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1、 员工冲突管理员工冲突管理学习目标学习目标uu冲突的概念与含义冲突的概念与含义uu组织冲突分析组织冲突分析uu我国企业内部冲突分析我国企业内部冲突分析uu组织冲突处理组织冲突处理冲突案例冲突案例:伊利亚特伊利亚特 阿喀琉斯的父母举行盛大婚礼时，邀请了所阿喀琉斯的父母举行盛大婚礼时，邀请了所有的神，单把不和女神厄里斯忘掉了。厄里斯来有的神，单把不和女神厄里斯忘掉了。厄里斯来到席间扔下一个到席间扔下一个“不和的金苹果不和的金苹果”，上面写着，上面写着“给最美的女人给最美的女人”。赫拉、雅典娜和阿佛洛狄忒三位女神果然争赫拉、雅典娜和阿佛洛狄忒三位女神果然争夺起来，找到帕里斯评判。赫拉许他成为最伟大夺
2、起来，找到帕里斯评判。赫拉许他成为最伟大的君王，雅典娜许他成为最伟大的英雄，阿佛洛的君王，雅典娜许他成为最伟大的英雄，阿佛洛狄忒许他以最美的妻子。帕里斯把金苹果判给了狄忒许他以最美的妻子。帕里斯把金苹果判给了阿佛洛狄忒。阿佛洛狄忒。后来她帮助他去斯巴达拐走了国王墨涅拉俄后来她帮助他去斯巴达拐走了国王墨涅拉俄斯的妻子美丽的海伦，并抡走了大批财物。引起斯的妻子美丽的海伦，并抡走了大批财物。引起了特洛亚战争。了特洛亚战争。一一一一.冲突的定义冲突的定义冲突的定义冲突的定义 冲突是行为主体之间，由于目的、手段分岐冲突是行为主体之间，由于目的、手段分岐冲突是行为主体之间，由于目的、手段分岐冲突是行为主体
3、之间，由于目的、手段分岐而导致的行为对立状态。而导致的行为对立状态。而导致的行为对立状态。而导致的行为对立状态。行为主体：个体、群体、组织。行为主体：个体、群体、组织。行为主体：个体、群体、组织。行为主体：个体、群体、组织。分岐的表面化，即外化为行为。分岐的表面化，即外化为行为。分岐的表面化，即外化为行为。分岐的表面化，即外化为行为。冲突是指一种过程。冲突是指一种过程。冲突是指一种过程。冲突是指一种过程。在企业的存续和发展过程中，冲突是不可避在企业的存续和发展过程中，冲突是不可避在企业的存续和发展过程中，冲突是不可避在企业的存续和发展过程中，冲突是不可避免的，它的发生是企业内外某些关系不协调的
4、结免的，它的发生是企业内外某些关系不协调的结免的，它的发生是企业内外某些关系不协调的结免的，它的发生是企业内外某些关系不协调的结果。其表现为冲突行为主体之间的矛盾激化和行果。其表现为冲突行为主体之间的矛盾激化和行果。其表现为冲突行为主体之间的矛盾激化和行果。其表现为冲突行为主体之间的矛盾激化和行为对抗。为对抗。为对抗。为对抗。第一节第一节 冲突概念与含义冲突概念与含义冲突的传统观点冲突的传统观点冲突的传统观点冲突的传统观点（30303030年代年代年代年代40404040年代）年代）年代）年代）这种观点认为企业中的这种观点认为企业中的这种观点认为企业中的这种观点认为企业中的所有冲突都是不良的，
5、所有冲突都是不良的，所有冲突都是不良的，所有冲突都是不良的，消极的，是应该避免的。消极的，是应该避免的。消极的，是应该避免的。消极的，是应该避免的。冲突出现的原因是企业冲突出现的原因是企业冲突出现的原因是企业冲突出现的原因是企业内的功能失调。内的功能失调。内的功能失调。内的功能失调。人际关系观点人际关系观点人际关系观点人际关系观点（40404040年代末年代末年代末年代末70707070年代末）年代末）年代末）年代末）人际关系观点认为对组织来说人际关系观点认为对组织来说人际关系观点认为对组织来说人际关系观点认为对组织来说冲突是与生俱冲突是与生俱冲突是与生俱冲突是与生俱来的，是无法避免的来的，是
