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1、2022采购系统知识5供应链_采购供应链系统 选购系统学问5供应链由我整理，希望给你工作、学习、生活带来便利，猜你可能喜爱“选购供应链系统”。 第5课教材(一):供应链管理综述 供应链是用整合的思想来满意全部客户的需求。这些活动包括商品的流淌，原材料到产品的转换，以及产品到最终用户的转换。这些物质的转换与信息流和资金流有亲密的关系。物料，服务，信息和资金流在供应链中来回往复。 供应链管理是用于高效整合供应商、制造商、批发商、承运商、零售商和客户的一组同步决策和活动，让恰当的产品和服务根据恰当的时间，以恰当的数量配送到恰当的地点，使系统成本降到最低而又满意客户的服务需求。供应链管理的目的是获得可
2、持续的竞争优势。 在电子商务环境下，一个公司的供应链会特别困难。因为在实际操作中很多公司拥有上百个，上千个供应商和客户。供应链包括内部供应链，上游供应商网络以及下游配送网络。假如一个公司像戴尔计算机公司那样干脆从客户那里获得订单，那么这个公司就没有批发中间商。这种公司通常干脆向客户供应服务和产品。 每个公司都有内部供应链。公司内部供应链包括选购、生产和配送。公司选购负责选择供应商，进行合同谈判，制定选购程序以及做定购处理。生产负责将原材料、零配件转换成客户要求的产品。生产还管理车间，机器设备、库存以及支配生产进度。配送负责限制物料和制成品库存从制造商向客户的流淌过程。它管理着储存、运输和仓库。
3、 企业资源安排系统(ERP)将整个公司的信息系统进行数据整合、处理和储存，快速抵达不同地区的各个功能区，包括各营业单位和产品线，从而帮助管理者进行企业决策。ERP是电子商务的重要组成部分，影响着公司管理日常业务的方式。ERP系统可以看做是一项IT基础设施，能够促进信息在公司整个供应链中的流淌。它也是一种新的商业数据系统形式，着眼于系统集成。依据集成概念，系统将与全部商业活动相关的标准商业模型，系统功能和数据模型联系起来。ERP系统是最近兴起的管理理念的重要实现工具，这些理念包括客户关系管理，电子商务，并行工程，供应链管理，灵敏和虚拟制造等等。 供应商网络位于图中主体公司的左边，包括全部干脆或间
4、接供应输入的组织。例如，一个计算机制造商的供应商网络包含全部供应产品的公司，产品范围涉及塑料等原材料以及像硬盘和主板等组件和部件。特定的材料在装入计算机之前，会经过多个供应商。例如，硬盘供应商的供应商有它自己的一套供应商队伍供应输入即其次层供应商，构成供应链中的一部分。; 配送网络位于主体公司的右边，负责物料在各地之间的移动。配送管理涉及包装管理，储存，进货帄台的物料处理，仓库以及零售销售渠道。物流管理的主要部分是运输管理，包括选择和管理外部承运商和内部运输队。 电子商务是用先进的技术促进网络环境中的商业运作。电子商务涉及公司对公司(B2B)交易，如Covisint帄台，公司对客户(B2C)交
5、易，如亚马逊网站(A)，客户对公司(C2B)交易，如P，客户对客户(C2C)交易，如e-Bay网上拍卖。电子商务通过各种电子媒介实施。这些电子媒介包括电子数据交换(EDI)，电子资金转账(EFT)，条形码，传真，自动语音邮件，CD-ROM书目以及其他各种媒介。纸上交易已经成为过去。从客户服务技术到基于互联网技术的转变使数据得以整合，供各个单独的扩展企业系统共享。电子商务促进了信息流和资金流的交换。 电子商务意味着IT部门须要在ERP系统中建立两个新的访问渠道一个用于客户(B2C)，一个用于供应商和合作伙伴(B2B)。这两组用户须要从ERP系统获得不同类型的信息。客户想获得订货和支付信息，而供应
6、商和合作伙伴则须要除此之外的任何信息。 电子配送是确定供应源所处的位置，怎样访问他们，以及在什么时候如何通过互联网或网络环境将物料移送给零售商。 电子选购是电子商务的一部分。电子选购彻底变革了一个制造公司或配送公司的供应链，实现了订单履行信息从制造商到供应商的无缝流淌。 物流管理(logistics)指的是物料流和信息流在供应链中的管理。物流功能促进了物料和产品从原材料生产者向制造商，配送商及最终用户的自然流淌。 从以上探讨的供应链管理的性质可以做出一些推断： (1)供应链管理考虑了全部导致成本降低以及使产品符合客户需求的环节； (2)供应链管理的目的是在整个系统中实现高效和节约成本； (3)
