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1、团队管理和企业文化 87页qq大部分企业组织处于无序的管理阶段，组织缺乏系统大部分企业组织处于无序的管理阶段，组织缺乏系统大部分企业组织处于无序的管理阶段，组织缺乏系统大部分企业组织处于无序的管理阶段，组织缺乏系统qq协调能力，长期依靠企业家的个人能力。协调能力，长期依靠企业家的个人能力。协调能力，长期依靠企业家的个人能力。协调能力，长期依靠企业家的个人能力。qq大部分企业组织不是战略导向型结构。大部分企业组织不是战略导向型结构。大部分企业组织不是战略导向型结构。大部分企业组织不是战略导向型结构。qq大部分企业缺乏自我变革能力，很难适应环境的变化。大部分企业缺乏自我变革能力，很难适应环境的变化
2、。大部分企业缺乏自我变革能力，很难适应环境的变化。大部分企业缺乏自我变革能力，很难适应环境的变化。中国企业组织的通病中国企业组织的通病2组织结构的设计和运行必须基于战略的目标。组织结构的设计和运行必须基于战略的目标。组织结构的设计和运行必须基于战略的目标。组织结构的设计和运行必须基于战略的目标。组织设计以组织设计以组织设计以组织设计以“人人人人”为中心，为中心，为中心，为中心，既要强调人的心理需求和既要强调人的心理需求和既要强调人的心理需求和既要强调人的心理需求和能能能能 力配置，更要强调团队的分工、合作和协同力配置，更要强调团队的分工、合作和协同力配置，更要强调团队的分工、合作和协同力配置，
3、更要强调团队的分工、合作和协同。组织必须是有效率的，不同层级的授权、考核和激励组织必须是有效率的，不同层级的授权、考核和激励组织必须是有效率的，不同层级的授权、考核和激励组织必须是有效率的，不同层级的授权、考核和激励 制度的设计和实施，是组织效率的保障。制度的设计和实施，是组织效率的保障。制度的设计和实施，是组织效率的保障。制度的设计和实施，是组织效率的保障。企业组织设计的基本原则企业组织设计的基本原则3 在我们成功的背后主要的动力是在我们成功的背后主要的动力是“人人”。机。机器无法产生创意、解决问题及掌握机会，只有全心器无法产生创意、解决问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世
4、界变的不同投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同 全美国所有汽车生产厂商用的机器几乎都是相全美国所有汽车生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他们则各厂大不相同，是使用同的，但如何使用他们则各厂大不相同，是使用这些机器的这些机器的人人给了公司关键性的能力。给了公司关键性的能力。Toyota Toyota 汽車公司人力资源副总裁汽車公司人力资源副总裁汽車公司人力资源副总裁汽車公司人力资源副总裁4“采用团队工作方式，不仅产量和利润水平有了增采用团队工作方式，不仅产量和利润水平有了增长，而且公司的销售情况和市场战略也有了改长，而且公司的销售情况和市场战略也有了改善善。”企业董事会企业董事会企业
5、董事会企业董事会“采用团队工作方式，任务的执行更加顺利和高采用团队工作方式，任务的执行更加顺利和高采用团队工作方式，任务的执行更加顺利和高采用团队工作方式，任务的执行更加顺利和高效，员工与顾客有了更多的直接接触，工作报告效，员工与顾客有了更多的直接接触，工作报告效，员工与顾客有了更多的直接接触，工作报告效，员工与顾客有了更多的直接接触，工作报告内容更加丰富，遇到疑难问题也能得到团队成员内容更加丰富，遇到疑难问题也能得到团队成员内容更加丰富，遇到疑难问题也能得到团队成员内容更加丰富，遇到疑难问题也能得到团队成员的帮助和支持的帮助和支持的帮助和支持的帮助和支持。”职能部门职能部门职能部门职能部门从
6、工作群体到高绩效的工作团队从工作群体到高绩效的工作团队5由煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立的作业小由煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立的作业小由煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立的作业小由煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立的作业小组。他们的工作除了挖掘坑道和煤块外，还包括品质组。他们的工作除了挖掘坑道和煤块外，还包括品质组。他们的工作除了挖掘坑道和煤块外，还包括品质组。他们的工作除了挖掘坑道和煤块外，还包括品质管制。既承包了有关全部工作，工资也由大家共享和管制。既承包了有关全部工作，工资也由大家共享和管制。既承包了有关全部工作，工资也由大家共享和管制。既承包了有关全部工作，工资也由大