6、无法避免的来的，是无法避免的来的，是无法避免的；虽其没有从正面直接对冲；虽其没有从正面直接对冲；虽其没有从正面直接对冲；虽其没有从正面直接对冲突进行研究，但其主张通过人际关系的协调来消突进行研究，但其主张通过人际关系的协调来消突进行研究，但其主张通过人际关系的协调来消突进行研究，但其主张通过人际关系的协调来消除企业组织内的矛盾对立。人际关系观点提出了除企业组织内的矛盾对立。人际关系观点提出了除企业组织内的矛盾对立。人际关系观点提出了除企业组织内的矛盾对立。人际关系观点提出了社会人的假设，并提出了情绪和非正式组织等新社会人的假设，并提出了情绪和非正式组织等新社会人的假设，并提出了情绪和非正式组织
7、等新社会人的假设，并提出了情绪和非正式组织等新的概念，为日后的冲突研究开创了新领域。的概念，为日后的冲突研究开创了新领域。的概念，为日后的冲突研究开创了新领域。的概念，为日后的冲突研究开创了新领域。现代管理理论现代管理理论现代管理理论现代管理理论相互作用观点相互作用观点相互作用观点相互作用观点 这种观点认为管理者应在企业组织内这种观点认为管理者应在企业组织内这种观点认为管理者应在企业组织内这种观点认为管理者应在企业组织内维持一维持一维持一维持一种冲突的最低水平种冲突的最低水平种冲突的最低水平种冲突的最低水平，这能使企业组织维持旺盛的，这能使企业组织维持旺盛的，这能使企业组织维持旺盛的，这能使企
8、业组织维持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。生命力，善于自我批评和不断创新。生命力，善于自我批评和不断创新。生命力，善于自我批评和不断创新。传统观点传统观点传统观点传统观点现代观点现代观点现代观点现代观点必须避免必须避免必须避免必须避免破坏性破坏性破坏性破坏性程度不作区别程度不作区别程度不作区别程度不作区别不可避免不可避免不可避免不可避免建设性、破坏性建设性、破坏性建设性、破坏性建设性、破坏性适度为宜适度为宜适度为宜适度为宜 二二二二.冲突的根源（三大理论假定）冲突的根源（三大理论假定）冲突的根源（三大理论假定）冲突的根源（三大理论假定）（1 1 1 1）利益（利益（利益（利益（“夺利夺利
9、夺利夺利”）（2 2 2 2）权力（权力（权力（权力（“争权争权争权争权”）（3 3 3 3）文化（价值观）文化（价值观）文化（价值观）文化（价值观）三三三三.冲突的功能冲突的功能冲突的功能冲突的功能(制衡制衡制衡制衡)（1 1 1 1）渲泄（渲泄（渲泄（渲泄（“出气口出气口出气口出气口”）（2 2 2 2）内聚（凝聚力）内聚（凝聚力）内聚（凝聚力）内聚（凝聚力）（3 3 3 3）均势均势均势均势 （4 4 4 4）联合联合联合联合2.2.二重性二重性建设性冲突建设性冲突建设性冲突建设性冲突破坏性冲突破坏性冲突破坏性冲突破坏性冲突关心目标关心目标关心目标关心目标对事不对人对事不对人对事不对人对
10、事不对人促进沟通促进沟通促进沟通促进沟通关心胜负关心胜负关心胜负关心胜负针对人针对人针对人针对人阻碍沟通阻碍沟通阻碍沟通阻碍沟通1.客观性客观性 四四.冲突的特性冲突的特性 3.3.3.3.程度性程度性程度性程度性 冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效。织绩效。织绩效。织绩效。冲突是好是坏取决于冲突的类型冲突是好是坏取决于冲突的类型冲突是好是坏取决于冲突的类型冲突是好是坏取决于冲突的类型功能功能功能功能正常的冲突或功能失调的冲突，而其区分的指标是正常的冲突或功能失调