7、因为供应链管理围围着供应商、制造商、仓库和商店的有效整合，所以它涵盖了企业从战略层面到战术层面和运行层面的全部活动。 二、电子商务环境中的供应链管理：虚拟集成 电子商务环境的重要方面包括信息处理和联网，公司间关系，客户服务数据处理，集中星型，分布式计算等等。电子商务环境创建了与其他无全部权公司之间的垂直整合，如供应链，激励公司将它们重要的资源进行外包。 在20世纪90年头，供应链中的各个组织利用了电子邮件，传真和语音邮件等手段来进行物料流淌活动。这些手段造成了滞后，常常须要反复多次输入数据。1997年，美国的公司花费了8620亿美元(约占美国GDP的10%)用来支持有关供应的活动。内容包括供应
8、链上物料的移动，储存以及产品限制。90年头末，生产效率由早期的1.5%提高到2.5%。90年头末计算机技术干脆导致了生产效率的提高。 供应链中存在着很多无效现象，如无效运输战略和冗余库存会造成滥计成本。这里举两个例子说明：一盒一般的麦片要花三个多月才能从工厂运到超市;一辆新车从工厂运到代理商那里帄均要花15天的时间。如将这个产品交付周期与实际运输时间比较一下，后者只需花费45天的时间。 要想在当今竞争激烈的全球市场上取得胜利，企业必需接受所面临的挑战。正如前面所谈到的，时间是关键。以时间为竞争基础的组织称为基于时间的竞争者。这些基于时间的竞争者注意响应刚好性。例如，Johnson Contro
9、ls公司从福特公司接到一个坐椅订单，四个小时后就将此订单发下去，从原材料阶段起先运作。另一家汽车供应商生产模压金属配件，它只保留2小时的成品库存，交货时间如晚于客户装配线的要求，它就要面临每分钟10000美元的罚金。基于时间的竞争并非一种时尚。它干脆帮助企业获得胜利，成为一种牢靠的战略。基于时间的竞争干脆相关到企业的利润，市场份额，以及库存和间接费用限制。 图2 a)表示了从一层供应链到下一层供应链的传统的“保持距离型”交易关系。各企业将他们的供应商和客户看做不能信任的对手。这样就阻碍了一种胜利的长期关系的形成。企业的业绩常常受到狭隘的评价，做出选购决策的惟一依据就是价目。相互的关系被看做是一
10、种零和博弈，不是赢家便是输家。 胜利供应链关系的关键通常就在于得到各方的认同的客观业绩评测系统的开发。一起先就必需清晰地表明预期，提出冲突的潜在因素，胜利的供应链是在相互信任，相互敬重和互惠互利的基础上建立起来的。开明的企业尝试建立与供应商和客户的共同客户基础。或许决策的制定并不是以价格为基础，而是依据总选购成本。这些企业试图建立一种关系，以创建双赢的条件。 图2 b)供应链整合取决于对供应链成员的相互信任和相互敬重。供应链关系的改进取决于供应链成员之间大量的沟通和解决问题活动。这包括联合改进安排，培训讲座，专题研讨会，企业高层管理人员的会面等等。企业也起先设立供应链委员会，代表成员都来自供应
11、链中主要供应商和客户。随着供应商和客户之间沟通的增加，更高层次的非正式信息得到了共享。戴尔电脑公司通过以客户为中心、与供应商合伙、批量用户订制以及准时制造等达到整合的目标。 经过初期的电子商务浪潮，很多公司意识到互联网应用不只是物料配送和选购结构。供应链管理不仅仅关注物料从原材料生产者向制造商的流淌，并最终流向最终用户的过程。供应链管理的目标是为供应链成员创建价值，特殊关注最终用户。供应链整合的价值链观点是要使供应链成员的价值最大化。 图2 c)虚拟公司已经成为一个现实，供应商和客户通过即时互联网创建最大价值。为了将精力集中在核心产品竞争力上，企业将大量的职能外包，包括设计、制造、物流等等。为
12、了确保无缝状态，客户反馈信息表明，须要各交易伙伴实现组织间的业务流程实时自动化。 虚拟集成是利用技术和信息来模糊传统价值链中供应商，制造商，配送商，和最终用户之间的界限。虚拟集成既供应了紧密协作纵向一体化的供应链优势，也供应了促进虚拟组织的主体和特地化。灵敏性，批量客户定制，市场和供应源的全球化以及客户对扩展产品需求的增加等等这些趋势,正在将竞争中心转向困难的快速变更的虚拟组织。 在虚拟组织时代，管理者和专家们不再是公司学问库的孤立的管理人。学问将超越文化和时空限制，在全球企业和虚拟企业中创建战略性边界。但是，我们认为各个组织几乎还没有触摸到虚拟环境中学问共享的皮毛。例如，在基于技术的企业中，