7、家共享和分配。每个小组都有一套自治制度，足以作为内部管分配。每个小组都有一套自治制度，足以作为内部管分配。每个小组都有一套自治制度，足以作为内部管分配。每个小组都有一套自治制度，足以作为内部管制。制。制。制。q混合式编组方式混合式编组方式8vv 一般倾向于选择工作绩效相近的人组成一组。在选择一般倾向于选择工作绩效相近的人组成一组。在选择一般倾向于选择工作绩效相近的人组成一组。在选择一般倾向于选择工作绩效相近的人组成一组。在选择 时，一般考虑工作技能、工作绩效、个人的勤惰、年时，一般考虑工作技能、工作绩效、个人的勤惰、年时，一般考虑工作技能、工作绩效、个人的勤惰、年时，一般考虑工作技能、工作绩效
8、、个人的勤惰、年 龄等。龄等。龄等。龄等。vv组织的高度组织化和稳定性不是由管理层决定，而是组织的高度组织化和稳定性不是由管理层决定，而是组织的高度组织化和稳定性不是由管理层决定，而是组织的高度组织化和稳定性不是由管理层决定，而是 由工作群体的习惯和规则所产生的。由工作群体的习惯和规则所产生的。由工作群体的习惯和规则所产生的。由工作群体的习惯和规则所产生的。vv工作小组的领导人实际上成为小组的代表。小组长也工作小组的领导人实际上成为小组的代表。小组长也工作小组的领导人实际上成为小组的代表。小组长也工作小组的领导人实际上成为小组的代表。小组长也 和大家一样，参加工作和担负工作的责任。和大家一样，
9、参加工作和担负工作的责任。和大家一样，参加工作和担负工作的责任。和大家一样，参加工作和担负工作的责任。vv 每个人所担负的工作都与他人有连续性，必须考虑到每个人所担负的工作都与他人有连续性，必须考虑到每个人所担负的工作都与他人有连续性，必须考虑到每个人所担负的工作都与他人有连续性，必须考虑到 下一步他人的工作。下一步他人的工作。下一步他人的工作。下一步他人的工作。混合式编组的特点混合式编组的特点9 各小组的成员不是群体自己选择的，但管理、生产和品质各小组的成员不是群体自己选择的，但管理、生产和品质 等问题由群体负责，成为群体的一种内部管制系统。等问题由群体负责，成为群体的一种内部管制系统。各小
10、组对工人的工作分配，都以其工作技能为基础。各小组对工人的工作分配，都以其工作技能为基础。由群体自己监督群体成员的绩效。由群体自己监督群体成员的绩效。工作小组的主管的任务，是充当一个技术专家、一个工作小组的主管的任务，是充当一个技术专家、一个 顾问或一位老师，是一个协助群体解决问题和挖掘原顾问或一位老师，是一个协助群体解决问题和挖掘原 因的人。而且一般是在群体要求的情况下，主管才执因的人。而且一般是在群体要求的情况下，主管才执 行其任务。主管并不负责传统意义上的指挥、管制、行其任务。主管并不负责传统意义上的指挥、管制、制定标准或执行工作记录等任务，也不对群体施加任制定标准或执行工作记录等任务，也
11、不对群体施加任 何改进压力。何改进压力。案例2：美国某公司仪表装配的工作编组10案例中的作业单位都是担任一项工作的群体。其中内案例中的作业单位都是担任一项工作的群体。其中内 部成员都有工作上的相互依存性。群体少则部成员都有工作上的相互依存性。群体少则7、8人多人多 则则41 人。群体成员个人技能差别较大。人。群体成员个人技能差别较大。群体的主要工作都是一个有意义的单元。成员都能了群体的主要工作都是一个有意义的单元。成员都能了 解这项工作单元及分辨出单元所包含的工作项目。群解这项工作单元及分辨出单元所包含的工作项目。群 体本身都能对其成员提供各项奖励的机会。体本身都能对其成员提供各项奖励的机会。
12、很高程度的自治。案例中的工作群体的组织方式、工很高程度的自治。案例中的工作群体的组织方式、工 作分配、工作标准和品质管制等大部分都是自行决定。作分配、工作标准和品质管制等大部分都是自行决定。领导方式由传统的指挥、监督，改变为提供技术方面领导方式由传统的指挥、监督，改变为提供技术方面 的协助、支持和指导。在新的工作编组中，主管没有的协助、支持和指导。在新的工作编组中，主管没有 任务压力的逼迫和驱使的感受。任务压力的逼迫和驱使的感受。案例中群体的特点与性质11很多组织中都有工作群体存在，他们大多是同一个职能很多组织中都有工作群体存在，他们大多是同一个职能很多组织中都有工作群体存在，他们大多是同一个