11、的冲突，而其区分的指标是正常的冲突或功能失调的冲突，而其区分的指标是正常的冲突或功能失调的冲突，而其区分的指标是企业组织的工作绩效。企业组织的工作绩效。企业组织的工作绩效。企业组织的工作绩效。组织绩效组织绩效冲突水平冲突水平冲突适度冲突适度高失调高失调低失调低失调图图1 1 冲突水平与组织绩效冲突水平与组织绩效 一一一一.冲突的过程可划分为五个阶段冲突的过程可划分为五个阶段冲突的过程可划分为五个阶段冲突的过程可划分为五个阶段 阶段阶段阶段阶段I I I I 潜在的对立或不一致潜在的对立或不一致潜在的对立或不一致潜在的对立或不一致 沟通：语意理解的困难，信息交流的不充分沟通：语意理解的困难，信息
12、交流的不充分沟通：语意理解的困难，信息交流的不充分沟通：语意理解的困难，信息交流的不充分及沟通渠道的噪音。及沟通渠道的噪音。及沟通渠道的噪音。及沟通渠道的噪音。结构：规模，任务的专门化程度，群体间的结构：规模，任务的专门化程度，群体间的结构：规模，任务的专门化程度，群体间的结构：规模，任务的专门化程度，群体间的依赖程度等。依赖程度等。依赖程度等。依赖程度等。个人因素：个人的价值观和个人特性。个人因素：个人的价值观和个人特性。个人因素：个人的价值观和个人特性。个人因素：个人的价值观和个人特性。阶段阶段阶段阶段2222认知和个性化认知和个性化认知和个性化认知和个性化 认识到的冲突。认识到的冲突。认
13、识到的冲突。认识到的冲突。情感上的冲突：在这一过程将决定冲突是什情感上的冲突：在这一过程将决定冲突是什情感上的冲突：在这一过程将决定冲突是什情感上的冲突：在这一过程将决定冲突是什么性质的。么性质的。么性质的。么性质的。第二节第二节 组织冲突分析组织冲突分析 阶段阶段阶段阶段3333行为意向行为意向行为意向行为意向 根据合作程度和肯定程度可把处理冲突的行根据合作程度和肯定程度可把处理冲突的行根据合作程度和肯定程度可把处理冲突的行根据合作程度和肯定程度可把处理冲突的行为意向确定为五类：竞争，协作，回避，迁就，为意向确定为五类：竞争，协作，回避，迁就，为意向确定为五类：竞争，协作，回避，迁就，为意向
14、确定为五类：竞争，协作，回避，迁就，折衷。折衷。折衷。折衷。阶段阶段阶段阶段4444行为行为行为行为 冲突行为表现为：轻度的意见分歧或误解，冲突行为表现为：轻度的意见分歧或误解，冲突行为表现为：轻度的意见分歧或误解，冲突行为表现为：轻度的意见分歧或误解，公开的质问或怀疑，武断的言语攻击，威胁和最公开的质问或怀疑，武断的言语攻击，威胁和最公开的质问或怀疑，武断的言语攻击，威胁和最公开的质问或怀疑，武断的言语攻击，威胁和最后通牒，挑衅性的身体攻击，摧毁对方的公开努后通牒，挑衅性的身体攻击，摧毁对方的公开努后通牒，挑衅性的身体攻击，摧毁对方的公开努后通牒，挑衅性的身体攻击，摧毁对方的公开努力。力。力
15、。力。阶段阶段阶段阶段5555冲突的结果冲突的结果冲突的结果冲突的结果 提高群体绩效或降低群体绩效。提高群体绩效或降低群体绩效。提高群体绩效或降低群体绩效。提高群体绩效或降低群体绩效。前提条件前提条件前提条件前提条件 沟通沟通沟通沟通 结构结构结构结构 个个个个人人人人因因因因素素素素认认认认识识识识到到到到的的的的冲突冲突冲突冲突感感感感受受受受到到到到的的的的冲突冲突冲突冲突冲冲冲冲 突突突突 处处处处 理理理理意图意图意图意图 竞争竞争竞争竞争 合作合作合作合作 妥协妥协妥协妥协 迁就迁就迁就迁就 回避回避回避回避公开冲突公开冲突公开冲突公开冲突 一一一一 方方方方行为行为行为行为 对对