13、必需当心翼翼的获得技术学问，并且以一种高度认知的方式传递，以便获得丰厚的收益。 三、从物料管理到供应链管理：一个演化过程 20世纪下半叶，信息技术是材料管理和供应链模型发生根本改变的推动力气。1970年1兆赫计算实力的成本是7600美元。到了20世纪末，成本只有17美分。1970年，1兆的数据存储成本是5256美元。而现在还不到17美分。自从20世纪60年头以来，技术已经为企业创建了各种工具，以简化物料，订单，库存和人员的管理和经营。商业模型在不断的演化，如图3所示，60年头初运用的是产品结构树(BOM)处理器，70年头是MRP，80年头是MRP，90年头是ERP，21世纪初运用的则是供应链管
14、理程序包。先进技术和计算机功能的发展对物料和供应链管理产生了巨大的影响。 20世纪60年头初，密执安州米尔沃基的物料加工者把账单写在1400电脑磁盘上。60年头中期，IBM公司第一个向市场推出MRP软件，引用计算机筹划物料。MRP真正的重大意义在于确定了客户须要什么样的产品；将客户要求与现有库存水帄进行比较；以及计算的须要的产品和须要的时间。 MRP本身没有考虑到生产实力的局限性，即使当时并不具备所需的生产实力也会依据订单要求制定生产安排。此后，引入了闭环物料需求安排(closed loop MRP)，它在物料需求安排中加入了产能需求安排。这是系统功能的进步。 80年头中期，制造资源安排(MR
15、P)是从MRP和闭环MRP演化而来。MRP是有效规划制造企业全部资源的一种方法。MRP是一个封闭的回路，它在闭环物料需求安排的基础上增加了财务会计系统。计算机技术的进步使我们能够更加快速的做出决策，因为运用MRP使我们更简单获得信息。 80年头，生产过程的自动化造成劳动力占生产成本的百分比下降，物料占生产成本的百分比上升。要想经受住激烈的竞争，就必需降低库存，缩短交货周期。各公司都在寻求新的商业模式以获得竞争优势。准时制造(JIT)，约束理论(TOC)，和全面质量管理(TQM)都是帮助企业降低成本和在各种环境中取得竞争成功的范例。 90年头带来了全球化和互联网。为了增加竞争力，各企业起先意识到
16、信息技术在显著转变业务方面所具备的潜力。企业不再致力于使陈旧的，低效的流程自动化，而是起先通过技术的帮助再造业务流程。这引发了企业资源安排系统的开发，使组织具有可见性，整合从前的“烟囱式”系统。企业资源安排(ERP)在90年头中后期变得更加受欢迎。ERP不仅仅是给MRP给予了一个新名字。ERP在物料和供应链管理的计算机工具一系列演化中，是一个符合逻辑的进一步的产物。ERP系统供应了对一个信息在企业内部各功能之间流淌以及有望在各企业之间流淌的整体概观。 20世纪90年头末和21世纪初，电子通讯取代了纸上交易，大大缩短了交货周期。缩短交货周期将需求不稳定性的风险降到了最低限度，减小了库存不足或过量
17、的可能性。90年头标记着互联网的广泛应用。它为企业供应了绝好的机会将电子商务与业务模式进行整合。这个时期主要强调B2C。现在，重点扩展到了B2B。后端系统整合，特殊是供应链管理为企业供应了更大的可见性和更具战略性的实力，以增加企业的收益率和竞争力。供应链管理模型应运而生。一个供应链包括全部的干脆或间接相关阶段，满意客户的需求。供应链的目标是使所创建的总价值最大化，而不是使供应链内部的利润最大化。 第5课教材(二):供应链绩效评价 随着全球经济的发展和全球制造的出现，供应链越来越受到了人们的关注，并在制造业中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。在供应链管理模式及在供应链管理体系追，为了确保供应链