13、职能很多组织中都有工作群体存在，他们大多是同一个职能 部门的员工。部门的员工。部门的员工。部门的员工。工作群体不是一群无组织的乌合之众。工作群体不是一群无组织的乌合之众。工作群体不是一群无组织的乌合之众。工作群体不是一群无组织的乌合之众。角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人 所期望的行为模式。所期望的行为模式。所期望的行为模式。所期望的行为模式。规范：群体成员共同接受的一些行为标准规范：群体成员共同接受的一些行为标准规范：群体成员共同接受的
14、一些行为标准规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如：工作例如：工作例如：工作例如：工作 表现表现表现表现,资源分配资源分配资源分配资源分配,衣着衣着衣着衣着,社交社交社交社交)。凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度工作群体12团队不单单是群体的概念。群体的典型特征是：团队不单单是群体的概念。群体的典型特征是：团队不单单是群体的概念。群体的典型特征是：团队不单单是群体的概念。群体的典型特征是：一群人和睦得在一起工作，但是没有协调的共一群人和睦得在
15、一起工作，但是没有协调的共一群人和睦得在一起工作，但是没有协调的共一群人和睦得在一起工作，但是没有协调的共同目标和团队工作的感觉。同目标和团队工作的感觉。同目标和团队工作的感觉。同目标和团队工作的感觉。从本质上讲，团队工作意味着从本质上讲，团队工作意味着从本质上讲，团队工作意味着从本质上讲，团队工作意味着委托委托和和和和授权授权。组。组。组。组织将责任下放给团队，团队有足够的权利进行织将责任下放给团队，团队有足够的权利进行织将责任下放给团队，团队有足够的权利进行织将责任下放给团队，团队有足够的权利进行日常决策，保证业务的正常运行。日常决策，保证业务的正常运行。日常决策，保证业务的正常运行。日常
16、决策，保证业务的正常运行。团队与集权型、高度控制的组织理念大不相同。团队与集权型、高度控制的组织理念大不相同。团队与集权型、高度控制的组织理念大不相同。团队与集权型、高度控制的组织理念大不相同。工作团队工作团队13工作群体与工作团队的对比工作群体与工作团队的对比工作群体工作群体工作群体工作群体工作团队工作团队工作团队工作团队个人任务和信息共享个人任务和信息共享个人任务和信息共享个人任务和信息共享中性中性中性中性(有时负向有时负向有时负向有时负向)个体化个体化个体化个体化随机的或不同的随机的或不同的随机的或不同的随机的或不同的共同任务和集体绩效共同任务和集体绩效共同任务和集体绩效共同任务和集体绩
17、效正向正向正向正向个体的及共同的个体的及共同的个体的及共同的个体的及共同的相互补充的相互补充的相互补充的相互补充的目标目标协同配合协同配合责任责任成员技能成员技能14团队工作将管理者从日常运作中解脱出来，以团队工作将管理者从日常运作中解脱出来，以团队工作将管理者从日常运作中解脱出来，以团队工作将管理者从日常运作中解脱出来，以利于管理者有精力从事全局性和战略性的决策，利于管理者有精力从事全局性和战略性的决策，利于管理者有精力从事全局性和战略性的决策，利于管理者有精力从事全局性和战略性的决策，保证公司在正确的方向上运转。保证公司在正确的方向上运转。保证公司在正确的方向上运转。保证公司在正确的方向上
18、运转。团队工作有助于发挥员工的积极性，提高员工团队工作有助于发挥员工的积极性，提高员工团队工作有助于发挥员工的积极性，提高员工团队工作有助于发挥员工的积极性，提高员工士气，从而提高生产率。士气，从而提高生产率。士气，从而提高生产率。士气，从而提高生产率。团队工作使公司能从员工那里获得新思维，发团队工作使公司能从员工那里获得新思维，发团队工作使公司能从员工那里获得新思维，发团队工作使公司能从员工那里获得新思维，发挥员工的潜能，拓展员工的工作技能。挥员工的潜能，拓展员工的工作技能。挥员工的潜能，拓展员工的工作技能。挥员工的潜能，拓展员工的工作技能。团队工作增加组织的灵活性。团队工作增加组织的灵活性
19、。团队工作增加组织的灵活性。团队工作增加组织的灵活性。为什么工作团队如此普及为什么工作团队如此普及15团队的类型团队的类型团队类型团队类型团队类型团队类型差异性差异性差异性差异性综合性综合性综合性综合性工作循环工作循环工作循环工作循环 典型产出典型产出典型产出典型产出建议决策建议决策建议决策建议决策（委员会、理事会）低低低低具变动性，可具变动性，可长可短长可短决策、选择、决策、选择、意见、建议意见、建议 生产服务型生产服务型生产服务型生产服务型（制造小组）低低高高重复或连续过重复或连续过程程制造、程序制造、程序设计、维修设计、维修 项目开发型项目开发型项目开发型项目开发型（研究组、计划组）高高