16、对对 方方方方反应反应反应反应提高组织绩效提高组织绩效提高组织绩效提高组织绩效降低组织绩效降低组织绩效降低组织绩效降低组织绩效图图2 2 冲突过程冲突过程 1.1.1.1.冲突影响的二重性冲突影响的二重性冲突影响的二重性冲突影响的二重性 组织冲突的影响具有二重性，既有破坏性的组织冲突的影响具有二重性，既有破坏性的组织冲突的影响具有二重性，既有破坏性的组织冲突的影响具有二重性，既有破坏性的一面，也有建设性的一面。一面，也有建设性的一面。一面，也有建设性的一面。一面，也有建设性的一面。长期以来，人们总是把冲突和暴力，破坏，长期以来，人们总是把冲突和暴力，破坏，长期以来，人们总是把冲突和暴力，破坏，
17、长期以来，人们总是把冲突和暴力，破坏，无理取闹等不良行为等同起来；然而，事实证明，无理取闹等不良行为等同起来；然而，事实证明，无理取闹等不良行为等同起来；然而，事实证明，无理取闹等不良行为等同起来；然而，事实证明，一定程度的冲突有利于企业的发展，如提高经营一定程度的冲突有利于企业的发展，如提高经营一定程度的冲突有利于企业的发展，如提高经营一定程度的冲突有利于企业的发展，如提高经营决策质量，刺激创造力等；而不适当的冲突会影决策质量，刺激创造力等；而不适当的冲突会影决策质量，刺激创造力等；而不适当的冲突会影决策质量，刺激创造力等；而不适当的冲突会影响企业的发展，导致企业经营效果差。不适当的响企业的
18、发展，导致企业经营效果差。不适当的响企业的发展，导致企业经营效果差。不适当的响企业的发展，导致企业经营效果差。不适当的冲突表现为企业组织冲突程度过高或过低两种情冲突表现为企业组织冲突程度过高或过低两种情冲突表现为企业组织冲突程度过高或过低两种情冲突表现为企业组织冲突程度过高或过低两种情况前者的组织特征表现为分裂，混乱和自私，后况前者的组织特征表现为分裂，混乱和自私，后况前者的组织特征表现为分裂，混乱和自私，后况前者的组织特征表现为分裂，混乱和自私，后者则表现为冷淡，停滞，缺乏创意。者则表现为冷淡，停滞，缺乏创意。者则表现为冷淡，停滞，缺乏创意。者则表现为冷淡，停滞，缺乏创意。二二.冲突对组织的
19、影响冲突对组织的影响2.2.2.2.组织冲突的消极影响组织冲突的消极影响组织冲突的消极影响组织冲突的消极影响组织成员身心健康受到影响和伤害组织成员身心健康受到影响和伤害组织成员身心健康受到影响和伤害组织成员身心健康受到影响和伤害组织群体优势丧失，企业经营效果差组织群体优势丧失，企业经营效果差组织群体优势丧失，企业经营效果差组织群体优势丧失，企业经营效果差禁锢个体思维，阻碍创新禁锢个体思维，阻碍创新禁锢个体思维，阻碍创新禁锢个体思维，阻碍创新同一群体的团体意识强烈，决策易陷入群体同一群体的团体意识强烈，决策易陷入群体同一群体的团体意识强烈，决策易陷入群体同一群体的团体意识强烈，决策易陷入群体思考