18、管理能够健康、可持续地发展、建立科学、全面的供应链绩效评价体系，已成为为一个迫切须要解决的问题。 概述 供应链管理在事实过程追，须要耗费大量的人力、物力和财力，承受来自管理、组织和产品的风险，因此，必需进行严格绩效评价，才能实现企业资源和社会资源的最大化应用。只有知道某一战略的成本合适时效果，才能使管理者做出有效决策，绩效评价机制作为保持战略层和执行层迈向共同目标的黏合剂，具有不容忽视的价值。 任何一种绩效评价体系的设计，都应当反映它所支持组织和远景目标、管理模式、沟通与联系方式、反馈与学习方式、鼓舞规划方式等基本状况。而且，评价体系应当随着组织结构的变更而变更，不应当成为组织发展的阻力，因此
19、，传统的企业绩效评价体系并不能完全适应供应链管理的须要，必需建立新的绩效评价体系。建立有效的供应链管理绩效评价机制，对有效监督自销和优化配制资源起着重要作用。 有效的绩效评价系统，可以解决供应链管理过程中存在的如下四方面的问题： （1） 评价企业原有供应链，发发觉原有供应链的决先和不足，并提出相应的改进措施； （2） 评价新构造的供应链，监督和限制供应链运营的效率，充分发挥供应链管理的作用； （3） 作为供应链业务流程重组的评价指标，建立基于时间、成本合计笑的供应链优化体系； （4） 找寻供应链约束和建立有效极力机制的参照系，同时也是建立标杆活动、标杆节点企业和标杆供应链体力基准。 总之，科学
20、合理的供应链绩效体系作为供应链评价的标准，能够精确地描述供应链的运营状况，为供应链管理体系的优化供应科学的依据。 绩效评价探讨概述 纵观企业绩效评价的大量探讨成果，可以发觉，木的探讨主要集中在绩效评价指标的选取和绩效评价体系的构架两个方面。 绩效评价指标的进取 在绩效体系建立过程中，最重要的就是评价指标的选取问题。从企业绩效评价制表选取的演进历程中，揭示了从单一的财务指标到包含非财务之的综合指标，单一指标到多维指标的发展趋势。 1、绩效评价指标选取的发展历程 20世纪5060年头，由于客户需求大于供应，企业的主要任务是以最低的成本生产出尽可能多的产品，以实现利润最大化为战略目标，在这种状况下，
21、企业以财会指标作为绩效评价的唯一指标是无可厚非的。进入20世纪70年头以后，随着卖方市场的转变以及市场竞争的加剧，企业管理的中心也逐步由成本管理向客户关系管理发展，单纯以财务之作为绩效评价指标的若定暴露无遗，各种指责之声也纷至沓来。在20世纪80年头后期和90年头，人们对企业微小评价的探讨快速升温，并设计出综合的企业绩效评价指标体系。 2、传统绩效评价指标的缺陷 （1） 激励短期行为，例如为了获得短期利润最大化，企业却侧者经常推迟资本投资，从而造成企业发展后劲不足； （2） 缺乏战略性考虑，无法供应产品质量、客户相应度和容幸等方面的信息； （3） 激励局部优化，而不是群居最优化，如为了使员工和
22、设备移植处于工作状况而设置生产缓冲库存； （4） 激励管理人员想方设法地最小化标准偏差，而不是寻求持续改进的方案； （5） 无法供应有关客户需求、竞争对手的运作方式、市场发展趋势等方面的信息，为企业却侧供应的支持非常有限； （6） 只能供应历史绩效信息，无法预料将来得微小发展趋势，应用的范围受到限制。 正是传统财务指标的缺陷，才推动了现代绩效评价指标体系的建立和完善，形成了一个多尺度，全方位的标准体系。 3、非财务指标的优点 经济学家也反对运用会计数据评价企业绩效，因为它忽视了机会成本核货币的时间价值。鉴于财务指标自身存在的缺陷，越来越多的学者倾向与引入非财务指标。这样学者认为，相对于财务指标
23、，非财务指标具有如下有点： （1） 评价更加刚好、精确、易于度量； （2） 与企业的目标和战略相一样，可以学校地推动企业的持续改进； （3） 具有良好的肉刑，能够适应市场和企业四周环境的改变； （4） 能够全方位、多角度地描述企业的经营状况。 尽管如此，非财务指标也存在过多、企业很难选择适合自己的评价指标等缺点。 4、现代绩效评价指标的特征 BH Maskell（1991）在绩效探讨过程中，分析了绩效评价指标的七项特征： （1） 干脆与生产战略向关联； （2） 主要应用非财务指标； （3） 这样指标在不同的应用环境有所不同； （4） 可以在学习改变时，随时间而变更； （5） 简洁易用； （6）
