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1、2022成本及预结算管理规定_成本预结算管理 成本及预结算管理规定由我整理，希望给你工作、学习、生活带来便利，猜你可能喜爱“成本预结算管理”。 成本及预结算管理规定 为促进项目成本合理最小化，保证项目收益水平及经营安排的实现，规范公司成本管理及预结算工作，提高经济效益，特制定本规定。 一、成本及预结算管理的总体原则 1、全员成本管理原则。公司全部员工、全部部门都在各自的职责范围内，对项目成本有干脆或间接的影响，都必需有成本组意识，并贯彻于日常工作中； 2、全过程成本管理原则。项目从可行性探讨到竣工决算，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动、刚好的成本比较、方案选择、信息反馈与分析限制；
2、3、合同化管理原则。全部预结算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程结算方法、违约责任等； 4、目标利润制约下的目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的状况下，是不行突破的项目成本组目标（上限）； 5、内部分级、分部门限制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益流出的成本决策与业务操作；业务操作实施前要按程序报批，操作与监控相分别。 6、可复查原则。业务操作及概算、预算、结算全过程应有完整、具体的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。
3、二、成本及预结算管理职责 1、研发部(成本)是项目建设成本的监控中心，对项目概算、预算、结算的精确性、刚好性负责，对成本动态信息失真、失时导致的成本超付、成本决策延误和错误负干脆责任，对未按公司有关规定及本规定履行管理职责造成的建设成本失控负干脆责任； 2、研发部（设计）对已确定设计方案的经济性、合理性负责，对已确定设计方案的预算超概算负责，对设计不经济、不合理而变更造成的成本增加及超目标成本负责，对规划设计费用超预算负责；对未履行公司有关规定及本规定造成的建设成本失控负干脆责任； 3、项目部是项目建设成本的发生中心和责任中心，对设计变更、甲控、甲供之外的建设成本超目标成本负干脆责任，对未履行
4、公司有关规定及本规定造成的建设成本失控负干脆责任； 4、研发部监控工程部对甲供、甲控材料和设备的选购工作，项目部选购之前应报研发成本信息员核准； 5、销售部是销售成本的发生中心和责任中心，对广告费、样板间等销售费用超目标成本负责，对客户提出的设计变更及提高产品（不含室外工程）档次（交工标准）的设计变更、现场签证而造成的项目收益削减负责，对未履行公司有关规定及本规定造成的销售成本失控负干脆责任； 6、财务部是项目完全成本的监控中心，对项目完全动态成本的信息失真、失时导致的成本失控负责；对开发间接费用超投资概算负责；对研发部概算、预算、结算中工作失误的失察负责；对超付合同款项负责；对未按公司有关规
5、定及本规定履行管理职责造成项目成本失控负干脆责任； 三、项目前期及开工前打算阶段 1：项目可行性探讨 1） 在项目正式达成合作意向前，研发部（设计）应依据地块客观状况及规划限制要点，供应2-3种不同的规划设计方案，明确说明每种方案下不同功能、不同建筑形式的建筑面积与可售面积，提交销售部、财务部、研发（成本）部； 2） 销售部应依据市场状况，客观估计每种方案下，不同建筑形式下可售面积可达到的售价水平，并对该售价水平下，销售周期及销售费用水平及作出预料，提交财务部； 3） 研发部（成本）应客观、谨慎地编制不同设计方案下项目建设成本投资估算给财务部；建设成本投资估算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能
