意向受训者提供任何关于将培训所学的知识运用于工作实践中的信息；受训者将培训所学的知识运用于实际工作之中的概率较高等。如果受训者的上级、同事对受训者的培训不支持，培训很难达到预期目的。第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析分析企业的培训资源分析企业的培训资源3.企业可在现有人员技能水平的基础上，利用内部专业人员对相关的员工进行培训。如果企业缺乏必要的时间和专业能力，也可以从培训公司购买培训
34、服务。现在，越来越多的企业采取招标的形式来确定为本企业提供培训服务的供应商或培训公司。第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析（二）任务分析（二）任务分析任务分析包括任务确定,以及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行分析。任务分析的结果是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需的知识、技能和态度的描述。这里对工作任务的分析并不同于工作分析，其关注的重点在于怎样具体完成各自所承担的职责和任务，即研究具体任职人的工作行为与期望的行为标准，从而确定需要接受的培训。具体可以通过以下3个步骤实现：第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析（1 1）（2 2）（3 3）列出
35、工作任务清单。对每项任务应达到的标准做出准确的界定。为了便于比较，尽量使用量化的标准。确定完成每项任务必备的知识、技能和态度。第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析（三）人员分析（三）人员分析人员分析可帮助确定谁需要培训，即通过分析员工目前的绩效水平与预期的工作绩效水平来判断是否有必要对员工进行培训，可从以下几个方面进行分析：（1）分析个体特征，即分析员工是否具有完成工作所应具备的知识、技能和态度。（2）分析员工的工作输入，即分析员工是否得到一些指导，如应该干些什么、怎样干和什么时候干等。如果员工有工作必备的知识、能力、态度和行为方式，但缺少必要的指导，其绩效水平也不会高。第三节第三节
36、 员工培训需求分析员工培训需求分析（3）分析员工的工作输出，即分析员工是否了解工作的目标。有时员工不能达到标准要求的业绩表现，其重要原因之一是员工不知道应该达到什么样的绩效水平。（4）分析员工的工作结果。如果员工不清楚业绩表现好会受到的各种奖励措施，或认为绩效奖励不具有激励作用的话，那么他们就不愿意执行绩效标准。（5）分析员工的工作反馈，即分析员工是否能得到执行工作中的有关信息。如果员工在工作中没人定期向其反馈工作表现，或者说员工知道怎样做，但不知道自己做得怎样，那么绩效水平也会出现问题，即缺乏学习动机。第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析 员工培训需求分析的方法二、员工培训需求分析
37、可以通过观察员工工作、阅读技术手册及有关工作记录、访问专门的项目专家，以及让员工完成有关工作所需的知识、技能和其他内容的调查问卷等方法来完成。其主要有以下几种方法：第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析访谈法访谈法1.访谈法是一种常用的方法，就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取员工培训需求信息。在应用过程中，可以与企业管理层面谈，以了解组织对人员的期望；也可以与有关部门的负责人面谈，以便从专业和工作角度分析员工培训需求。一般来讲，在访谈之前，要先确定需要何种信息，然后准备访谈提纲。访谈中提出的问题可以是封闭式的，也可以是开放式的。采用封闭式的问题，得到的结果比较容易分析；采种开放式
38、的问题，常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；也可以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。一般情况下是把两种方式结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析采用访谈法了解员工培训需求应注意以下几点：（1）确定访谈的目标，明确什么信息是最有价值的、必须了解到的。（2）准备完备的访谈提纲。这对于启发、引导被访谈者讨论相关问题、防止访谈中心转移是十分重要的。（3）建立融洽的、相互信任的访谈气氛。在访谈中，访谈人员首先要取得被访谈者的信任，以避免产生敌意或抵制情绪。这对于保证收
39、集到的信息具有正确性与准确性非常重要。（4）访谈法还可以与问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索比较深层次的问题和原因。第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析问卷调查法问卷调查法2.问卷调查法也是一种常用的方法。它是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当需要进行培训需求分析的人员较多，并且时间较为紧迫时，就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方式让调查对象填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。在进行问卷调查时，问卷的编写尤为重要。第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析
40、编写一份好的问卷通常需要遵循以下步骤：（1）列出希望了解的事项清单。（2）一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定比例。（3）对问卷进行编辑，并最终形成文件。（4）请他人检查问卷，并加以评价。（5）在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。（6）对问卷进行必要的修改。（7）实施调查。第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析观察法观察法3.观察法是通过到工作现场，观察员工的工作表现，从而发现问题、获取信息的一种方法。运用观察法的第一步是要明确所需要的信息，然后确定被观察员工。观察法最大的一个缺陷是，当被观察员工意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能与平时不同
41、，这就会使观察结果产生偏差。因此，观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，这样有助于提高观察结果的准确性。当然，这样做需要考虑时间和空间条件是否允许。第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析在运用观察法时应该注意以下几点：（1）观察者必须对被观察员工所进行的工作有深刻的了解，明确其行为标准；否则，无法进行有效观察。（2）进行现场观察不能干扰被观察员工的正常工作，应注意隐蔽。（3）观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。（4）必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。第三节第三节 员工培训需
