《预制型橡胶跑道公司绩效与薪酬管理方案【范文】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《预制型橡胶跑道公司绩效与薪酬管理方案【范文】.docx（72页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、预制型橡胶跑道公司预制型橡胶跑道公司绩效与薪酬管理方案绩效与薪酬管理方案目录目录第一章第一章 公司基本情况公司基本情况.3一、公司简介.3二、核心人员介绍.3第二章第二章 绩效与薪酬管理方案绩效与薪酬管理方案.5一、薪酬结构设计的步骤.5二、薪酬结构设计的目标.6三、薪酬等级.8四、薪酬结构的概念及其构成.10五、影响薪酬战略决策的因素.12六、薪酬战略的制定.20七、全面薪酬战略.22八、传统的薪酬战略.32九、劳动力市场因素.36十、其他因素.42十一、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择.43十二、薪酬水平及其外部竞争性的作用.47第三章第三章 项目背景分析项目背景分析.50第四章第四章 人
2、力资源配置人力资源配置.52一、人力资源配置.52二、员工技能培训.52第五章第五章 法人治理法人治理.54一、股东权利及义务.54二、董事.57三、高级管理人员.62四、监事.65第六章第六章 SWOT 分析说明分析说明.67一、优势分析（S）.67二、劣势分析（W）.68三、机会分析（O）.69四、威胁分析（T）.69第一章第一章 公司基本情况公司基本情况一、公司简介公司简介公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产
3、能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。二、核心人员介绍核心人员介绍1、宋 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958 年出生，本科学历，高级经济师职称。1994 年 6 月至 2002 年 6 月任 xxx 有限公司董事长；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事长；2016 年11 月至今任 xxx 有限公司董事、经理；2019 年 3 月至今任公司董事。2、杨 xx，中国国籍，
4、1977 年出生，本科学历。2018 年 9 月至今历任公司办公室主任，2017 年 8 月至今任公司监事。3、江 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959 年出生，大专学历，高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司兼任技术顾问；2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。4、龚 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970 年出生，硕士研究生学历。2012 年 4 月至今任 xxx 有限公司监事。2018 年 8 月至今任公司独立董事。5、周 xx，中国国籍，
5、1978 年出生，本科学历，中国注册会计师。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。第二章第二章 绩效与薪酬管理方案绩效与薪酬管理方案一、薪酬结构设计的步骤薪酬结构设计的步骤科学合理的薪酬结构设计，实际上就是在战略导向的前提下，确保薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间的平衡。然而，即使在同一个企业内部，职位等级不同，对该职位所得薪酬的内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重点。通常情况下，职位等级越高，对外部竞争性的强调就会越多；职位等级越低，则对内部一致性的强调会更多。（
6、1）观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。这一步骤的目的在于从总体上观察通过计点法所得到的被评价职位的点值情况，排除不合理的点值。比如对处于同一职位族或属于其他职能但是明显属于同一级的职位点数进行比较和分析，对于那些明显不合理的点数应予以调整，以准确反映该职位在内部一致性价值评价中应当得到的点数。在这一步骤上需要注意的问题是：职位评价是否建立在对职位充分理解的基础之上？职位描述是否完备？在对职位进行比较时，所选择的参照对象是否合适？在对评价点数做好初步审核后，需要以升幂或者降级的方式对所有经过评价的职位进行排序。（2）按照职位点数对职位进行初步分组。通过对职位评价点数进行观
7、察之后，我们可以发现，尽管不同的职位所得到的评价点数是不同的，但是有些职位的评价点数和另外一些职位是相当接近的，因此，我们可以初步判断，点数接近的职位应当是属于同一个级别的。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。（3）根据职位的评价点数确定职位等级的数量及点数变动范围。在实际操作中，由于不可能对企业所有职位进行职位评价，因此，在划分职位等级的过程中，需要考虑到其他未被评价的非关键职位的情况。需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适，并且要确定每一职位等级的最低点数和最高点数。企业最终划分的等级数量有赖于企业中的职位数量，以及职位之间的差异大小，同时，企业所坚持的报酬哲学和管理理念也会影响