20、的陷阱思考的陷阱思考的陷阱思考的陷阱3.3.3.3.组织冲突的积极影响组织冲突的积极影响组织冲突的积极影响组织冲突的积极影响 彼德彼德彼德彼德.德鲁克曾指出，在决定重要决策之前德鲁克曾指出，在决定重要决策之前德鲁克曾指出，在决定重要决策之前德鲁克曾指出，在决定重要决策之前引发争论是十分必要的，争论也能够为决策者引发争论是十分必要的，争论也能够为决策者引发争论是十分必要的，争论也能够为决策者引发争论是十分必要的，争论也能够为决策者提供不同的替代方案。提供不同的替代方案。提供不同的替代方案。提供不同的替代方案。冲突的积极影响主要有：冲突的积极影响主要有：冲突的积极影响主要有：冲突的积极影响主要有：
21、暴露组织中存在的问题，增强企业活力暴露组织中存在的问题，增强企业活力暴露组织中存在的问题，增强企业活力暴露组织中存在的问题，增强企业活力增强群体的凝聚力，提高企业市场竞争能力增强群体的凝聚力，提高企业市场竞争能力增强群体的凝聚力，提高企业市场竞争能力增强群体的凝聚力，提高企业市场竞争能力组织冲突组织冲突组织冲突组织冲突企业创新的重要源泉企业创新的重要源泉企业创新的重要源泉企业创新的重要源泉4.4.4.4.组织冲突对企业发展的影响组织冲突对企业发展的影响组织冲突对企业发展的影响组织冲突对企业发展的影响 组织冲突管理并非局限于平息或消除一场正组织冲突管理并非局限于平息或消除一场正组织冲突管理并非局
22、限于平息或消除一场正组织冲突管理并非局限于平息或消除一场正在发生的冲突，科学的组织冲突管理，一方面要在发生的冲突，科学的组织冲突管理，一方面要在发生的冲突，科学的组织冲突管理，一方面要在发生的冲突，科学的组织冲突管理，一方面要抵制和防范破坏性冲突的发生积极限制和消除冲抵制和防范破坏性冲突的发生积极限制和消除冲抵制和防范破坏性冲突的发生积极限制和消除冲抵制和防范破坏性冲突的发生积极限制和消除冲突的破坏作用；另一方面，要保持和制造组织中突的破坏作用；另一方面，要保持和制造组织中突的破坏作用；另一方面，要保持和制造组织中突的破坏作用；另一方面，要保持和制造组织中适度的良性冲突，充分利用冲突带来的创新
23、机会适度的良性冲突，充分利用冲突带来的创新机会适度的良性冲突，充分利用冲突带来的创新机会适度的良性冲突，充分利用冲突带来的创新机会和建设性冲突的有效能量，实现企业组织的进一和建设性冲突的有效能量，实现企业组织的进一和建设性冲突的有效能量，实现企业组织的进一和建设性冲突的有效能量，实现企业组织的进一步发展。步发展。步发展。步发展。第三节第三节 我国企业内部冲突分析我国企业内部冲突分析 一一一一.企业内部冲突企业内部冲突企业内部冲突企业内部冲突 企业内部的冲突是社会各种冲突的表现和具企业内部的冲突是社会各种冲突的表现和具企业内部的冲突是社会各种冲突的表现和具企业内部的冲突是社会各种冲突的表现和具体
24、化。体化。体化。体化。首先，企业内部冲突有其特定而明确的首先，企业内部冲突有其特定而明确的首先，企业内部冲突有其特定而明确的首先，企业内部冲突有其特定而明确的冲突冲突冲突冲突主体主体主体主体，它，它，它，它就是企业内的个人和企业内的群体就是企业内的个人和企业内的群体就是企业内的个人和企业内的群体就是企业内的个人和企业内的群体，这，这，这，这些主体相对于其他组织内的主体而言，会表现出些主体相对于其他组织内的主体而言，会表现出些主体相对于其他组织内的主体而言，会表现出些主体相对于其他组织内的主体而言，会表现出其行为上的诸多差异。其行为上的诸多差异。其行为上的诸多差异。其行为上的诸多差异。其次，相对