6、按成本细目分别计算，并编制估算说明，具体说明估算的依据。 4） 财务部应在研发（成本）部“建设成本投资估算”及销售部“销售费用及销售管理费估算”、“项目销售周期估算”的基础上，客观估算项目的开发间接费用及资金成本，计算出不同方案下项目的完全成本；并结合销售部售价测算，计算出不同方案下项目的收益水平，提交给项目谈判部门及公司领导决策。 5） 上述各部门的工作应在公司领导交付任务后，分别以书面形式按公司要求刚好完成（最长不超过2天），并经部门经理签字确认； 6） 财务部应依据公司决策，按公司要求，刚好编制项目可行性报告，可行性报告需经上述部门负责人、总经理签字同意后方能报出。 7） 可行性报告中的
7、项目成本概算在不能有效提高售价的状况下，是项目的目标限制成本，是投资的上限，项目的研发（设计）、工程、销售、财务等均应在该成本范围内进行相关业务操作。 2、规划设计及施工图设计中的成本限制 1） 规划设计方案原则上应由研发（设计）部门会同销售部、工程部、研发（成本）部通过招投标方法进行确定；研发（成本）部应依据项目可行性报告中的投资估算，提出主要项目的投资限额报研发（设计）部，研发（设计）部审核后，报副总经理批准，保证在招投标文件中，明确要求设计单位的规划方案在投资上不超过该限额； 2） 规划设计方案初步确定后，研发（设计）部应组织外部权威专家、工程部、研发（成本）部、销售部，召开技术经济分析
8、会，通过与阅历数据进行比较，从技术经济性角度，提出规划方案的成本降低方法；并对规划方案是否符合项目建设成本投资估算进行分析，提出修改规划设计方案的看法，经各部门经理签字，报分管领导及总经理批准后，由研发（设计）部负责落实调整方案； 3） 在下达施工图托付设计前，研发（成本）部应刚好合理地提出工程单方造价及钢筋混凝土等主要材料单方含量的历史阅历数据，与研发（设计）部、工程部协商确定限额设计指标，经各部门经理批准后，由研发（设计）部负责在施工图设计托付书中，向设计单位明确该设计限额； 4） 研发（设计）部在给设计单位下达施工图设计托付书中，应明确要求设计单位随施工图编制设计预算及计算出主要材料设备
9、用量；应在设计合同中明确设计单位的设计责任及相应的惩罚措施；原则上，应依据以往设计质量，扣留5%-15%的设计费作为质量保证金； 5） 施工图初步完成后，研发（设计）部门必需在一周内对施工图设计的合理性、技术经济性进行细致的审查后，移送工程部、研发（成本）部进行审查，研发（成本）部必需在两天内对设计院编制的设计概算的限额数据进行审查、复核，对单方造价、主要材料的单方含量与阅历数据进行对比，提出书面看法经研发部经理签字后给设计部门； 6） 研发（设计）部应在综合各部门看法的基础上，在设计院的施工图提交5天内，组织工程部、设计院，进行施工图设计及各分部图纸会审，对设计的合理性、结构设计的技术经济性
10、进行分析评价，形成会审纪要并提出改进看法，反馈给设计单位以设计变更形式修改施工图； 7） 确定的施工图及会审纪要、会审后的设计变更应由设计院、研发（设计）部经理及分管领导、研发（成本）部，方能移交工程部，经各方签字的施工图原件、会审纪要及设计变更，研发部、工程部必需各存一份； 8） 研发（设计）部对施工图的合理性、技术经济性负责；财务部可视状况进行抽查，托付社会中介机构对施工图的技术经济性进行论证； 9） 确定施工单位后，研发（设计）部应在正式签定合同前，组织工程部门、研发（成本）部、设计院、施工单位、监理单位进行图纸交底，各方应对施工图进行充分沟通，达到相识一样； 10) 划设计方案确定后，
11、研发（成本）部应依据规划方案，对投资概算按工程项目进行分解，编制整个项目或分区的建设项目目标成本组指导书，经各成本责任部门探讨通过后，作为项目目标成本，下达各部门执行。 3：施工图预算编制 1） 施工图确定后，研发（设计）部应刚好供应完整的施工图及其简要说明、特别材料要求，及按公司管理制度批准的交工标准； 2） 工程部应在施工图确定2天内，以书面形式，编制与成本有关的施工组织措施，研发（成本）部依据图纸型号供应不少于三家的主要设备、材料厂家，经分管领导批准后报研发（成本）部； 3） 全部施工项目都必需编制施工图预算。研发（成本）部应在收到研发（设计）供应的正式施工图及项目部施工方案后，在15天