42、求分析员工培训需求分析绩效分析法绩效分析法4.培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析员工培训需求的一种方法。第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析（2 2）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。集中注意那些希望达到的关键业绩指标。确定未达到理想业绩水平的原因。确定通过培训能达到的业绩水平。（1 1）（3 3）（4 4）运用绩效分析法需要注意以下几个方面：第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析经验判断法经验判断法5.有些员工培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借经验加以判断。例如，一位经验丰富
43、的管理者能够轻易地判断出其下属在哪些能力方面比较欠缺，应进行哪些方面的培训；人力资源部门仅仅根据过去的工作经验，不用调查就知道那些刚进入公司的新员工需要进行哪些方面的培训；公司在准备将一批基层管理者提拔为中层管理者时，公司领导和人力资源部门不用做调研，也能大致知道这批准备提拔的管理者应该接受哪些方面的培训；在企业重组或兼并过程中，有关决策者或管理部门不用调研，也能大致知道要对相关人员进行哪些方面的培训。第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析采取经验判断法获取员工培训需求信息的方式可以十分灵活，既可以设计正式的问卷表交由相关人员，由他们凭借经验判断提出培训需求；还可以通过座谈会、一对一沟
44、通的方式获得这方面的信息；培训部门甚至可以仅仅根据自己的经验直接对某些层级或部门人员的培训需要做出分析判断；那些通常由公司领导亲自要求举办的培训活动，其培训需求无一不来自公司领导的经验判断。第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析经验判断法经验判断法5.胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。许多企业都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型，以为企业员工招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理提供依据。第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析（1）职位描述：描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值观。（2）能力现状评估：依据任职能力要求评估任职者目
45、前的能力水平。基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤：第三节第三节 员工培训需求分析员工培训需求分析使用这一方法的企业或培训经理普遍认为，当职位应具备的能力和个人满足职位的实际能力得到界定后，确定培训需求就变得容易了。第四节第四节 员工培训效果评估员工培训效果评估 员工培训效果评估概述一、员工培训效果是指员工把培训中所获得的知识、技能应用于工作中的程度。员工培训效果评估是指通过一系列的信息、资料、数据，对员工培训的效果进行定性和定量的评价，以提高培训质量的过程。员工培训效果评估是对员工培训的认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率所进行的定性和定量的评价。第四节第四节 员工培训效果
46、评估员工培训效果评估员工培训效果评估的内容、方法与评估时间和评估单位如表5-2所示。表表5-2 员工培训效果评估的重要因素员工培训效果评估的重要因素第四节第四节 员工培训效果评估员工培训效果评估 员工培训效果评估的要求二、第四节第四节 员工培训效果评估员工培训效果评估 员工培训效果评估的模式三、员工培训效果可能是积极的，这时工作绩效得到提高；也可能是消极的，这时工作绩效可能会出现退步。一般来说，培训内容与以后工作的相似成分越多，就越容易获得积极的效果。最常用的员工培训效果评估模式是柯当纳教授提出来的，因此这种评估模式就被称为柯氏模式。柯当纳教授认为，员工培训效果可以从以下4个不同层面进行评估：
47、第四节第四节 员工培训效果评估员工培训效果评估（1）评估参与者的反应。因为无论培训师怎样认真备课，受训者只要对某方面不感兴趣，就不会认真学习。参与者反应的评估是培训效果测定的最低层次，主要利用问卷或问询来进行测定，可以问以下一些问题：受训者是否喜欢这次培训？是否认为培训师很出色？是否认为这次培训对自己很有帮助？有哪些地方可以进一步改进？第四节第四节 员工培训效果评估员工培训效果评估（2）评估受训者所学到的知识和技能。这种评估可能以考卷形式进行，也可能是实地操作，主要测定受训者与受训前相比是否掌握了较多的知识，学到了较多的技能。第四节第四节 员工培训效果评估员工培训效果评估（3）评估受训者工作行
48、为的变化。在测定受训者的反应和学习成果时，培训效果的得分往往很高，但实际工作中会发现，由于某些原因使受训者未能在工作中表现出行为的改变。为了使培训转移的效果最大化，管理者可以对受训者行为改变进行评估，以便记录受训者是否真正掌握了培训内容并运用到工作中去。行为变化的测定可以通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩评估来进行，主要测定受训者在受训前后行为是否有改善，是否运用了培训学到的知识、技能，是否在交往中态度更正确，等等。第四节第四节 员工培训效果评估员工培训效果评估（4）评估培训结果。评估培训结果即衡量培训是否有助于公司业绩的提高。如果一门课程达到了让受训者改变工作态度的目的，那么
49、这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用，这是培训效果测定的最高层次。它可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润、离职率、迟到率等指标进行测定，主要测定内容是个体、群体、组织的效率状况在受训后是否有改善。第四节第四节 员工培训效果评估员工培训效果评估第一个层面的评估主要是观察受训者的反应，第二个层面的评估则侧重于检查受训者的学习结果，第三个层面的评估可以衡量受训者培训前后的工作表现，第四个层面的评估的目标是衡量公司经营业绩的变化。很多权威人士认为，要使与工作相关的培训做得好，至少要对一部分培训课程进行三个层面甚至四个层面的评估。深层评估不但能发现培训对实现组织目标是否真的有
50、所贡献，而且可暴露培训内容在工作中难以运用的障碍。第四节第四节 员工培训效果评估员工培训效果评估 员工培训效果评估的类型四、培训前测试和培训后测试培训前测试和培训后测试1.这种方法需要采集两次结果信息，在培训前进行一次测试，在培训后再进行一次测试，然后将两次测试结果进行比较，从而对培训效果进行评估。这种方法的问题在于，受训者的行为或结果变化可能受其他因素的影响，从而干扰了对培训效果的准确评估。第四节第四节 员工培训效果评估员工培训效果评估培训后测试培训后测试2.采用这一评估方法，只收集培训结果的信息，用于评价培训目标的达成程度。这种方法的好处是简单易行，但不能体现培训前后的改变。第四节第四节