25、于其他组织而言，其次，相对于其他组织而言，其次，相对于其他组织而言，其次，相对于其他组织而言，企业是一个企业是一个企业是一个企业是一个以以以以获取尽可能多的盈利为其活动目的的获取尽可能多的盈利为其活动目的的获取尽可能多的盈利为其活动目的的获取尽可能多的盈利为其活动目的的经济利益组经济利益组经济利益组经济利益组织。织。织。织。企业同时是一个企业同时是一个企业同时是一个企业同时是一个集体工作组织集体工作组织集体工作组织集体工作组织，严密的组织，严密的组织，严密的组织，严密的组织结构和密切的分工协作是其鲜明的特点。结构和密切的分工协作是其鲜明的特点。结构和密切的分工协作是其鲜明的特点。结构和密切的分
26、工协作是其鲜明的特点。二二二二.我国企业内部冲突的背景条件分析我国企业内部冲突的背景条件分析我国企业内部冲突的背景条件分析我国企业内部冲突的背景条件分析社会政治经济背景：社会政治经济背景：社会政治经济背景：社会政治经济背景：实行的是一种建立在大多数人根本利益一致基实行的是一种建立在大多数人根本利益一致基实行的是一种建立在大多数人根本利益一致基实行的是一种建立在大多数人根本利益一致基础上的础上的础上的础上的社会主义公有制社会主义公有制社会主义公有制社会主义公有制。公有制为主体多种经济成分并存的公有制为主体多种经济成分并存的公有制为主体多种经济成分并存的公有制为主体多种经济成分并存的社会主义市社会
27、主义市社会主义市社会主义市场经济。场经济。场经济。场经济。改革开放改革开放改革开放改革开放是主旋律，企业改革的主课题就是如是主旋律，企业改革的主课题就是如是主旋律，企业改革的主课题就是如是主旋律，企业改革的主课题就是如何建立现代企业制度。这不仅是管理形式和组何建立现代企业制度。这不仅是管理形式和组何建立现代企业制度。这不仅是管理形式和组何建立现代企业制度。这不仅是管理形式和组织结构上的变化，而且将改变每一群体和个人织结构上的变化，而且将改变每一群体和个人织结构上的变化，而且将改变每一群体和个人织结构上的变化，而且将改变每一群体和个人现有的利益关系。现有的利益关系。现有的利益关系。现有的利益关系
28、。社会人文背景：社会人文背景：社会人文背景：社会人文背景：中国传统文化有重维持而轻发展的特性。中国传统文化有重维持而轻发展的特性。中国传统文化有重维持而轻发展的特性。中国传统文化有重维持而轻发展的特性。社会中资源的分配与秩序的安定和维系依赖于和社会中资源的分配与秩序的安定和维系依赖于和社会中资源的分配与秩序的安定和维系依赖于和社会中资源的分配与秩序的安定和维系依赖于和的理念。的理念。的理念。的理念。中国的两大主流思想体系孔孟思想和庄子思想基中国的两大主流思想体系孔孟思想和庄子思想基中国的两大主流思想体系孔孟思想和庄子思想基中国的两大主流思想体系孔孟思想和庄子思想基本上都认同于忍让和退避的冲突取
29、向，在此基础本上都认同于忍让和退避的冲突取向，在此基础本上都认同于忍让和退避的冲突取向，在此基础本上都认同于忍让和退避的冲突取向，在此基础上忍让和退避的冲突取向应用层面较广。上忍让和退避的冲突取向应用层面较广。上忍让和退避的冲突取向应用层面较广。上忍让和退避的冲突取向应用层面较广。儒家观点：贵和、持中、内协外争。儒家观点：贵和、持中、内协外争。儒家观点：贵和、持中、内协外争。儒家观点：贵和、持中、内协外争。三三三三.我国企业内部冲突的类型及其表现我国企业内部冲突的类型及其表现我国企业内部冲突的类型及其表现我国企业内部冲突的类型及其表现 我国企业内部冲突大致可分为三大类：我国企业内部冲突大致可分