20、低低变动，通常团变动，通常团队的生命就是队的生命就是一次循环一次循环计划、设计、计划、设计、调查报告调查报告 行动谈判型行动谈判型行动谈判型行动谈判型（运动队、谈判组）高高高高简单行为事简单行为事件，在新条件件，在新条件下经常重复下经常重复竞争、探险、竞争、探险、手术、代表团手术、代表团16群体规范群体规范q 工作群体在一起工作足够长时间后会形成自己工作群体在一起工作足够长时间后会形成自己工作群体在一起工作足够长时间后会形成自己工作群体在一起工作足够长时间后会形成自己 的规范和价值观的规范和价值观的规范和价值观的规范和价值观 群体规范。群体规范。群体规范。群体规范。q 群体规范的形成群体规范的
21、形成群体规范的形成群体规范的形成 领导所做的明确的宣告领导所做的明确的宣告 群体历史上的关键事件群体历史上的关键事件 先入为主效应先入为主效应(最初的行为模式常被保留最初的行为模式常被保留)源自成员过去的群体经验源自成员过去的群体经验17群体规范的功能群体规范的功能 群体规范表现群体核心的价值观。通过规范，让群体群体规范表现群体核心的价值观。通过规范，让群体 成员有一个强烈的群体意识，用来指导群体成员的行为。成员有一个强烈的群体意识，用来指导群体成员的行为。群体规范为群体搭建一个共同的平台，使成员的行为群体规范为群体搭建一个共同的平台，使成员的行为 具有更多的可预测性，帮助群体持续平稳地运行。
22、具有更多的可预测性，帮助群体持续平稳地运行。群体规范有助于为群体成员定义适当的社会行为，避群体规范有助于为群体成员定义适当的社会行为，避 免使成员处于尴尬的人际环境中。免使成员处于尴尬的人际环境中。群体规范可以保持群体的特殊性，反对成员的不正常群体规范可以保持群体的特殊性，反对成员的不正常 行为，避免给群体带来威胁。行为，避免给群体带来威胁。18团队规范团队规范q有时候，群体规范对于人们从事的工作可能有时候，群体规范对于人们从事的工作可能没有什么帮助。工作群体的规范通常假定人们没有什么帮助。工作群体的规范通常假定人们共有的价值观和他们各自的工作相一致。共有的价值观和他们各自的工作相一致。q团队
23、规范倾向于以任务为焦点，重视高效尽团队规范倾向于以任务为焦点，重视高效尽责的工作，制裁效率和质量低下的行为，鼓励责的工作，制裁效率和质量低下的行为，鼓励以团队任务为中心的交往，而不象工作群体中以团队任务为中心的交往，而不象工作群体中对那些对那些“不是我们中间的一员不是我们中间的一员”的具有不同技的具有不同技能的人持拒绝态度。能的人持拒绝态度。19群体凝聚力群体凝聚力v 群体凝聚力的形成因素群体凝聚力的形成因素群体凝聚力的形成因素群体凝聚力的形成因素v 相似的态度和目标相似的态度和目标相似的态度和目标相似的态度和目标vv 花时间在一起花时间在一起花时间在一起花时间在一起vv 将群体隔离于其他群体
24、将群体隔离于其他群体将群体隔离于其他群体将群体隔离于其他群体vv 外在威胁外在威胁外在威胁外在威胁vv 小的规模小的规模小的规模小的规模vv 严格的进入条件严格的进入条件严格的进入条件严格的进入条件vv 给予群体的报酬设给予群体的报酬设给予群体的报酬设给予群体的报酬设20群体凝聚力的效果群体凝聚力的效果成员滿足感高成员滿足感高高估群体成员；低估非群体成员高估群体成员；低估非群体成员与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通 彼此间有高相互影响力彼此间有高相互影响力更服从群体规范更服从群体规范拒绝改变拒绝改变对非本群体成员表现敌意对非本群体成员表现敌意21团队管理轮
25、团队管理轮v革新者革新者-产生创新思想产生创新思想v倡导者倡导者-倡导和拥护所产生的新思想倡导和拥护所产生的新思想v评价者评价者-分析决策方案分析决策方案v组织者组织者-提供结构提供结构v生产者生产者-提供指导并坚持到底提供指导并坚持到底v控制者控制者-检查具体细节检查具体细节v维护者维护者-处理外部冲突和矛盾处理外部冲突和矛盾v建议者建议者-寻求全面的信息寻求全面的信息v联络者联络者-合作与综合合作与综合22q和群体角色相比，团队角色更加注重任务为中心。和群体角色相比，团队角色更加注重任务为中心。q但是，团队角色方法的弱点是倾向与忽视人们行为但是，团队角色方法的弱点是倾向与忽视人们行为 的互