12、内（小型项目7天内）与工程部协商确定设备及主要材料厂家及价格，编制完施工图预算；施工图预算编制完成前，不得确定施工单位及工程发包总价；严禁任何部门单独与施工单位议价发包工程； 4） 若项目经营须要，确需先开工后编制施工图预算的，需项目部提出申请，经研发（成本）部、分管副总及总经理批准后方可执行；若主体工程需先开工后编制施工图预算，还需报财务部及分管副总批准； 5） 主体工程施工图预算及与施工单位核对工程量（含钢筋抽量）可以请专业的乙级以上造价中介机构完成，研发（成本）部负责监督、限制和抽查；中介单位编制的施工图预算，研发（成本）部必需进行充分、详尽地审查，并编制工程预算核对状况增减分析，经研发
13、部经理签字、分管公司领导批准后方能定稿； 6） 施工图预算原则上是工程招投标的初步标底，其工程量清单应作为招标书中的标准格式和工程量；假如是属于开工后编制的施工图预算，研发（成本）部应尽早与施工单位核对并确定，作为双方工程付款及将来的结算资料； 7） 研发（成本）部在施工图预算如钢筋抽量等主材计算过程中，应提高成本意识，如发觉设计中经济合理性不够及不明确的，应书面提交设计问题报告，经研发部经理、分管领导批准后，由研发（设计）部在2天内与设计单位洽商寻求改进； 8） 研发（成本）部对施工图预算（含请外部专业机构编制的预算）的精确性负全部责任；财务部作为对研发部的监督部门，应视状况对研发部编制或审
14、核确认的预算找其他外部专业机构进行复审。 四、项目建设实施阶段 1、甲供、甲控材料设备 1） 空调、电梯、水泵、锅炉、配电箱柜等价值大、质量要求高、维护期长的设备必需全部由甲方供货；对于质量要求高、客户敏感度高、批量大、易耗损的材料，应实行甲控方式进货，包括限制品牌、价格，如门窗、外墙装修材料、墙地砖、洁具、装饰性灯具、面板、屋面瓦、阳台栏杆、楼梯栏杆、防水材料、保温材料等； 2） 甲控、甲供材料、设备由工程部负责；价格及厂家的确定应按招投标的有关规定、程序，实行招标投标的方法，同类同标准厂家选择应不少于3家，由研发部供应备选厂家，厂家的考察和市场调研工作由项目部、工程部、研发部门共同完成；
15、3） 甲供、甲控材料设备的有关招标文件编写、选定投标单位、签定定货合同由工程部完成； 4） 甲控、甲供材料应由工程部门进行业务操作及实施状况的监督检查，研发部（成本）进行复查； 5） 研发部应系统归纳整理甲供、甲控材料信息，负责有关价格、品种信息的供应； 2、设计变更、现场签证及合同洽商执行公司相关规定。 3、工程进度款审核及付款台帐 1）项目部、研发部、财务部均应建立合同台帐，对进度款进行限制； 2）施工单位进度款申报须附上已被甲方工程部和监理认可的工程质量说明和细化到单项工程完成状况的工程形象进度表； 3）项目部应严格根据合同条款及工程进度支配进度款支付；研发（成本）部应依据合同及确定的预
16、算书、工程进度报告、工程验收报告审核工程进度款；上月完成的工程量，次月审核付款，不得提前超进度支付； 4）不符合上述要求的工程款支付，工程部门、研发部必需予以说明，不论金额大小，均需分管副总及总经理批准； 5）财务部、研发（成本）部、甲方代表均需在款项支付的当天，刚好登记各项合同逐笔付款状况，并统计累计付款状况，计算剩余应付款项，三方必需每月应付款状况核对一次； 6）依据合同工期、预算结算状况以及当月评定质量状况，由项目部每月25号前将资金安排报研发（成本）部，由研发部汇总资金安排供应相应的经济数据，依据公司统一上报时间上报财务，报表包括合同价、已付款累计、未付款、本次支付等内容； 4、项目成
17、本动态反映及限制 1） 研发（成本）部应在实际合同签定状况、未完工程的设计变更及现场签证状况、单项工程结算状况的基础上，在每月5号前编制出建设成本动态状况表，分别按公司统一标准的格式及按成本责任的不同反映各项建筑成本累计发生状况，列示其与目标成本的差额，通报领导及相关部门； 2） 财务部应在费用实际发生状况的基础上，对开发间接费用、销售费用按统一格式进行动态反映，并在研发（成本）部建设成本动态状况表基础上，对完全成本的动态状况进行反映，列示其与目标成本的差额，通报领导及相关部门； 3） 若项目动态成本总体超出目标成本100万元，研发（成本）部应在10号前，组织由总经理主持、分管副总及项目部、工