8、最终的职位等级划分。二、薪酬结构设计的目标薪酬结构设计的目标1、提高薪酬对员工的激励效果科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励效果，从而提高他们的工作绩效，为企业带来收益。研究显示，薪酬结构比薪酬水平更具有显著的激励效果，艺术性也更强。因为同行业的精英或管理者不可能同时去某一企业工作，只能分散到各个企业中去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来，在很大程度上取决于薪酬获取的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下，薪酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此，有效的薪酬结构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。2、体现出薪酬支付的客观标准企业无论是以工作为基础确定的
9、薪酬结构，还是以技能为基础确定的薪酬结构，都体现了价值差异和薪酬差异的对等关系，即薪酬结构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也体现了企业是按照一定的标准，而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的3、展现企业结构与具体管理模式一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结构形式、企业文化和经营管理模式。比如，劳动密集型的企业比较适合采用严格的等级薪酬结构，而知识密集型的企业则更适合采用等级少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合采用职位薪酬体系，而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用知识或技能薪酬体系。4、促进企业的变革与发展科学合理的薪酬结构设计可以通
10、过作用于员工个人和工作团队而创造出与企业变革相适应组织氛围，从而有效地推动企业的变革与发展，使企业变得更具适应性和灵活性，对市场和客户的反应更为迅速有效。5、提升企业整体绩效薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益。尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能，能激发员工的积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习，增强其自身的素质和能力，从而提升企业的整体绩效和产出。三、薪酬等级薪酬等级当企业中存在多种工作时，通常需要划分薪酬等级，每个等级中包含价值相同的若干种工作或技能水平相当的若干名员工。薪酬等级是薪酬结构的基础，薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，
11、它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。企业的薪酬等级类型主要有分层式薪酬等级和宽泛式薪酬等级。分层式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。分层式薪酬等级由于等级较多，所以每个等级的薪酬浮动幅度一般较小，在成熟的、等级型企业中比较常见。宽泛式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行性，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。宽泛式薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中比较常见。同一个薪酬等级内的各种岗位都应得到相
12、同的工资，当然还需要考虑员工在工作业绩和资历等方面的差异。设置薪酬等级的数目时，主要是考虑薪酬管理上的便利和各个岗位之间的价值差异，同时还要考虑企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段以及企业组织架构等。如果各岗位差异很大而薪酬等级数目定得却很少，或者岗位差异不大而薪酬等级定得太多都会损害企业薪酬政策的内部一致性。建立薪酬等级，首先需要将各个职位划分成不同的等级，划分的依据是职位评价的结果。每个等级中的职位，其职位评价的结果应当接近或类似。职位等级确定后，还需要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。确定薪酬区间的关键是计算薪酬区间的中值、最高值和最低值。可通过把处于职位等级中间位置
13、对应的职位评价点数代人已建立的薪酬曲线方程计算得出。薪酬区间的最高值和最低值可通过如下公式计算：最高值=区间中值（1+薪酬浮动率）最低值=区间中值（1薪酬浮动率）其中薪酬浮动率=（最高值一最低值）/最低值100%薪酬浮动率（即薪酬幅度）的确定主要考虑企业薪酬的支付能力、各等级之间的价值差异、各等级自身的价值以及各等级的重叠比率等。在实践中，有些企业为了简化管理工作，还将每个薪酬等级划分为若干个不同的级别，333 每个级别对应一个具体的薪酬数值，各个薪酬级别的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根据实际情况灵活地加以确定。薪酬等级的划分也可以参照一些经验，比如跨国公司一般分为 25 级左右，1