26、相影响和互相作用。的互相影响和互相作用。q许多情况下，团队角色不如严格区分的组织地位重许多情况下，团队角色不如严格区分的组织地位重 要，这可能产生一系列对有效团队工作的妨碍。通要，这可能产生一系列对有效团队工作的妨碍。通 常采用团队工作方法的组织试图弱化服饰和符号的常采用团队工作方法的组织试图弱化服饰和符号的 地位象征意义。地位象征意义。团队角色团队角色23 专业技术技能专业技术技能专业技术技能专业技术技能 有效解决问题的技能有效解决问题的技能有效解决问题的技能有效解决问题的技能 人际关系和社会协调技能人际关系和社会协调技能人际关系和社会协调技能人际关系和社会协调技能团队技能团队技能24群体两
27、极化群体两极化 群体趋向于比个人单独行动作出更为群体趋向于比个人单独行动作出更为 极端或保守的决策。极端或保守的决策。群体思维狭隘症群体思维狭隘症 具有高度凝聚力的群体倾向于自我中具有高度凝聚力的群体倾向于自我中 心化并脱离现实心化并脱离现实群体决策群体决策25vv从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观 点予以忽视或压抑点予以忽视或压抑点予以忽视或压抑点予以忽视或压抑,决策时无法对各种方案作出客观的评决策时无法对各种方案作出客观的评决
28、策时无法对各种方案作出客观的评决策时无法对各种方案作出客观的评 价价价价,造成错误决策。造成错误决策。造成错误决策。造成错误决策。vv 症狀表现症狀表现症狀表现症狀表现:自以为无懈可击自以为无懈可击 集体寻找合理借口集体寻找合理借口 对一些人员抱有偏见对一些人员抱有偏见 对持异见者施加压力对持异见者施加压力 自我抑制意见的发表自我抑制意见的发表 意见一致错觉意见一致错觉群体思维狭窄症群体思维狭窄症26 领导避免表达自己预设的立场或偏好。领导避免表达自己预设的立场或偏好。领导避免表达自己预设的立场或偏好。领导避免表达自己预设的立场或偏好。指派人员从反面看问题指派人员从反面看问题指派人员从反面看问
29、题指派人员从反面看问题。引入外部专家。引入外部专家。引入外部专家。引入外部专家。群体思维狭窄症的防治方法群体思维狭窄症的防治方法27vv 避免为了自己的观点而盲目争执。避免为了自己的观点而盲目争执。避免为了自己的观点而盲目争执。避免为了自己的观点而盲目争执。vv讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理。讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理。讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理。讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理。vv 避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点。避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点。避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点。避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点。vv 避免利
30、用投票、抽签等减少沖突的做法。避免利用投票、抽签等减少沖突的做法。避免利用投票、抽签等减少沖突的做法。避免利用投票、抽签等减少沖突的做法。vv努力寻求不同的观点。努力寻求不同的观点。努力寻求不同的观点。努力寻求不同的观点。vv认真听別人的意见，鼓励参与。认真听別人的意见，鼓励参与。认真听別人的意见，鼓励参与。认真听別人的意见，鼓励参与。团体的决策原则团体的决策原则28团队和群体团队和群体团队和组织团队和组织团队和团队领导团队和团队领导团队建设团队建设企业文化企业文化内内 容容29大使大使 保护团队免受外部压力，说服组织支持 团队。任务协调者任务协调者 协调团队和组织的工作。侦察员侦察员 收集外
31、部信息。卫士卫士 确保团队信息泄露。团队外部行为类型大使大使任务协调者任务协调者30团队和组织间的相互影响对其成功至关重要。相互影团队和组织间的相互影响对其成功至关重要。相互影 响有很多模式，并不是只有团队领导才参与其中。响有很多模式，并不是只有团队领导才参与其中。组织对团队的支持是基础性的。支持团队工作的组织组织对团队的支持是基础性的。支持团队工作的组织 通常具有扁平结构和信任员工的文化。通常具有扁平结构和信任员工的文化。团队间的竞争需要小心管理，确保它对成就的竞争而团队间的竞争需要小心管理，确保它对成就的竞争而 不是对组织资源的竞争。前者会激发积极友好的竞争，不是对组织资源的竞争。前者会激
