第二章薪酬总额.ppt

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1、第二章薪酬总额第二章薪酬总额企业的薪酬水平-提升企业薪的竞争力案例：某民营企业的薪酬水平案例：某民营企业的薪酬水平某集团公司有某集团公司有A A、B B、C C三项主营业务，分别成立了三家子公司。三项主营业务，分别成立了三家子公司。其中其中A A业务是公司赖以起家的传统业务，业务是公司赖以起家的传统业务，B B和和C C两类业务是后来两类业务是后来公司收购的业务。自从有了公司收购的业务。自从有了B B和和C C两家子公司之后，集团总裁两家子公司之后，集团总裁就经常听就经常听A A公司的人员抱怨公司的人员抱怨B B和和C C公司的支付的薪酬水平太高。公司的支付的薪酬水平太高。总裁请集团的人力资源

2、总监，也就是原先总裁请集团的人力资源总监，也就是原先A A业务的人力资源经业务的人力资源经理对三家公司中各级别员工的平均月工资水平作了大致的分理对三家公司中各级别员工的平均月工资水平作了大致的分析，得到以下数据：析，得到以下数据：初级员工初级员工 骨干员工骨干员工 主管主管 经理经理 总经理总经理A A公司公司 1500 1500 25002500 35003500 5000 5000 15000 15000B B公司公司 1600 1600 30003000 45004500 9000 9000 25000 25000C C公司公司 1400 1400 25002500 40004000 7

3、000 7000 20000 20000案例 人力资源总监很希望总裁能够决定为人力资源总监很希望总裁能够决定为A A公司的员公司的员工加薪，因为他现在虽然从工加薪，因为他现在虽然从A A公司的人力资源经理升公司的人力资源经理升任为集团的人力资源总监，月薪也只在原先的基础任为集团的人力资源总监，月薪也只在原先的基础上增加了上增加了500500元钱，如果元钱，如果A A公司的经理人员能够加薪，公司的经理人员能够加薪，他本人的加薪也就顺理成章了。但是因为公司毕竟他本人的加薪也就顺理成章了。但是因为公司毕竟是民营企业，每一分钱都是总裁的，他也不敢直接是民营企业，每一分钱都是总裁的，他也不敢直接提议提高

4、提议提高A A公司的薪酬水平。公司的薪酬水平。总裁在收到报告之后，虽然没有感到意外，总裁在收到报告之后，虽然没有感到意外，却也觉得非常难以处理。如果把却也觉得非常难以处理。如果把B B和和C C两家公司的两家公司的薪酬水平降下来，必将导致这两家公司的员工薪酬水平降下来，必将导致这两家公司的员工尤其是优秀员工大量离开，对于留下的员工的尤其是优秀员工大量离开，对于留下的员工的士气也将产生负面影响，最终影响到业务和利润；士气也将产生负面影响，最终影响到业务和利润；而如果把而如果把A A公司的薪酬水平提上去，正如人力资公司的薪酬水平提上去，正如人力资源总监所料，也不是总裁心甘情愿的。源总监所料，也不是

5、总裁心甘情愿的。案例 在人力资源总监的建议下，公司聘请了一家咨在人力资源总监的建议下，公司聘请了一家咨询公司来帮助解决这个难题。咨询公司的收费虽然询公司来帮助解决这个难题。咨询公司的收费虽然很低，但是他们仍然尽职尽责地开展调查研究。除很低，但是他们仍然尽职尽责地开展调查研究。除了岗位分析、岗位评估以及其他一些常规调研之外，了岗位分析、岗位评估以及其他一些常规调研之外，他们还对他们还对A A、B B、C C三个子公司的总体人员资质水平和三个子公司的总体人员资质水平和总体薪酬水平分别与各自所处行业的市场水平作了总体薪酬水平分别与各自所处行业的市场水平作了对比。对比。案例由此可以得出的结论是：由此可