18、程部门、研发部门、销售部门参与的成本专题会议，探讨通过设计变更等方式降低成本或提高售价弥补成本超支的措施； 4） 降低成本或提高售价的方案一经探讨通过，各业务部门要主动组织落实，研发部负有监督责任，并在公司管理及业务例会上对方案落实状况进行通报； 5） 研发（成本）部每月在编制动态成本状况表的同时，应在实际已付款基础上，综合在建及其他未开工工程状况、政府政策改变、市场行情改变等其他因素，按月预见性地作出项目成本分析，对项目目标成本的最终可能状况作出预料，提出成本留意事项及限制成本建议。 五、项目竣工完成后期 1.竣工工程结算 1） 工程项目按合同约定完成后，经研发部、工程部、监理等部门验收，并
19、取得当地政府主管部门备案证明后15天内，项目部应向研发（成本）部提交工程结算申请表，研发部在审核质检证明后办理竣工工程结算； 2） 工程部门应在合同约定内容完成后15天内，以公司名义，向施工单位发出结算通知书，明确要求施工单位在10天内申报结算资料； 3） 工程部门应对施工单位申报的结算资料（签证、设计变更）结合工程状况，进行仔细复核，提出结算扣减事项及金额后移交研发部，研发（成本）部应在工程部复核看法的基础上，在20天内完成主体工程结算的编制（其他工程应在10天内完成），并经内部复核后，填报工程结算审批表； 4） 结算需报分管副总批准；结算额超过合同额或预算额的，均需分管副总及总经理 批准；
20、 5） 超过50万元的结算件，研发部应将全部结算资料提交财务部，未经过外部机构编制预算的，财务部应刚好托付外部中介机构进行复审； 6） 项目建设部门应会同研发部，在经批准的结算价内，与施工单位进行结算价的谈判、确认工作，若必需超结算价进行结算，项目部、研发部应联合出具专项报告，报分管副总及总经理特批； 7） 款项支付不与工程结算干脆挂钩，不得提前于合同规定付款，并留足必要的保修款； 8） 研发（成本）部的工程结算应在完整、齐全的预算书基础上，细致、精确地审核，有良好的内部审查记录；结算资料应刚好、完整地存档备案，应具有100%的可复查性。 2.竣工项目成本决算 1） 在工程竣工2个月内，研发（
21、成本）部必需编制工程竣工决算书，对项目建设成本状况作出总结，对工程结算成本和目标成本作出对比分析，总结项目目标成本组阅历和教训，向各部门、公司管理层及总部进行通报； 2） 研发（成本）部应在工程竣工2个月内整理合同、预决算资料等有关档案进行归档，并完善合同台帐，对工程欠款、乙方未确认的结算、其他或有成本及收益进行归纳整理，并作出具体的说明，提交财务部等相关部门； 3） 财务部应在工程竣工2个月内对各成本责任部门在项目成本组中的责任进行考核，提出对有关责任部门、责任人的成本考核建议； 4） 财务部应在工程竣工2个月内分类汇总项目的建筑成本费用，计算各项种技术经济指标，纳入项目造价档案及材料库。
22、六、附则： 1、本制度由研发部负责说明，并监督执行； 2、财务部应按本制度规定，对研发部进行监督； 3、本制度经公司会议批准后实施。 工程预结算管理规定 工程预结算管理规定一.目的高质高效完成预结算工作，维护公司的利益和信誉，实现规范化和制度化管理，保证结算工作成果的精确性与真实性。 二.原则过程清楚，依据牢靠，资料齐全，计算. 经典成本审核(预结算)个人简历 姓名：个人简历网 目前所在： 顺德区年龄： 28户口所在： 荔湾区国籍： 中国婚姻状况： 未婚民族： 汉族培训认证： 未参与身高： 171 cm诚信徽章： 未申请体重： 51 kg人才测评： 未测评我的特长：求. 管理方法(预结算) 承
23、德避暑山庄及四周寺庙文化遗产爱护工程项目预结算编制审查管理方法（初稿）第一章总则第一条 为加强文化遗产爱护工程造价管理，合理确定和有效限制工程造价，规范预结算行为，提高. 预结算协议 协 议 书甲方：乙方：本着同等、自愿、有偿的原则，保证工程预结算的精确性，甲方将“生米大桥西连接线西延段道路工程（k3+150k5+161.98）范围内全部工程量造价预结算、工程变更及中间. 预、结算管理方法（优秀） 预算、结算管理方法（探讨稿）为了加强、规范工程预、结算管理工作，使预、结算工作达到制度化、程序化，提高工程造价质量，促进单位经营管理，降低工程成本，充分发挥经济效益，制定本方法. 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第17页 共17页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页第 17 页 共 17 页