32、发积极友好的竞争，而后者激发群体内部的敌对。而后者激发群体内部的敌对。团队可能成为组织变革的主要力量，部分原因在于团团队可能成为组织变革的主要力量，部分原因在于团 队自身的途径和价值代表积极的变革方向，它们和组队自身的途径和价值代表积极的变革方向，它们和组 织整体相互影响。织整体相互影响。团队和组织的相互作用团队和组织的相互作用31研究表明：研究表明：有效的组织创新出现在工作团队有效的组织创新出现在工作团队有效的组织创新出现在工作团队有效的组织创新出现在工作团队 的层次的层次的层次的层次。创新型团队的要素创新型团队的要素创新型团队的要素创新型团队的要素 1.宗旨宗旨 2.参与安全性参与安全性
33、3.追求卓越的气氛追求卓越的气氛 4.对创新的支持对创新的支持团队和组织创新团队和组织创新32 尽管团队只是组织的一小部分，心理研究表明，尽管团队只是组织的一小部分，心理研究表明，少数人可能极具影响力，只要他们具有坚定性少数人可能极具影响力，只要他们具有坚定性和自制性和自制性。创新型团队的特征创新型团队的特征创新型团队的特征创新型团队的特征 1.明确的宗旨明确的宗旨 2.有效的沟通有效的沟通 3.灵活性灵活性 4.持之以恒持之以恒 5.参与性参与性团队对组织的影响团队对组织的影响33团队缺乏自治权团队缺乏自治权团队缺乏支持和认同团队缺乏支持和认同团队过大团队过大资源缺乏资源缺乏缺乏反馈缺乏反馈
34、竞争性的个人评价竞争性的个人评价来自组织对团队工作的阻力来自组织对团队工作的阻力34q管理者声称要建立一支团队，事实上管理者声称要建立一支团队，事实上将其作为一组个人来管理。将其作为一组个人来管理。q赋予权力过多或过少。赋予权力过多或过少。q破坏组织结构的趋势。破坏组织结构的趋势。q在组织支援方面过于节约。在组织支援方面过于节约。q假定员工热切希望在团队中工作，而假定员工热切希望在团队中工作，而且他们已经具备相应的技能。且他们已经具备相应的技能。团队实施中的陷阱团队实施中的陷阱35简单机械地引进团队而不考虑其中的基本原则，不一简单机械地引进团队而不考虑其中的基本原则，不一简单机械地引进团队而不
35、考虑其中的基本原则，不一简单机械地引进团队而不考虑其中的基本原则，不一定能够取得理想的效果定能够取得理想的效果定能够取得理想的效果定能够取得理想的效果。质量控制链的历程质量控制链的历程质量控制链的历程质量控制链的历程(Quality Control Circle)Quality Control Circle)日本的改善理念强调持续的改进，并且帮助建立一日本的改善理念强调持续的改进，并且帮助建立一 种培养员工参与的文化种培养员工参与的文化。团队的运用必须和组织文化相结合团队的运用必须和组织文化相结合36团队的有效运作需要来自组织团队的有效运作需要来自组织的六个条件：的六个条件：1.清楚的任务清楚
36、的任务 2.足够的资源足够的资源 3.可靠的信息可靠的信息 4.培训和教育培训和教育 5.定期反馈定期反馈 6.技术和过程协助技术和过程协助团队的有效运作团队的有效运作37团队和群体团队和群体团队和组织团队和组织团队和团队领导团队和团队领导团队建设团队建设企业文化企业文化内内 容容38团队领导属于团队，并且在内部操作。团队领导属于团队，并且在内部操作。其职责是为团队指明方向和使命，适当其职责是为团队指明方向和使命，适当时充当团队代表面对组织的其他部门。时充当团队代表面对组织的其他部门。团队管理者在团队之外，通过提供支持团队管理者在团队之外，通过提供支持和设置任务为团队运行提供便利。和设置任务为
37、团队运行提供便利。两者都承担一定的团队领导责任。两者都承担一定的团队领导责任。团队领导和团队管理者团队领导和团队管理者39v 奖赏权力奖赏权力v 强制权力强制权力v 合法权力合法权力v 感召权力感召权力v 专家权力专家权力领导的权力领导的权力40成员之间不能互相尊重，则团队成员之间不能互相尊重，则团队不能成为团队。团队不能被管理不能成为团队。团队不能被管理层尊重，则团队不能发挥应有的层尊重，则团队不能发挥应有的作用。作用。用人不疑，疑人不用。用人不疑，疑人不用。Y 理论理论，而非，而非X 理论。理论。团队管理的关键是尊重团队管理的关键是尊重41 一般人是一般人是一般人是一般人是.尽可能逃避工作