6、以得出的结论是：考虑到考虑到A A公司员工的资质水平，他们的薪酬水平其实并不低，公司员工的资质水平，他们的薪酬水平其实并不低，要想提高薪酬水平，首先应当提升员工的资质水平和公司的要想提高薪酬水平，首先应当提升员工的资质水平和公司的业绩；业绩；考虑到考虑到B B公司员工的资质水平，虽然他们的薪酬水平在集团中公司员工的资质水平，虽然他们的薪酬水平在集团中相对最高，但他们的薪酬水平相对市场来说其实是太低了；相对最高，但他们的薪酬水平相对市场来说其实是太低了；而考虑到而考虑到C C公司员工的资质水平，他们的薪酬水平相对市场来公司员工的资质水平，他们的薪酬水平相对市场来说其实是太高了。说其实是太高了。对

7、于这样一个出人意料的结论，集团总裁一开始对于这样一个出人意料的结论，集团总裁一开始难以接受，但是细想一下，他平时一直对于难以接受，但是细想一下，他平时一直对于A A公公司的员工水平非常不满，竞争对手的员工以专科司的员工水平非常不满，竞争对手的员工以专科和本科为主，而和本科为主，而A A公司的员工则以中专学历为主，公司的员工则以中专学历为主，A A公司的管理水平和盈利水平也一直低于竞争对公司的管理水平和盈利水平也一直低于竞争对手；手；至于至于B B公司，他当初决定收购的一个因素就是看公司，他当初决定收购的一个因素就是看中了他们的人员和公司在业界的影响，对于这样中了他们的人员和公司在业界的影响，对

8、于这样的员工和公司基本面，目前的公司的确算不上高；的员工和公司基本面，目前的公司的确算不上高；C C公司的员工虽然也不差，但是他也了解到，最公司的员工虽然也不差，但是他也了解到，最近有不少来自它的直接竞争对手那里的人员前来近有不少来自它的直接竞争对手那里的人员前来应聘，看来公司的吸引力还是很大的。应聘，看来公司的吸引力还是很大的。最终，总裁接受了咨询公司的建议。最终，总裁接受了咨询公司的建议。通过对比可以看出：通过对比可以看出：A A公司员工的薪酬水平和资质水平都明显低于市场基准；公司员工的薪酬水平和资质水平都明显低于市场基准；B B公司员工的薪酬水平与市场基准没有明显差异，但是资公司员工的薪

9、酬水平与市场基准没有明显差异，但是资质水平明显高于市场基准；质水平明显高于市场基准；而而C C公司员工的薪酬水平明显高于市场基准，但是资质水公司员工的薪酬水平明显高于市场基准，但是资质水平与市场基准没有明显差异。平与市场基准没有明显差异。案例思考：思考：故事和案例对你有什么启示？故事和案例对你有什么启示？在薪酬水平调查中，只有职位间的在薪酬水平调查中，只有职位间的职责高低、任职者资质水平具有可比性时，职责高低、任职者资质水平具有可比性时，其结果才有价值。其结果才有价值。薪酬水平及其外部竞争性薪酬水平及其外部竞争性薪酬水平的概念所谓薪酬水平，是指企业支付给不同职位的平均薪酬。薪酬水平侧重分析组织

10、之间的薪酬关系，是相对于其竞争对手的组织整体的薪酬支付实力。薪酬的外部竞争性薪酬的外部竞争性实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。特别说明：企业的外部竞争性应当落实到职位或职业企业的外部竞争性应当落实到职位或职业群上，而不能简单地停留在企业层面上。群上，而不能简单地停留在企业层面上。薪酬水平外部竞争性的作用薪酬水平外部竞争性的作用1.1.吸引、保留和激励员工。吸引、保留和激励员工。2.2.控制劳动力成本。控制劳动力成本。3.3.塑造企业形象。塑造企业形象。薪酬水平及外部竞争性的影响因素产品市场因素产品市场因素8竞争程度竞争程度8产品需求水平产品需求水平