14、000 名左右的生产型企业通常分为 1516 级，而 100 人左右的组织则一般选择 910 级比较合适。四、薪酬结构的概念及其构成薪酬结构的概念及其构成（一）薪酬结构的概念薪酬结构（salarystructure），即薪酬的组成部分，它是对同一组织内部不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排，主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬和浮动部分薪酬所占的比例，它强调的是不同职位或技能等级的数量、薪酬差距及其标准。薪酬结构反映了组织中各种不同职位或技能等级之间薪酬水平的比例关系。薪酬结构决策所强调的是同一组织内部的一致性问题。所谓内部一致性，是指组织内部不同职位（或技能等级）之间的相对价值比较问题
15、。这种价值比较可以是横向的，也可以是纵向的；可以是同一职位族内部的比较，也可以是同一部门内部的比较。以为例，部门甲和部门乙之间在三个职位上具有内部一致性。确定薪酬结构的流程。职位分析强调外部竞争性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性与内部一致性的平衡职位价值体系薪酬结构确定薪酬结构的流程（二）薪酬结构的构成确定企业薪酬结构，就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。企业的薪酬构成项目主要包括岗位工资、技能和能力工资、绩效工资、工龄工资、职务津贴、股票期权等，同一个企业内从事不同性质工作的员工薪酬构成项目可以有所不同，比如对于研发人员可以实行能力工资制，其薪酬
16、构成项目主要是能力工资：对于销售人员可以实行绩效工资制，其薪酬构成项目主要是提成工资；生产工人的薪酬构成项目可能主要是计件工资。同一企业中不同层级的员工薪酬构成项目也可能不同，比如高级管理人员和企业技术骨干人员的薪酬构成除了基本工资、岗位工资、奖金等项目外，可能还会有职位津贴、股票期权等项目，而普通员工则可能没有这些薪酬项目。至于薪酬构成项目的比例确定，从事不同性质工作的员工比例也有所不同。比如企业宁管理人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，其薪酬应当重视保障功能，因此，管理人员的浮动工资（奖金）所占比重应当小一些；而销售人员的薪酬应当注重激励功能，浮动工资（奖金）应占较大比重。同一企业中即
17、使从事同类型的工作但处在不同层级的员工，其薪酬构成项目也可能不同。比如都是管理层，高层管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以其薪酬结构中浮动工资应占较大比重；而位于执行层的管理人员，由于其工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，因此在其薪酬结构中浮动工资应占较小比重。五、影响薪酬战略决策的因素影响薪酬战略决策的因素薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁以及自身的条件，所作出的具有总体性、长期性和关键性的薪酬决策，必须全面考虑组织内外多种因素的影响。只有全面考虑和系统决策，薪酬战略才能真正驱动和支持组织所期望的行为，支撑
18、企业人力资源战略和企业战略。概括起来，影响企业薪酬战略决策的因素主要有：外部环境因素、行业特点因素、组织内部因素和员工特点因素。（一）外部环境因素外部环境是指企业经营所处的背景环境，主要包括与企业薪酬有关的经济环境、社会文化环境和国家法律法规等。企业的各种外部环境在很大程度上影响着企业薪酬战略的有效性。在经济环境方面，社会的经济发展水平与社会薪酬水平有关，企业的薪酬水平必须根据当时的经济状况来确定；而所在地区劳动力市场的供需关系与竞争状况也会直接影响组织的薪酬战略设计；伴随着现代经济的快速发展和技术飞速进步，企业还要面对不断变化的环境压力，薪酬战略决策还要起到吸收环境变化所引起的冲击力的减震器
19、作用，如薪酬系统的设计注重将员工利益与企业中长期利益相结合，为员工支付更高的风险收入，薪酬战略体系的设计为企业营造响应变革的氛围，以增强企业对环境的适应性等。在社会文化环境方面，由于一个国家的社会价值观、特定的收入分配观念以及独特的民族文化会对企业管理者和员工产生潜移默化的影响，因此，薪酬战略决策必然会打上社会和民族文化的烙印。在政策法规方面，薪酬战略必须合法合规，在法律法规框架下设计和制定，比如我国劳动法最低工资规定等相关法律法规都有针对企业薪酬方面的条款或规定，而政府出台的财政政策、税收政策、价格政策和产业政策等虽然不是专门用来调节薪酬变动的，但在客观上也会对企业薪酬战略决策产生影响。（二
20、）行业特点因素企业所处的行业不同，其薪酬制度与薪酬水平就会有较大的差异。比如在高新技术行业，由于企业技术含量高、人均资本占有量大，企业可采用高薪策略；而在传统制造行业、原料加工行业和劳动密集型行业，企业往往采取保守的薪酬制度，薪酬调整速度相对平稳，调整幅度和范围也较小，更多地重视福利和非绩效类工资，总体薪酬水平比较低。另外，行业竞争状况也会影响到企业薪酬战略的决策。比如在完全垄断市场，产品没有替代品，企业没有任何竞争的威胁，企业的薪酬策略完全依据企业的内部条件；在寡头垄断市场，只有少数几个企业处于行业“领导者”地位，其他多数企业都是“跟随者”。“领导者”企业往往主导着行业的薪酬战略，行业中的“
21、跟随者”一般无法自由选择薪酬战略而只能采用行业中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬体系，因而行业中企业之间的薪酬战略匹配度较高。而在垄断竞争市场，产品差异性大，竞争者多，市场竞争激烈，企业间的薪酬战略差异较大.薪酬的确定必须充分考虑竞争者的情况和每一个职位的薪酬市场价格。（三）组织内部因素影响企业薪酬战略决策的组织内部因素较多，概括起来主要有：企业战略、企业生命周期、企业规模、企业文化以及企业的组织结构等。1、企业战略薪酬战略源于企业战略，又服务于企业战略。企业战略确定了企业的发展目标和方向，定义了企业的核心竞争力和核心人力资源。而这些问题反映到薪酬方面，就决定了企业薪酬战略激励的方向和重点，以及