38、尽可能逃避工作尽可能逃避工作尽可能逃避工作 缺乏进取心缺乏进取心缺乏进取心缺乏进取心 逃避责任逃避责任逃避责任逃避责任 本质上自我中心本质上自我中心本质上自我中心本质上自我中心 拒绝改变拒绝改变拒绝改变拒绝改变 不聪明不聪明不聪明不聪明X 理论理论42 一般人是一般人是一般人是一般人是.v 不是天生被动或叛逆的，他們成不是天生被动或叛逆的，他們成不是天生被动或叛逆的，他們成不是天生被动或叛逆的，他們成 为被动或叛逆是组织中的经历造为被动或叛逆是组织中的经历造为被动或叛逆是组织中的经历造为被动或叛逆是组织中的经历造 成的成的成的成的vv 具有內在动机具有內在动机具有內在动机具有內在动机vv 寻求
39、责任寻求责任寻求责任寻求责任vv 如果管理者能创造使组织目标和如果管理者能创造使组织目标和如果管理者能创造使组织目标和如果管理者能创造使组织目标和 个人目标一致的条件，员工便会个人目标一致的条件，员工便会个人目标一致的条件，员工便会个人目标一致的条件，员工便会 表现优秀。表现优秀。表现优秀。表现优秀。Y 理论理论43X 公司和公司和Y 公司公司对员工的信念对员工的信念对员工的信念对员工的信念X X 理论理论Y Y 理论理论对工作的看法对工作的看法对工作的看法对工作的看法讨厌、逃避讨厌、逃避看成象休息或游戏一看成象休息或游戏一样样控制能力控制能力控制能力控制能力进行強制、控制进行強制、控制 或惩
40、罚或惩罚自我引导和控制自我引导和控制面对责任的态度面对责任的态度面对责任的态度面对责任的态度逃避，寻求逃避，寻求正式的指导正式的指导接受，甚至接受，甚至寻求责任寻求责任面对创新面对创新面对创新面对创新的态度的态度的态度的态度安全感比进取心重要，安全感比进取心重要，沒有欲望创新沒有欲望创新是管理核心是管理核心人物拥有创造性人物拥有创造性決策決策能力能力44 尊重和信任尊重和信任尊重和信任尊重和信任 管理者的自信管理者的自信管理者的自信管理者的自信 相关培训相关培训相关培训相关培训 清晰的权利界限清晰的权利界限清晰的权利界限清晰的权利界限 保证信息的传递保证信息的传递保证信息的传递保证信息的传递
41、保证团队的高效和进度保证团队的高效和进度保证团队的高效和进度保证团队的高效和进度授权和团队工作授权和团队工作45一个优秀的团队领导：一个优秀的团队领导：一个优秀的团队领导：一个优秀的团队领导：1.使团队目标方向和方法保持相关使团队目标方向和方法保持相关 2.在团队成员中建立起认同和信任在团队成员中建立起认同和信任 3.强化团队中的综合技能水平强化团队中的综合技能水平 4.管理与外界的关系，排除团队前进道路上的障碍管理与外界的关系，排除团队前进道路上的障碍 5.为团队其他成员创造机会为团队其他成员创造机会 6.做实际工作做实际工作团队领导的原则团队领导的原则46团队绩效曲线团队绩效曲线47v 主
42、题和身份主题和身份主题和身份主题和身份 印象、标识、格言、行为模式等团队标志印象、标识、格言、行为模式等团队标志v 热情和精力热情和精力热情和精力热情和精力v 团队自身参与历史团队自身参与历史团队自身参与历史团队自身参与历史v 个人认同个人认同个人认同个人认同v 团队的成绩团队的成绩团队的成绩团队的成绩评价团队绩效评价团队绩效48考察个人贡献，防止考察个人贡献，防止考察个人贡献，防止考察个人贡献，防止“社会性懒散社会性懒散”。鼓励积极工作，奖赏高效的行为。鼓励积极工作，奖赏高效的行为。鼓励积极工作，奖赏高效的行为。鼓励积极工作，奖赏高效的行为。建立在团队和个人层次上的报酬和激建立在团队和个人层
43、次上的报酬和激建立在团队和个人层次上的报酬和激建立在团队和个人层次上的报酬和激励系统。励系统。励系统。励系统。团队激励团队激励49团队和群体团队和群体团队和组织团队和组织团队和团队领导团队和团队领导团队建设团队建设企业文化企业文化内内 容容50团队建设的目的是保证团队成员真正具有共团队建设的目的是保证团队成员真正具有共同的目标，并且能够为了达到目标在一起工同的目标，并且能够为了达到目标在一起工作。作。创造团结感和归属感创造团结感和归属感创造团结感和归属感创造团结感和归属感 建立良好的沟通建立良好的沟通建立良好的沟通建立良好的沟通 树立团队自豪感树立团队自豪感树立团队自豪感树立团队自豪感团队建设
44、团队建设51v 归属感归属感归属感归属感 团队建设的首要任务是建立起强烈而又积极的归属感，团队建设的首要任务是建立起强烈而又积极的归属感，让团队成员彼此接受。让团队成员彼此接受。v 良好的沟通良好的沟通良好的沟通良好的沟通v 树立员工自豪感树立员工自豪感树立员工自豪感树立员工自豪感v 组织背景组织背景组织背景组织背景 有效的团队工作需要得到来自组织高层的支持，有效的团队工作需要得到来自组织高层的支持，以避免传统组织中的一些消极因素阻碍团队工作的进行。以避免传统组织中的一些消极因素阻碍团队工作的进行。团队建设的原则团队建设的原则52人际法人际法人际法人际法 人际法注重建立团队成员之间的了解。人际