11、劳动力市场因素劳动力市场因素 需求的性质需求的性质 供给的性质供给的性质组织因素组织因素 行业行业 战略战略 规模规模 管理者管理者外部竞争性与劳动力市场 产品市场产品市场劳动力市场劳动力市场资本市场资本市场劳动者劳动者资本供给者资本供给者企企业业消消费费者者1 1劳动力市场因素劳动力市场因素需求需求供给供给工资工资雇佣量雇佣量劳动力市场由劳动力的供求关系决定雇佣量和均衡价格水平W1W1L L2产品市场因素产品的市场需求水平产品的市场需求水平 产品市场对某企业产品需求的增加，企业能够出售更多的产品或服务，产品市场对某企业产品需求的增加，企业能够出售更多的产品或服务，企业相应提高自己的产量水平，

12、在给定的薪酬水平下将增加劳动力的需企业相应提高自己的产量水平，在给定的薪酬水平下将增加劳动力的需求量，进一步带来企业支付能力的增强和员工薪酬水平的提高求量，进一步带来企业支付能力的增强和员工薪酬水平的提高产品市场的竞争程度产品市场的竞争程度 企企业业在在产产品品市市场场处处于于垄垄断断地地位位，能能够够获获得得超超出出市市场场平平均均利利润润水水平平的的超超额额利利润润，利利润润的的增增加加为为企企业业在在劳劳动动力力市市场场上上提提供供了了强强有有力力的的保保障障，保保证证企企业向员工支付高出市场水平的薪酬。业向员工支付高出市场水平的薪酬。产品市场与劳动力市场的权衡 产品市场更重要产品市场更

13、重要劳动力成本在总成本中所占的比例较大产品需求是富有弹性的劳动力供给是缺乏弹性的劳动力所具有的技能是专门适用于某种特定的产品市场的 劳动力市场更重要劳动力市场更重要吸引和留住高质量员工十吸引和留住高质量员工十分困难分困难一旦员工离职，招募替代一旦员工离职，招募替代者的成本会非常高者的成本会非常高McGraw-Hill/Irwin 2006 The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.3企业特征组织战略行业类型劳动密集型行业比技术、资本密集型行业薪酬水平低企业规模规模大的组织比规模小的组织薪酬水平高 低成本/低薪酬战略：薪酬水平较低创新战略

14、：薪酬水平较高案例全国HR薪酬分布状况全国20大城市薪酬对比各行业薪酬状况工资构成情况 薪酬调查一、竞争性薪酬策略确定的主要过程二、薪酬调查 一、竞争性薪酬策略确定的主要过程外部外部竞争竞争性性界定界定相关相关市场市场薪酬薪酬调查调查绘制绘制薪酬薪酬市场市场线线确定薪酬确定薪酬策略策略 二、薪酬调查 薪酬调查薪酬调查（Compensation Survey）一个搜集和判断搜集和判断关于其他雇主其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程系统性过程。薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞

15、争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的信息。平和薪资结构的时候所需要的信息。平和薪资结构的时候所需要的信息。平和薪资结构的时候所需要的信息。第一节薪酬调查.什么是薪酬调查？薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。企业薪酬管理决策的依据.薪酬调查的目的.薪酬调查的原则在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据调查的资料要准确调查的资料要随时更新.薪酬调查的渠道企业之间的相互调查委托专业机构进行调查从公开的信息中了解

16、从流动人员中了解1.政府部门政府部门薪酬调查薪酬调查2.人才服务机构调查人才服务机构调查人才人才服务中心，人才服务招聘服务中心，人才服务招聘网站网站Willamm Mercer（美（美世世顾问顾问），），Watson Wyatt（华华信惠悦），信惠悦），Hewitt（翰威特（翰威特)，Hay（合益）（合益）、太和、太和等。等。注注:MercerMercer，适用于跨国企业中的高度知识型企业；，适用于跨国企业中的高度知识型企业；HewittHewitt，适用于外资中小企业；，适用于外资中小企业；Towers WatsonTowers Watson，适用于外资的金融、医药和高科的扁平型企业；，适用