22、构建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付对象、支付规模、薪酬水平和薪酬结构等方面的内容。从经营战略分析，不同的战略类型需要不同的薪酬战略与之相匹配。薪酬战略与企业战略的匹配已在上文阐述，这里不再赘述。2、企业生命周期企业生命周期描述企业组织成长与发展的状态，一个企业组织的生命周期一般包括初创期、成长期、成熟期和衰退期 4 个阶段。企业处于成长期时，各种制度与机制尚未健全，急于寻求市场提供资金，以及发展属于自身的产品或服务，具有显著的创新行动，面临着未来的不确定性也较高；而处于成熟期时，组织制度与架构完善，技术成熟且进入大规模生产阶段，企业获利可预期且平稳，面临的不确定性亦随之降低，政策也趋于保守。
23、产品市场上的竞争态势以及不同生命周期中战略取向的变化，必将影响薪酬决策。在初创和成长期，基于现金的限制，为吸引、激励必要的劳动力，企业采用较低的基本薪酬和福利，且多用个人化的薪酬；更为强调较高的激励组合和外部公平，更倾向于使用变动薪酬而不是较高的基薪，以求积累现金用于投资与成长；重视长期激励，提供诸如股票期权等可以导致总薪酬水平远高于市场水平的长期报酬机会，被认为是一种普遍的模式。在成熟期，企业往往会提供高于市场的基本薪酬与福利，采取低风险比例的激励组合，短期激励更为重要；弱化外部竞争性，更为强调不同工作、部门之间的薪酬分配的内部公平：更为强调团队合作，多用团队化薪酬。在衰退期，组织聚焦于生存
24、和劳动成本的减少，企业多采纳减薪、冻结涨薪、减少成就工资池以及缩减养老金和健康保险的缴费等。3、企业规模企业规模也是影响企业薪酬设计的重要因素，主要体现在薪酬水平和薪酬结构两个方面。在薪酬水平方面，规模较大的企业比小型企业具有更强的薪酬支付能力，因而倾向于支付较高的薪酬水平，这一特性在企业经理层表现得更为明显。通常情况下，企业规模越大.经理可控制的资源就越多，涉及的经营管理问题也越复杂，因而企业对经理层的能力要求也越高、由此支付给经理们的薪酬水平也就越高。在薪酬结构方面，小型企业的薪酬支付能力相对较弱，这类企业要想在市场上保持薪酬的竞争力，常常倾向于降低总薪酬中基本薪酬的比重而增加激励薪酬的比
25、重，使员工获得的薪酬与企业的经营业绩紧密挂钩。而规模较大的企业更重视员工的资历，规模越大，企业对员工采取“长期激励”和“年功工资”的比例就越高。4、企业文化企业文化是一个企业内部形成的、对其成员的行为起到指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。一个企业的组织文化会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。比如美国西南航空公司规定，新加入者必须从较低的薪酬起步，这意味着到西南航空公司来工作的初期，他们的薪酬水平会比原来公司的薪酬水平低很多。西南航空采取这样一种薪酬战略，主要是想打造一种员工与企业建立长期合作关系的文化，希望员工与企业结成长期的利益共同体，而不是形成短期的经济契约或劳动力买卖关系
26、。马云在阿里巴巴也采取类似的薪酬战略，虽然短期内企业会失去一些“人才”，但得到的“人才”却是真正愿意和公司长期共同发展的人才。对这些留在公司的人才来说，在薪酬方面减少了一点短期收入，但却获得了长期收益。当然，一个组织的报酬系统也会对组织文化产生非常大的反作用力。比如一个组织中谁能得到报酬以及为什么能够得到，实际上指明了一个组织的价值观和信仰由此可见，报酬系统也是了解组织文化的关键所在，对组织报酬系统的分析可以为高管人员管理组织的长期文化变革提供重要基础。组织的报酬系统必须与组织的文化和价值观保持高度一致。企业文化对薪酬战略决策的具体影响，可依据科尔和斯洛克姆对组织文化的划分类型来加以说明。科尔
27、和斯洛克姆（1987）将文化划分为氏族型文化（clancul-ture）与市场型文化（marketculture），氏族型文化强调组织中的个体是互依的关系且显示对群体的顺从，规范与传统由科层结构所塑造，个体与组织的关系通常是一种长期的承诺关系。而市场型文化则强调成员之间的关系是独立的，员工之间较少存在个人间的互动，个人贡献较集体努力来得更具价值，规范性结构贫乏，员工与组织之间的关系是一种交易契约性的短期关系。在氏族型文化中，由于强调长期取向、集体主义、高风险规避与内部公平，因而等级型薪酬战略更为适合，多采用基于岗位的固定薪酬；个体间强调协作而不是竞争.因而团队激励比个体激励更为合适；强调资历加
28、薪、福利与长期激励。在市场型文化中，由于强调短期取向、个人主义、低风险规避与外部公平，因而并不强调资历和职位，多采用绩效加薪；员工与组织共享成功与风险，多基于短期的工作绩效或结果，强调变动薪酬和短期激励员工与企业的雇佣关系不稳定。5、企业的组织结构美国学者戈麦斯梅西亚和韦尔伯恩分为机械式组织结构与有机式组织结构。机械式组织结构存在高度集权的控制体系、专业化的工作、明确的岗位定义、垂直化的沟通和正式的报告关系，表现为高度正式化、标准化以及对员工权力的严格控制，对顾客的需要反应较慢，个人对于问题的解决扮演有限角色，类似于官僚体系。有机式组织结构则存在低度集权化的体系、互依的职能或工作、持续改进的工
29、作描述、充分的横向沟通和信息共享，表现为低度的正式化、标准化以及各层级平等分配的决策权力，通过授权以鼓励自主性，对顾客需求有快速反应，完成组织使命和目标时不单纯是忠诚与服从，在不易确定及难预测的环境下比较适用，更具弹性与适应性。在机械式的组织架构下，薪酬体系更多的是基于资历的、强调非货币激励和低比例的激励性变动薪酬；基薪通常以岗位为基础，更适合于等级型薪酬战略；宜采用员工参与较少的集权式薪酬决策模式，强调薪酬保密。相反的，在有机式的组织架构下，更多地使用货币性激励以及高比例的激励性薪酬，更适合于压缩型、具有平等主义色彩的薪酬体系；基薪通常以技能为基础，宜采用员工参与度较高的分权式薪酬决策模式，