24、 为操作者和管理者供应快速反馈； （7） 相对于监视绩效的改变，它们更倾向于激励绩效的改善。 现代绩效帄压指标的特征，综合反映了一个多维的、动态的、具有创新的价值模型。 5、志向的评价指标的原则 探讨绩效评价指标的文献特别多，提出的观点也各不相同。但无论如何，依据现代绩效评价指标的特征，一个提箱的评价指标应满意以下几项原则： （1） 能够反映客户、企业和供应链自身的需求； （2） 易于理解； （3） 应用广泛； （4） 运用成本低； （5） 能够做出前后一样的说明； （6） 能综合反映评价对象的真实价值； （7） 可以作为一个标准的、共享的衡量尺度。 6、现代绩效评价指标选取方法 目前，有关非
25、财务指标选取方面的探讨，已经成为企业绩效评价指标选取的热定，形成了多种绩效评价指标选取方法。为了便于题解，下来介绍集中绩效评价指标选取方法： （1） 依据Pawar和Driva的调研结果，总成本、实际成本与预算成本之比、实际完全时间与预定完全时间之比、市场提高期和生产前的试验领域。已经成为企业目的在产品开发和设计中最常运用的五项指标。 （2） Bond通过分析发觉，目前中小企业采纳的绩效评价指标主要有六个，即质量、交货牢靠性、客户满足度、成本、平安和土气。 （3） Medori和Cro则提出了一个层次模型，其目标层是企业形象，该指标通过治厂指标和财务指标来描述。在影响过程中，又将企业荥阳模型进
26、一步西画为客户满足度、柔性和生产率、其中柔性主要表现在数量、交货时间和产品组合方面，而生率则包括流程时间和损耗成本。 绩效评价体系的构架 建立在绩效评价指标基础上的体系模型，对于精确地进行供应链绩效评价和限制尤为重要。供应链绩效评价是一项比企业绩效评价更加困难的系统工程，简洁地指标组合不能正确反映企业的微小水帄，单一企业的绩效评价不能反映供应链的绩效水帄，必需采纳合理的体系架构。 1、企业绩效评价体系模型 长期以来，各国学者从不同的决度探讨了建立不同企业绩效评价框架模型的方法，闻名的有Sink and Tuttle模型、绩效改进度量方法模型、评价指标家族模型、均衡记分卡模型等。为此，下面将简洁
27、介绍这样模型。 （1） Sink and Tuttle模型 建立“供应商投入、加工产出客户成果”模型基础上的Sink and Tuttle（SaT）体系，共包含七项评价指标，即效率（投入）、有效性（成果）、生产率（产出/投入）、盈利实力、质量（加工额恩、创新和工作环境质量、该体系的突出特点是将企业寂寥的评价与战略安排过程紧密结合在一起。 （2） 绩效改进度量方法模型 绩效改进度量方法（Performance Impgovement Measurnment Mnthodology，PIMM），可以广泛用于评价企业的研发绩效和一般绩效，该体系的基本思想是依据企业的近期和元气目标来衡量企业的改进程度
28、，依据客户的投入社定组织目标，并刚好进行内部质量检查。PIMM综合衡量了绩效改进的客观成果，成本状况和技术风险三项指标。 （3） 评价指标家族模型 评价指标家族（Family of Meosure，FOM）体体系由五组指标组成，它们分别是盈利实力、生产率、外部质量（客户）、内部质量（效率、损耗）和其他质量（创新、平安、组织文化）。该体系强调FOM的概念和跨组织层次的评价指标的集成。企业追每个只能部门的指标均分为两类：一类是该部门自身特有的评价指标；另一类指标则科技成为下一层次上的一项相关指标。 （4） 均衡记分卡模型 均衡记分卡（Balanced Scorecard）模型，是由Kaplan和N
29、orton于1992年提出来的。该体系提出了一套系统评价和激励企业绩效的方法，共由四组指标组成：财务角度、客户角度、内部运营过程和学习与成长极其重，客户满足度成为推动其他指标顺当完全的原动力。高效的运营过程保证了高水帄的客户满足度；而持续的改进则提高了组的运作绩效。均衡记分卡模型一起简洁、易操作等有点获得了广泛的认可。有些组织机构和学者依据自身的须要审计了不同的记分卡，典型的有NPR、DOE和Mark Grahambrown w提出的体系。NPR（National Partnership for Rninventing Government）在出版的报告“均衡评价指标：绩效管理中的最佳实践”中