17、于外资的金融、医药和高科的扁平型企业；HayHay，比较老，适用于外资制造；，比较老，适用于外资制造；太和顾问，本土目前最大的，广泛适用于内资和合资企业太和顾问，本土目前最大的，广泛适用于内资和合资企业.薪酬调查的实施步骤确定调查目的确定调查范围选择调查方式整理与分析调查数据.薪酬调查的实施步骤确定调查目的a)整体薪酬水平的调整b)薪酬结果的调整c)薪酬晋升政策的调整d)某具体岗位薪酬水平的调整.薪酬调查的实施步骤确定调查范围需要对哪些企业进行调查？需要对哪些岗位进行调查？需要调查该岗位的哪些内容？调查的起止时间是什么时候？界定相关劳动力市场界定相关劳动力市场 相相关关劳劳动动力力市市场场的的

18、界界定定取取决决于于薪薪酬酬调调查查的的目目的的，要要确确定定薪薪酬酬水水平平、薪薪酬酬结结构构或或者者评评估估对对手手的的劳劳动动成成本本，相相关关劳劳动动力力市市场场应应界界定定为为与与本本企企业业竞竞争争员员工工的的其他企业其他企业，主要包括：，主要包括：（1 1）与与本本企企业业竞竞争争从从事事相相同同职职业业或或具具有有相相同同技技术术员员工的企业；工的企业；（2 2）与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；）与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；（3 3）与本企业竞争同类产品或服务的企业；）与本企业竞争同类产品或服务的企业；（4 4）与本企业薪酬结构相似的企业。）与本企业薪酬结构

19、相似的企业。基准职位法：基准职位法：v 工作内容是大家熟知、长期相对稳定、且被雇员认可的；工作内容是大家熟知、长期相对稳定、且被雇员认可的；v 是很多不同的雇员从事的工作；是很多不同的雇员从事的工作；v 被劳动力市场广泛的用来确定工资水平；被劳动力市场广泛的用来确定工资水平；v 能代表完整的职位结构能代表完整的职位结构 在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容包括：名称；职位目的；述。内容包括：名称；职位目的；职位职责；任职者基本素质要职位职责；任职者基本素质要求等。求等。确定调查职位.薪酬调查的实施步骤选择调查方式相

20、互调查（行业调查）专业机构调查.薪酬调查的实施步骤整理与分析调查数据薪酬调查数据的分析职位匹配v 将调查所提供的职位描述与公司相应的职位进行比较，只将调查所提供的职位描述与公司相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度达到有当两者的重叠度达到70%70%以上时，才能根据所调查职位的结果以上时，才能根据所调查职位的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。来确定公司相应职位的薪酬水平。v 如果所调查的的职位承担更大责任，也可调整数据（比如如果所调查的的职位承担更大责任，也可调整数据（比如乘以乘以0.80.8）来使企业的职位更具有可比性。）来使企业的职位更具有可比性。v 如果本企业职位的责任更大，也可调查调查

21、数据，比如乘如果本企业职位的责任更大，也可调查调查数据，比如乘以以110%110%。数据分析方法（一）频度分析工资区间（美元）平均工资在此范围内的公司数35000-37500037501-40000140001-42500142501-45000545001-47500447501-50000650001-52500652501-55000355001-57500257501-60000360001-625001某程序分析员职位薪酬数据频率分布表 算术平均数算术平均数 用所有数据的和除以本组数的个数用所有数据的和除以本组数的个数 加权平均数加权平均数 不同企业的薪酬数据将会被赋予不同的权重不同