30、薪酬制度相对公开透明。（四）员工特点因素企业的员工现状及其特点也是企业制定薪酬战略不得不考虑的因素。比如员工的职位、个人工作能力、潜能、工作经验、受教育程度以及个人偏好和需求等方面的差异，都是构建薪酬战略必须考虑的因素。由于员工个人的资历水平、个人工作能力、工作表现以及教育水平的差别，所担任的岗位和职务就不同，工作量的大小、难易程度和肩负的责任也就会有区别，这就决定了他们的薪酬水平不可能一致。另外，薪酬战略的制定还会受到员工个人需求和偏好的影响。员工个人需求和偏好的多样性，决定了薪酬激励的方式有所不同。比如，知识型员工的事业成就感很强，他们更看重个人的成长与发展，注重从事业中获得的满足感和自我
31、价值的实现；而非知识型员工则偏重的是有保障和稳定的工作。六、薪酬战略的制定薪酬战略的制定（1）确立薪酬战略的构建目标制定薪酬战略，首先需要明确构建目标。构建薪酬战略的总体目标是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势。构建薪酬战略的目标还包括有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性，从整体
32、上增强企业竞争优势。（2）开发薪酬战略，使之同企业战略和环境相匹配薪酬战略的构建受到外在和内在多种因素的影响，只有将这些内外因素及其差异考虑进去，才能制定出对大多数员工具有激励作用的薪酬战略制度。在开发企业薪酬战略过程中，企业需要根据事先分析好的企业内外部权变因素，薪酬战略要素主要有薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制 5 个方面：企业战略要素主要有行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度 4 个方面企业需要通过建立企业战略因素与薪酬战略因素两两对应关系，根据每一个企业战略要素，相应地确定薪酬战略及薪酬管理要素，使薪酬战略与企业战略实现有效匹配.从而完成薪酬战略的设置
33、与开发。（3）实施所构建的薪酬战略实施所构建的薪酬战略，就是将薪酬战略转变成薪酬实践，这是从理念和原则到操作层面的跳跃。薪酬战略实际上是企业进行薪酬设计所要坚持的一种导向和基本原则，一个好的薪酬战略应该是能够有效实施和贯彻执行的。实施薪酬战略，不仅可以提升企业的核心竞争优势，还可以通过薪酬实践来检验和完善薪酬战略，使之更好地为企业战略和人力资源战略服务。（4）薪酬战略的评价与调整基于薪酬战略的薪酬体系设计和实施并不是一件一劳永逸的事情，管理者必须不断对其进行评价并适时调整，以使之与变化了的经营环境和企业战略相适应。企业人力资源部门可利用员工座谈会、满意度调查、内部刊物等多种形式，向员工充分介绍
34、企业制定薪酬战略的依据，同时为了保证薪酬战略的适用性和规范化，企业还可通过评价所实施的薪酬战略对企业竞争优势的影响，并根据不断变化的企业内外部环境对薪酬战略进行调整和完善，使之始终与企业发展和企业环境同步，从而促使企业得到持续发展，巩固企业竞争优势。七、全面薪酬战略全面薪酬战略（一）全面薪酬战略的含义全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种新型薪酬支付方式，它源自 20 世纪 80 年代中期的美国。当时美国的企业处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念则在此基础上产生。全面薪酬战略（totalcompe
35、nsationstrategy），也叫整体薪酬战略或总薪酬战略，是一种以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励的新型薪酬战略。它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。全面薪酬战略关注的对象，主要是那些帮助企业达到组织目标的行动、态度和成就，其关键在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支撑作用。全面薪酬战略与传统的薪酬战略强调的着重点是不同的，它们的具体差异传统的薪酬战略与全面薪酬战略比较。（二）全面薪酬战略下的薪酬构成特点在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素
36、所扮演的角色和发挥的作用出现了变化，这些薪酬构成部分的变化特点如下：1、基本薪酬在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。2、可变薪酬全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战做出灵活的反应，这不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，为在双方之间建立起伙伴关系提供便利，而且
37、还能起到鼓励团队合作的效果。可变薪酬一方面能够对员工所达成的、有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励；另一方面在企业经营不利时，还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。3、福利基于全面薪酬战略的企业福利计划，也是针对企业的绩效并强调经营目标的实现，而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理，以及实行合理的福利成本分担。企业必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理核心要素的基本