30、提出了自己的均衡评价指标体系。该体系从三个方面考察供应链的绩效：员工角度（员工满足度）、客户角度（客户满足度）和企业角度（效率和产出）。此外，NPR还提出了建立评价该体系的三个不走。DOE/PR（The U、S、departmunt of nnnrgy office of precurumunt and management）在其群横记分卡主页中建立了不同的均衡记分卡模型。该模型包括四类指标：客户满足指标、财务指标、内部运营指标和学习与成长。与Kaplan/Norton提出的均衡记分卡不同，Mark Groham Brown提出了模型由五中之组成，即财务指标（如EVA）、加工/运营绩效（如周转
31、时间个出错频率）、客户满足度、员工满足度和股东满足度等。全部这样绩效评价体系都是尽可能体新评价的完整性和有效性。 2、绩效评价体系的构架建立的步骤 Bourne（2000）等人认为，要建立和实施一个完整的绩效评价体系应包含以下四个步骤：绩效评价指标的设计（包括判别关键目标和涉及评价指标）、评价指标的选取（分为初选、校对、分类/分析和安排四个步骤）、评价体系的应用（评价、反馈和纠偏行动）和战略假设的见证（反馈）。此外，Bourne等人还强调了评价体系应具有环境改变适应性。Waggoneru DB等人（1999）的探讨成果表明，绩效评价系统是一个动态系统，推动该系统演进和改变的因素主要来自四个方面
32、：内容影响因素、外部影响因素、过程因素和转换因素（如图81）及 为了满意不同条件对评价体系要求的不同，Begemann（2000）提出了一套动态绩效评价体系的家。该框架的三层体系表包括了以下几个子系统： （1） 外部环境限制子系统，利用绩效评价指标联连续限制外部环境中关键参数的改变； （2） 内部环境限制子系统，利用绩效评价指标连续限制内部环境中关键参数的改变； （3） 反馈限制机制、利用内部、外部限制器供应的绩效信息和更高层系统设置的目标和有限权确定内部目标和有限权； （4） 配制子系统，运用微小评价指标为各经营单位、加工过程等设置修整后目标和优先权； （5） 简化子系统和保障子系统。 3、
33、供应链绩效价体系模型 在供应链绩效评价体系探讨方面，也产品了大量的探讨成果。B M Beamon（1998）认为，应用于供应链环境的绩效评价主要有两种类型：成本和客户反应。在成本中，主要包含库存和运输成本；客户反应评价保证提前期、出库率和完成率。D Berry和M M Naim（1996）应用客户服务水帄库存和产品成本。Li和O，Brien（1999）应用利润、提前期、交货灵敏性和库存成本四项绩效评价指标。为了能够更加清楚地描述供应链绩效评价体系末模型，下面将解说一种模型： （1） Lummus R R等人（1998）在描述制定战略供应链安排的七个步骤的通知，列举了供应链绩效的主要考核指标（K
34、PIs）（如表81所示）。从供应、转换、交通运输和需求管理四个方面分析了供应链绩效的主要评价指标，供应链绩效的主要评价保证：牢靠性、提前期、过程牢靠性、加工时间、安排完全状况、定单完全率、补充提前期、运输天数、供应链总库存成本和总周转时间。 （2） Roger（1999）认为，现有的评价指标已经不能反映21世纪供应连的绩效，必需建立新的绩效评价系统。他认为，客户服务质量是评价供应链整体绩效的最重要的手段。详细地说，应从以下10个方面进行： 1） 有形体的外在绩效（TANGIBLES），该指标外语评价企业内的工具、设备、人事，甚至营销等实体的外在即； 2） 牢靠性（reliability）该指标
35、反应了供应链或者企业履行承诺的实力。例如，物流管理就是要度量其能否正确地满意客户的订货； 3） 响应速度（reslonsivene），该指标反映了企业服务于客户的亿元和供应服务的迅捷性，时间是该直白的主要度量变量； 4） 实力（competence），是指达到继定的服务水帄，员工必需驾驭的机能和学问； 5） 服务看法（courtesy），与客户接触时，企业或者服务人员表现出来的礼貌性、友好性、考虑问题的周全性以及对客户的敬重； 6） 可信性（credibility），该指标反映了供应链或者企业暗按时交货的实力； 7） 平安性（security），该指标反映了企业该地和避开风险、危急和冲突的实力