45、法注重建立团队成员之间的了解。人际法强调团队工作中的人际特征人际法强调团队工作中的人际特征 如果人们相互之如果人们相互之 间能够足够地了解，将会有效地在一起工作。间能够足够地了解，将会有效地在一起工作。Carl Rogers 的两层需要理论：积极关注需要和自我的两层需要理论：积极关注需要和自我 实现需要。实现需要。Eric Berne 的相互作用分析理论讨论了人的三种自我的相互作用分析理论讨论了人的三种自我 状态：成人状态、父母状态和孩子状态。状态：成人状态、父母状态和孩子状态。团队建设的四种方法（一）团队建设的四种方法（一）53v角色定义法角色定义法角色定义法角色定义法v 角色定义法将角色定
46、义作为一个主要的任务，目的是将 成员的角色期望进行分类，将不同群体成员共有的责任 进行分类，保证团队成员对自己的位置、角色和职责都 有清晰的认识。v 通常运用角色定义法的团队建设战略随着时间流逝能保 持适当稳定。v 角色定义法的主要价值在于让团队成员从“外部”来看待 自己的方法，让成员思考自己交往的个人风格，这有助 于团队作为一个整体更加有效的运行。v 角色商议。团队建设的四种方法（二）团队建设的四种方法（二）54q价值观法价值观法价值观法价值观法q 价值观法同样注重建立团队成员间的互相理解，但是特价值观法同样注重建立团队成员间的互相理解，但是特 别注重团队成员对于他们从事工作所持的态度和价值
47、观，别注重团队成员对于他们从事工作所持的态度和价值观，而不是每个成员的个性或者他们在团队中担任的角色。而不是每个成员的个性或者他们在团队中担任的角色。q 价值观法强调：建立一支有效团队的主要任务是形成一价值观法强调：建立一支有效团队的主要任务是形成一 致的宗旨。致的宗旨。q 价值观法在持续性的团队工作中显得尤有价值。这种长价值观法在持续性的团队工作中显得尤有价值。这种长 期团队需要高度的相当理解。当团队成员来自不同的专期团队需要高度的相当理解。当团队成员来自不同的专 业时，价值观法特别有效。业时，价值观法特别有效。团队建设的四种方法（三）团队建设的四种方法（三）55清晰度：清晰度：清晰度：清晰
48、度：团队的目标、价值观和导向需要清晰地建立团队的目标、价值观和导向需要清晰地建立 起来。起来。激发性的价值观：激发性的价值观：激发性的价值观：激发性的价值观：宗旨应该成为团队成员相信并应该宗旨应该成为团队成员相信并应该 通过工作去争取的东西。通过工作去争取的东西。可行性：可行性：可行性：可行性：宗旨应该是通过努力可以达到的。宗旨应该是通过努力可以达到的。共享性：共享性：共享性：共享性：团队成员共享宗旨是至关重要的。团队成员共享宗旨是至关重要的。未来潜力：未来潜力：未来潜力：未来潜力：宗旨必须包括未来发展的能力。宗旨必须包括未来发展的能力。团队宗旨的维度团队宗旨的维度56任务导向法任务导向法任务
49、导向法任务导向法 任务导向法强调团队任务以及每一位团队成员可能对任务导向法强调团队任务以及每一位团队成员可能对 完成任务作出贡献所采用的特殊方法。重点在于不同团完成任务作出贡献所采用的特殊方法。重点在于不同团 队成员间的信息交换，也强调根据资源、技术和所需要队成员间的信息交换，也强调根据资源、技术和所需要 的实践步骤对团队任务进行务实的分析。的实践步骤对团队任务进行务实的分析。任务导向法在高绩效团队中得到尤为良好的反映。任务导向法在高绩效团队中得到尤为良好的反映。目标设定法：将任务分为长期目标和短期目标，并设目标设定法：将任务分为长期目标和短期目标，并设 置时间表（置时间表（甘特图、关键路径法
50、甘特图、关键路径法）。）。问题解决法问题解决法团队建设的四种方法（四）团队建设的四种方法（四）57团队建设方法的有效性取决于：团队建设方法的有效性取决于：团队建设方法的有效性取决于：团队建设方法的有效性取决于：团队建设的背景团队建设的背景 参与者的个性参与者的个性 团队期望执行的任务类型团队期望执行的任务类型团队建设方法的运用团队建设方法的运用58v选拔选拔选拔选拔 具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。v培训培训培训培训 在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为 合格的团队选手。合格的团队选手。v奖