38、薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。（三）全面薪酬战略的主要特征全面薪酬战略具有以下几个方面的特征：1、战略性全面薪酬战略是基于组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。它要求运用所有各种可能的“弹药”基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、福利、工作体验等，来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对组织战略的支持功效。组织在财务、产品与服务、客户等方面的特定战略目标，是企业制订
39、薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础。薪酬方案要根据组织的特定经营状况以及面临的重要人力资源挑战进行及时调整。除此之外，企业还必须全面审查总薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及从每一单位薪酬支出中获得的价值，从而从总体上在薪酬与组织绩效之间得出一条明确的线索。2、激励性全面薪酬战略关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一个很好传播者。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，而对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。在全面薪酬战略指导下，企业可以采取多
40、种激励计划，以对员工个人及团队绩效提供回报。3、灵活性全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。4、创新性与传统的薪酬制度类似，基于全面薪酬战略的薪酬管理也沿袭了诸如收益分享这些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了与以往不同的方式，以使其适用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和
41、目标，充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地复制其他企业的薪酬计划。5、沟通性全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、愿景、战略以及规划等传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系，能否进行有效的沟通，是组织成功与否的关键。全面薪酬战略非常重视制定和实施全面薪酬管理战略的过程它把制订薪酬计划和薪酬实施方案的过程本身看成是一个沟通过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。（四）全面薪酬战略下的主要激励模式
42、全面薪酬战略下的激励模式主要包括奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励这四个方面1、奖酬激励（1）谈判工资制度。谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以企业、雇主或其组织为方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现，既能充分反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性和对企业的忠诚度，又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是知识型员工价值的重要组成部分。因此，谈判工资制度承认了人力资本的价值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结成“利益共同体”，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力，发展生产，促进企业目标的实现。（2）项
43、目奖金激励。项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。由于奖金的发放一般是根据企业和部门效益、团队业绩以及个人工作业绩综合评定的，因此，项目奖金激励制度至少有两个好处：一是可以促进员工抓紧项目进度；二是可以提高项目的质量和水平。不过，在运用这项激励办法时需要注意以下三点：一是必须信守诺言不能失信于人，否则就会给激励增加许多困难；二是不能摘“平均主义”，奖金金额要使员工感到满意；三是要把奖金的增长与企业的发展挂钩，使员工清楚地意识到只有企业的利润不断增长，才能使自己获得更多的奖金（3）股票期权激励。股票期权也称为认股权证，它是指企业给予员工（主要是高级管理人
44、员和技术骨干）的一种权利，期权持有者可以凭此权利在一定时期内以一定价格购买公司股票，这是公司长期盈利能力的反应，也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年以后才能实现，所以要求经营者努力改善企业的经营管理，以保持公司价值长期稳定增长，这样股票期权持有者才能获得利益。股票期权的这些特点，使其具有长期激励的功能，能较好地解决所有者与经营者之间的利益矛盾。一些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议，即在完成或超额完成经营目标的前提下，允许知识型员工在未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量的公司股票，通过这种协议使企业所有者和知识型员工形成利益共同体。由于股票价值会随企业的经营业