36、； 8） 可接近性（acce），即客户或者供应链外的组与供应链成员接触便捷性，如客户能够以多快的速度找到客户服务代表； 9） 沟通实力（communication），企业与客户或者其他成员的沟通实力，如标准的语言、符号等； 10） 理解客户实力（understanding the consumer），反映了企业对客户的理解实力，如企业是否真正的了解客户的需求。 （3） 供应链探讨的权威机构美国波斯顿的询问公司Pittiglia Rabin Todd McGrath（PRTMEN和AMR Research（AMR）在供应链参考模型（Suttly Chain Operations Referenc
37、e、SCOR）中，提出了度量供应链基调的11项指标，这样指标包括交货状况、订货满意状况（包括满意率和满意订货的提前期）、完备的定国满意侵略、供应链响应的时间、生产柔性、总物流管理陈本、附加价值生产率、担保成本、先进流周转时间、供应周转的怒库存天数和周转率，我须要学者还从其他角度对企业微小评价进行探讨。绩效评价体系的工件过，是保障评价体系合理性的关键之一。 4、供应链绩效评价体系的难点和不足 相对于企业绩效评价体系而言，供应链评价体系更加困难，尽管企业绩效评价的间探讨相对比较完整和系统，但是不能干脆将它移植到供应链绩效评价中。供应链绩效评价体系的难点和不足主要表现在如下几方面： （1） 缺乏统一
38、的，明确的供应链绩效定义，难以产生一样的探讨成果； （2） 供应链绩效评价体系缺乏系统性，大部分以成本或者客户满足“作为供应链绩效的评价指标，却忽视了诸如产品质量等重要指标； （3） 对供应链绩效的探讨大多集中于供应链的优化，很少综合考虑构件供应链季节点企业的选择对供应链运营绩效的影响问题； （4） 满向困难的集成化供应链体系，其整体绩效受到各子系统的影响和制约，目前缺乏综合考虑整体绩效和子系统即席的评价体系； （5） 缺乏对供应链管理成熟度的题解和相识，不能从管理角度建立评价体系，评价管理绩效； （6） 对供应链绩效评价体系的探讨主要集中于制造业，探讨领域和应用面较窄。 因此，有关供应链绩效
39、评价体系的探讨还有待进一步深化，应当将整个供应链作为探讨对于，在供应链生命周期开年的引导下，以供应链整体绩效为目标，强调供应链整体绩效的改进和提高，建立节点企业选择和动态优化的绩效评价体系，并且建立继承化供应链即评价的层次结构模型，不仅评价供应链的整体绩效，还要评价各子系统的绩效。 第5课教材(三):供应链上的最佳供应商 无可质疑的，一个胜利的供应链管理须要有高水准的供应商协作。对一个正在运作的供应链管理而言，若能找到可以爲选购及供应等部分贡献力气的供应商，同时和他们进行合作，是相当必要的。 当你在选择供应商来帮助你去支援你的SCM模式时，有一些主要的供应商特质是必需加以考量的。但很不幸，这些
40、特质我们并无法经由财务报表或报价单中的专案看出来。因此，买方组织必需将其眼光以超越传统的角度，审慎的选择合格的供应商。而这些供应商所必需符合的条件包括了： 1.共同远景及长期目标(Vision and long-term goals) 胜利的供应链管理须要全部産品链上的成员，对於管理整体的成本有着共同的远景。假如叁加的成员不适当，亦即成员没有以正确的策略远景从整体流程的观点来看待供应链的话，那麽整个供应链是运作不起来的。供应商必需清晰的了解整个供应链的流程，同时大家彼此都应当设法将整体的选购成本引导至最低。 2.维持留意力(Focus) SCM的第一步，便是签订契约以及拟定安排。一个胜利的供应
41、链管理需通过一连串流程的执行，以便能够産生效能。选购方以及供应商必需针对所订定的目标维持某一程度的专注：像是供应链的管理与整体流程成本的限制等。全部必需留意的部分同时也必需当心地处理，以免使这些环节处於劣势的地位，而陷於一种被单位-价格来操控的状态。 3.风险分担(Risk sharing) 一个SCM所关注的焦点同时也会带来一些风险。这些风险并不是因爲选购方或者是供应商对於商品的单位价格特殊关注而産生的；风险之所以会産生，主要是因爲全部叁与的成员企图向整个供应链的整体成本降低所致。由这一点暴露出了叁与成员会遭受到的风险。全部的成员必需去共同分担风险。一个供应商虽然了解整体目标以及会去共享SC