30、为三大类：我国企业内部冲突大致可分为三大类：我国企业内部冲突大致可分为三大类：1.1.1.1.企业内职工个人的心理冲突企业内职工个人的心理冲突企业内职工个人的心理冲突企业内职工个人的心理冲突 1 1 1 1）个人利益与社会规范的心理冲突）个人利益与社会规范的心理冲突）个人利益与社会规范的心理冲突）个人利益与社会规范的心理冲突 2 2 2 2）利益心理和风险心理的冲突）利益心理和风险心理的冲突）利益心理和风险心理的冲突）利益心理和风险心理的冲突 3 3 3 3）进取与和谐的心理冲突）进取与和谐的心理冲突）进取与和谐的心理冲突）进取与和谐的心理冲突 2.2.2.2.企业内职工个人间的冲突企业内职工
31、个人间的冲突企业内职工个人间的冲突企业内职工个人间的冲突 企业内群体中的人际关系相当复杂，大致可企业内群体中的人际关系相当复杂，大致可企业内群体中的人际关系相当复杂，大致可企业内群体中的人际关系相当复杂，大致可分为工作关系，利益关系，交往关系和心理关系。分为工作关系，利益关系，交往关系和心理关系。分为工作关系，利益关系，交往关系和心理关系。分为工作关系，利益关系，交往关系和心理关系。四四四四.我国企业内部冲突的类型及其表现我国企业内部冲突的类型及其表现我国企业内部冲突的类型及其表现我国企业内部冲突的类型及其表现 相关调查结果结果表明，我国企业内部相关调查结果结果表明，我国企业内部相关调查结果结
32、果表明，我国企业内部相关调查结果结果表明，我国企业内部职工职工职工职工间的个人冲突间的个人冲突间的个人冲突间的个人冲突主要是由工作诸方面的原因引起的，主要是由工作诸方面的原因引起的，主要是由工作诸方面的原因引起的，主要是由工作诸方面的原因引起的，如如如如工作态度及方法上的差异，工作任务和工作职工作态度及方法上的差异，工作任务和工作职工作态度及方法上的差异，工作任务和工作职工作态度及方法上的差异，工作任务和工作职责的分工不清等。其最终可归结为个人利益差别责的分工不清等。其最终可归结为个人利益差别责的分工不清等。其最终可归结为个人利益差别责的分工不清等。其最终可归结为个人利益差别的问题。的问题。的
33、问题。的问题。有关的调查结果表明，我国企业内部有关的调查结果表明，我国企业内部有关的调查结果表明，我国企业内部有关的调查结果表明，我国企业内部群体间群体间群体间群体间的冲突，主要是围绕着生产单位来进行的的冲突，主要是围绕着生产单位来进行的的冲突，主要是围绕着生产单位来进行的的冲突，主要是围绕着生产单位来进行的，包括：，包括：，包括：，包括：生产生产生产生产计划，生产计划，生产计划，生产计划，生产销售，生产销售，生产销售，生产销售，生产供应等。供应等。供应等。供应等。而在连续性生产企业中，又以生产单位之间特别而在连续性生产企业中，又以生产单位之间特别而在连续性生产企业中，又以生产单位之间特别而在
34、连续性生产企业中，又以生产单位之间特别是上下生产部门之间的冲突表现尤甚。是上下生产部门之间的冲突表现尤甚。是上下生产部门之间的冲突表现尤甚。是上下生产部门之间的冲突表现尤甚。五五五五.我国企业内部冲突的原因我国企业内部冲突的原因我国企业内部冲突的原因我国企业内部冲突的原因资源的相对不足资源的相对不足资源的相对不足资源的相对不足价值观和利益的差别价值观和利益的差别价值观和利益的差别价值观和利益的差别角色不同角色不同角色不同角色不同责任不清责任不清责任不清责任不清领导干部的工作作风与工作方法领导干部的工作作风与工作方法领导干部的工作作风与工作方法领导干部的工作作风与工作方法信息沟通不畅信息沟通不畅