22、企业的薪酬数据将会被赋予不同的权重 中值中值 将所搜集到的薪酬数据从高到低或从低到高的将所搜集到的薪酬数据从高到低或从低到高的顺序排列，然后取恰好位于中间职位上的那个薪酬顺序排列，然后取恰好位于中间职位上的那个薪酬水平数值水平数值 数据分析方法（二）居中趋势分析 百分位分析百分位分析 百分位所代表的是有百分之多少的公司的薪百分位所代表的是有百分之多少的公司的薪酬水平是低于该百分位上的公司的薪酬水平的酬水平是低于该百分位上的公司的薪酬水平的 四分位分析四分位分析把所有的数据从小到大按顺序排列把所有的数据从小到大按顺序排列，然后将所，然后将所有数据分为四组，每组包括有数据分为四组，每组包括25%的

23、数值。的数值。另：另：标准差分析标准差分析 数据分析方法（三）离散分析四分值和百分位（例）40231最低4298743597美元四分值1，25%438834464745421美元四分值2，50%459044624446791美元四分值3，75%4798348299最高六、外部薪酬调查方法1.专业公司2.公共媒体3.政府机构4.应聘人员学学习习时时请请注注意意方方法法的的运运用用与与缺缺点点 薪酬市场调查需要投入大量时间，获得参与薪酬市场调查需要投入大量时间，获得参与者（参与组织）的配合，对收集的数据进行分析。者（参与组织）的配合，对收集的数据进行分析。开发一个完备的薪酬调查纲要有助于减轻参与者

24、开发一个完备的薪酬调查纲要有助于减轻参与者的负担，使调查内容更加清晰易懂，便于调查过的负担，使调查内容更加清晰易懂，便于调查过程中的组织协调。程中的组织协调。薪酬市场调查的现实条件薪酬市场调查的现实条件 回答下述有关领域的问题有助于确定调查需求的范围回答下述有关领域的问题有助于确定调查需求的范围：1.1.调查的开发、实施和分析调查的开发、实施和分析 （1）有没有熟练的人员能开发和实施这个调查？（2）有没有熟练的人员能汇总和分析这些数据？如果对问题1、2的回答是“不”，那么哪里有熟练的人员，或者是否有可能将不熟练的人员加以培训以完成必要的任务？（3）选择谁去进行这些活动？（依据个人知识，水平和兴

25、趣）（4）必须具备什么样的工作技能和人际关系技巧？（5）有没有电脑软件、硬件用于输入、汇总和分析数据，进而产生需要的结果？（6）什么时候能完成数据收集工作？2.2.工作或职业分类工作或职业分类 （1）这个薪酬问题是仅仅针对一小部分工作的还是对一种职业群体的？（2）这个工作是独一无二的或者说是非常特殊的吗？（3）哪些工作是基本岗位或关键岗位？3.3.薪酬结构薪酬结构 （1）如果组织中有多种薪酬计划，调查将依据全部薪酬结构还是某个薪酬结构？（2）该组织的薪酬结构是如此独特，以至于其他组织的薪酬数据几乎毫无价值吗？（3）其他组织是否也面临类似的薪酬问题？4.4.劳动力市场分隔劳动力市场分隔（1）劳动

26、力市场已经被合理地区分了吗？（2）组织是在多样化的劳动力市场竞争吗？（提供低水平工作的当地或区域性市场和提供专业工作或职业的区域间的或全国性的市场）（3）人口统计特征的变化是影响薪酬计划的重要因素吗？（农村或城市，社会人口数量，等等）5.5.竞争对手的影响竞争对手的影响 （1）那些雇用员工数量最多拥有专业工作职位最多的组织在劳动力市场占主导地位吗？（2）企业规模和领导角色与薪酬率存在联系吗？（3）生产类似产品或服务的组织之间的薪酬水平和结构是否相似？同类组织（公共或私人，利润型或利益型）的薪酬计划是否相似？6.调查对象的选择调查对象的选择（1）什么组织对求职者具有不同凡响的影响力？(2）哪些组