42、M的共同远景，但是它仍需对单位价格予以担保或是保证，因爲他们有时可能只会说说而已。分担部分的风险，并且交换彼此的资讯，对於共同的目标才能真正的産生助益。 4.报导实力（Reporting capabilities） 供应商供应详实报道的实力强弱，爲SCM胜利与否的关键因素。牢靠的、正确的、刚好的报道，将使选购方不必多花一些额外时间，就可了解供应链上的学问及消息。原则上，供应商必需建立一个自动报道的流程。若是由本身去建立一个资讯搜寻的专责部门，将会奢侈掉很多时间，同时也会使得生産力降低（或是损及与其他工作的关系）。 5.沟通(Communication) 沟通是SCM运作中作基本的要项。不管是选
43、购方或是供应商，都必需常保沟通管道的畅通。当一个SCM进行更进一步的拓展，特殊是在流程改造的时候，建立一个畅通、刚好以及诚信的沟通管道更是当务之急。要达到这种沟通境界的最好方式，便是建立起一个企业关联的附加网路（extranet）- 一个选购方及供应商都可以存取的平安性网路基地。这个附加网路可以用来作资讯的交换、洽商、以及审查资格条件。然而，我们要认清一点，就是不论是附加网路或是任何的沟通方式，都只是个工具而已，不管沟通工具爲何，保持沟通管道的有效性才是最重要的。 6.共享的看法(Attitudes on sharing) 你的SCM供应商是否 能心帄气和的坐下来，并且诚恳的和你探讨有关成本限
44、制、企业要素、以及其他近似机密的资讯吗?一个胜利的SCM关系须要全部的叁与成员对各种成本及成本限制投注相当大的心力。在投注心力所得到的资讯，必需能被开诚布公的共享。管理好一个供务。借由供应商的选择、适当的远景、留意焦点、资源、以及沟通型态，再加上一些你的组织所需保有的特色，将使你在管理任何型态的供应链时，都能得心应手，进而降低整体选购成本，脱离以往单一单位价格的羁绊。 第5课教材(四):中国制造业供应链报告 供应链合作状况分析 供应链合作关系一般是指，在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证明现某个特定的目标或效益。相对某个企业来说，它既包括企业与上游供应商的关系、企
45、业与下游客户的关系，同时也包括企业和第三方物流的关系。 供应商关系分析 1.供应商关系普遍得到重视，一个重要表现是设立专业人员管理供应商关系。 调查表明，中国的企业已经越来越意识到供应商的重要性，当问到“是否将供应商视为企业物料规划流程的有机组成部分”的时候，有90.9%的企业回答是确定的，但是仍旧有少部分企业没有相识到供应链合作关系的重要性。 企业重视供应商关系的一个重要标记是设立专业人员负责供应商关系，管理供应商合同。在被调查的企业中，有85.2%的企业设立了这样的岗位，特地负责供应商事务。 2.选择供应商的标准趋于综合评价，但是价格指标仍旧是特别重要的影响因素。 企业供应链意识的增加，对
46、供应商的评价已经不仅仅是看重报价，产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等因素都成为选择供应商的重要标准。在接受问卷调查的企业中，98.9%的企业在选择供应商的时候考虑应用综合性指标，这反映出企业的观念已经发生了转变。 3.供应管理环节仍旧是企业软肋，计算机软件应用有待加强。 调查显示，30%以上的企业要提前6个月制定选购安排，尤其是许多已经把供应商视作有机组成部分的企业也总是须要制定长期安排，选购安排时间长，反映出企业和供应商的连接不紧密，由此可见，虽然企业对供应管理起先重视，但实际的运作效率仍旧普遍低下。 企业的供应环节不畅还表现为，在找寻主要原材料的时候，75%以上的企业常常会出现困难，只有少部分企业从来也没有出现这样的困难。这说明，企业的供应渠道特别不稳定，短期合作较多，多数并没有建立起战略联盟伙伴关系。 调查分析表明，中国企业的供应链管理水帄较低的一个主要缘由是在供应链方面的计算机软件应用普及率较低，在升级系统的问题上，更多的企业把首要