45、绩而变化，只有使企业具备长期的盈利能力，股票才会升值，知识型员工的财富才会增加，从而形成对知识型员工的长期激励2、福利激励（1）强制性福利。强制性福利是指为了保障员工的合法权利，由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利，也是员工权益的重要组成部分，其激励作用不大，但却是员工（包括知识型员工）必不可少的保障因素（2）菜单式福利。菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好所需费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，这样会增大员工选择的余地和满意度，福利项目的激励作用也会增强。主要包括：非工作时间报酬（
46、假日、带薪休假、探亲假等）、津贴（交通津贴、服装津贴、住房津贴等）、服务（体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问等）。（3）特殊性福利。特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的知识型员工。主要包括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放特殊津贴，享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益为员工带来了心理上的自豪与满足。3、成就激励（1）职位消费激励。职位消费是指担任一定职位的知识型员工在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用，主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费及出差费等。职位消费的标准往往是知识型员工表明自己身份和地位的一种象
47、征，也是对员工成就得承认和补偿，因此也是一种重要的激励手段。（2）荣誉感激励。对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。知识型员工由于受教育程度较高，有很强的社会责任心和荣誉感，企业在运用荣誉感激励时应注意：要有明确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级分明；要适当对知识型员工给予表扬，特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效；还要针对知识型员工的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用（3）参与激励。创造和提供一切机会让员工参与管理，可以形成员工对企业的归属感，认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实
48、现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方略更加完美。4、组织激励（1）个体成长和职业生涯激励。通过个体成长和职业生涯激励，一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整体水平；另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。（2）SMT（自我管理式团队）创新授权激励。SMT 创新授权激励是指，通过独立战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系
49、统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，许多国际知名大公司都采用这种组织方式。SMT 的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；沟通是通过人与人之间直接进行的；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容 SMT 使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造力，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形式对知识型员工的知识能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了员工的高层次需要，故能起到很好的激励作用。八、传统的薪酬
50、战略传统的薪酬战略（一）传统薪酬战略下的薪酬构成特点在企业中，员工的薪酬构成包括基本薪酬、可变薪酬和员工福利三部分。在传统的薪酬战略指导下，企业员工的各个薪酬构成部分的特点如下：1、基本薪酬在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，而这部分薪酬则主要依赖于三个方面的因素：一是员工所从事的特定的工作；二是在组织内部维持员工薪酬公平性的需要；三是与市场上、行业中或地区内的其他企业相比，支付具有竞争力薪酬的需要。其中，特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而对工作价值的评价通常是通过要素计点法等职位评价方法来完成的。在传统薪酬战略指导下，企业的基本薪酬往往被划分成很细的