27、织的员工流向了待调查的组织？（3）哪些组织要求任职者具备相关的工作阅历以完成工作，也就是说，哪些组织需要类似的工作知识和技巧？（4）哪些组织有足够多的岗位与调查的目标岗位相似，从而能够确保搜集到合适的数据？7.参与者的合作参与者的合作（1）相关的需求已被确定和强调了吗？（2）有必要电话介绍或上门拜访吗？有必要写信或发电子邮件请求其积极参与吗？（3）有没有协会、朋友或调查组织、参与组织的管理者的介绍？（4）参与者的努力会有回报吗？（保证送一份成熟的调查报告概要、一个正式的汇总数据给全体参与者）8.收集数据的种类收集数据的种类 （1）仅仅需要基本薪酬数据吗？（2）有必要去分析职位设置是否合理，工作

28、内容是否恰当吗？（3）需要组织的员工人数资料吗？（4）需要各种薪酬政策的资料吗？（5）需要其他与薪酬有关的数据吗？（薪酬政策、激励方案、优惠、服务、福利）如对5的回答是“是”，那么需要多详细的资料？9.保密保密 （1）是否会涉及到相关的秘密，从而禁止参与者进行调查，或可能导致提供无用或无效的数据吗？（2）生产者对什么样的被调查数据最保密？行业薪酬调查表（P23）区域薪酬调查表（P24）薪酬满意度调查问卷（P）员工薪酬调查问卷（P2730）第二节薪酬控制概念：薪酬预算是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。市场薪酬策略薪酬领先策略薪酬领先策略薪酬跟随策略薪酬跟随策略薪

29、酬滞后策略薪酬滞后策略混合策略混合策略 企业在确定薪酬水平时，根据职位的类型或企业在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策。者员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策。竞争性薪酬政策选择之一：领先策略竞争性薪酬政策选择之二：追随政策竞争性薪酬策略选择之三：滞后策略竞争性薪酬策略选择之四：混合策略混合策略市场领袖型市场领袖型核心职位（高级管理人员、技术人员）市场跟随型市场跟随型普通员工 市场拖后型市场拖后型在劳动力市场随时可以找到替代者的员工 市场领袖型市场领袖型激励型薪酬（奖金、福利）市场拖后型市场拖后型基本薪酬.薪酬预算的方法.薪酬预算的目标合理控制员工流动率，同

30、时降低企业的劳动力成本。有效影响员工的行为.确定薪酬总额企业确定薪酬总额的计算方法影响因素企业的经济能力企业人才配置战略外部行业薪酬水平无形薪酬.确定方法目标利润法价值定位法.薪酬总额控制薪酬总额控制的内容薪酬总额控制案例分析（P38）第三节岗位分析（本节内容自学）1.什么是岗位分析？2.岗位分析的方法及其优缺点如何？3.岗位分析的步骤是怎样的？4.岗位说明书的内容有哪些？5.岗位分析过程中有哪些相关的表单，其主要有哪些内容？6.如何设计岗位分析问卷？案例前晚在北大未名BBS上，有学生发帖称，当晚10时40分许，副校长海闻在经济学原理课上做结束语时，一名教室管理员来到教室门口，在门口大声催促道

31、“锁门了”。海闻在得知教管员的身份及来意后，对其说：“教学重要还是锁门重要？”随后海闻情绪有些激动，说话有些失态。另一篇帖子称，海闻随即对该教管员说，“我告诉你，我可以明天就让你走人！”昨日，自称目睹事发过程的学生称网帖内容属实。学生说，事发地在理科教学楼117教室，可容纳上百人，当晚经济学原理为本学期最后一节，本应21点30分结束，但由于此前少上了一节课，便拖堂一个多小时。教管员催课时，课程已近结束，不少学生正收拾书包。第四节岗位价值评估一个正义的社会必须认识清楚三件事情：第一件事情是，不同的人在从事工作的资质方面存在个体差异的，这就意味着不同的个人之间是存在能力差异的。第二件事情是，不同职

32、业需要具备不同独特资质的人来完成。第三件事情是，一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力把每一个人都安排到最适合发挥他们的资质的职业上去。苏格拉底论社会与职业1.实施价值评估的意义确定岗位之间的相对价值建立员工的晋升通道有助于改善企业的劳资关系2.岗位价值评估的五大原则对岗不对人原则适宜性原则评估方法、评估标准统一的原则过程参与原则结果公开原则3.岗位的三种类型上山型平路型下山型974.岗位价值评估的过程（一）岗位价值评估的初期准备（一）岗位价值评估的初期准备在进行评估前必须要进行岗位分析在进行评估前必须要进行岗位分析 成立一个岗位价值评估专家小组成立一个岗位价值评估专家小组成立一个数据处理小

33、组协助专家小组成立一个数据处理小组协助专家小组（二）报酬要素的确定（二）报酬要素的确定报酬要素也叫做可补偿因素，指的是影响一个职位薪酬水平报酬要素也叫做可补偿因素，指的是影响一个职位薪酬水平高低的因素。高低的因素。不同的组织确定的报酬要素可能不同，但同一组织对不同的不同的组织确定的报酬要素可能不同，但同一组织对不同的岗位价值进行评价时应采用同一系列的报酬因素。岗位价值进行评价时应采用同一系列的报酬因素。98附：健康与医附：健康与医疗疗公司公司报报酬要素体系酬要素体系竞争能力评估发展级应用级拓展级领导级标 准12345678910等 级核心能力行动导向职能技术专长顾客/聚焦处理混沌局面组织敏感性

34、正直与信任附加能力团队精神敏锐的生意视觉理解他人计划能力99评估方法的选择与运用评估方法的选择与运用 排序法是岗位评价中较早采用的一种易操作的方法，它以岗位的整体价值大小为评估的基础，将组织中的各岗位排列出一定的顺序。分类法也被称作描述法，指的是评估者根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将企业的所有岗位划分为不同的类别（一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等），然后按照职位因素的差别程度，将每一类又划分为不同的等级，最后将各种岗位与确定的类与等级对照后对号入座，界定各岗位的价值。因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。岗位排序法是

35、从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多重报酬因素（常用的报酬因素一般为心理因素、技术因素、身体因素、职责因素和工作条件），按照各种因素分别进行排序，形成各岗位在报酬因素上的排序分布，最后将排序结果进行加权后相加，得出各岗位的相对量化价值。要素计点法也叫点权法或职位要素记点法。记点法要求将岗位分解为多个薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值（也叫点数），然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。工作工作排序法排序法 分类法分类法 因素因素比较法比较法要素计点法要素计点法100排序法（ranking m

36、ethod）步步骤骤：选择并确定标杆职位围绕标杆职位将所有职位按重要性进行排列给排列起来的职位确定等级。交替排序法交替排序法（alternation ranking)：从两个极端给工作排序。配配对对比比较较法法（Paired Comparison）：两两比较各工作。101分类法（classification method）具体程序：具体程序：按职位内容进行分类确定等级数量，并给出等级定义评价和分等职位相对重要性评估考虑的因素职位相对重要性评估考虑的因素（美国联邦政府）：工作的难度与多样性、监督他人和被监督的程度；判断的应用程度、需要创造力的程度、工作关系类型、职责、经验、所需知识。应用于美国、

37、加拿大的政府公共部门的职位评价102因素比因素比较较法法(factor comparison)是在排列法基础上改进的一种量化评价方法因素比较法常用的因素：因素比较法常用的因素：智力条件、生理条件、技能条件、职责、工作环境评价程序：评价程序：选择标杆职位按因素排列标杆职位给各因素分配薪资待遇比较上面两次排列的结果排列其他职位103点因素法 (point_factor method)最常用的一种量化的评价方法。基本步骤基本步骤：职位群的确定工作因素的选择因素分等及确定相对价值编写职位评价手册并进行验证和修改工作评价，形成职位等级结构形成薪酬等级系列具体操作请参见课本具体操作请参见课本90989098页页要素计点法的工作程序确定要评价的岗位系列搜索岗位信息选择薪酬要素界定薪酬要素确定要素等级确定要素的相对价值确定各要素及各要素的点值编写岗位评价指导手册