35、信息沟通不畅信息沟通不畅六六六六.我国企业内部冲突状态分析我国企业内部冲突状态分析我国企业内部冲突状态分析我国企业内部冲突状态分析 所谓冲突状态是指冲突的程度所谓冲突状态是指冲突的程度所谓冲突状态是指冲突的程度所谓冲突状态是指冲突的程度，他包含两层涵，他包含两层涵，他包含两层涵，他包含两层涵义：一是义：一是义：一是义：一是冲突的激烈程度冲突的激烈程度冲突的激烈程度冲突的激烈程度，一是，一是，一是，一是冲突的频度冲突的频度冲突的频度冲突的频度。通过相关的调查与分析，就目前我国企业内部通过相关的调查与分析，就目前我国企业内部通过相关的调查与分析，就目前我国企业内部通过相关的调查与分析，就目前我国企
36、业内部的冲突状态得出以下几个定性的，一般性的结论：的冲突状态得出以下几个定性的，一般性的结论：的冲突状态得出以下几个定性的，一般性的结论：的冲突状态得出以下几个定性的，一般性的结论：1.1.1.1.我国目前很多企业内部的冲突水平已被认为我国目前很多企业内部的冲突水平已被认为我国目前很多企业内部的冲突水平已被认为我国目前很多企业内部的冲突水平已被认为超过了正常的适度水平。超过了正常的适度水平。超过了正常的适度水平。超过了正常的适度水平。2.2.2.2.在我国企业内部的各种冲突中，由于物质方在我国企业内部的各种冲突中，由于物质方在我国企业内部的各种冲突中，由于物质方在我国企业内部的各种冲突中，由于
37、物质方面的原因而引发的冲突多于其他原因而引发的冲面的原因而引发的冲突多于其他原因而引发的冲面的原因而引发的冲突多于其他原因而引发的冲面的原因而引发的冲突多于其他原因而引发的冲突。突。突。突。3.3.3.3.在我国企业内部的各种冲突中，在其表现形在我国企业内部的各种冲突中，在其表现形在我国企业内部的各种冲突中，在其表现形在我国企业内部的各种冲突中，在其表现形式上，隐性冲突占有较大的比重。（即非公开的，式上，隐性冲突占有较大的比重。（即非公开的，式上，隐性冲突占有较大的比重。（即非公开的，式上，隐性冲突占有较大的比重。（即非公开的，非直接的冲突）非直接的冲突）非直接的冲突）非直接的冲突）4.4.4
38、.4.在我国企业内部，潜在冲突比现实冲突更严在我国企业内部，潜在冲突比现实冲突更严在我国企业内部，潜在冲突比现实冲突更严在我国企业内部，潜在冲突比现实冲突更严重。这是由传统的冲突观念和冲突处理方式造成重。这是由传统的冲突观念和冲突处理方式造成重。这是由传统的冲突观念和冲突处理方式造成重。这是由传统的冲突观念和冲突处理方式造成的。的。的。的。冲突作为一种普遍的现象，它对决策活冲突作为一种普遍的现象，它对决策活动和组织运行既有害又有利，是一个不可回动和组织运行既有害又有利，是一个不可回避的二难困境。避的二难困境。第三节第三节 组织冲突处理组织冲突处理一一.关于组织冲突根源的解释关于组织冲突根源的解
39、释 (一一一一)西蒙等人认为西蒙等人认为西蒙等人认为西蒙等人认为，造成组织冲突的根源主，造成组织冲突的根源主，造成组织冲突的根源主，造成组织冲突的根源主要集中在三个方面：要集中在三个方面：要集中在三个方面：要集中在三个方面：1.1.1.1.建立王国建立王国建立王国建立王国，即组织分工所形成的许多功能，即组织分工所形成的许多功能，即组织分工所形成的许多功能，即组织分工所形成的许多功能单位，彼此之间为了扩充职权、争取经费和人员单位，彼此之间为了扩充职权、争取经费和人员单位，彼此之间为了扩充职权、争取经费和人员单位，彼此之间为了扩充职权、争取经费和人员而发生冲突；而发生冲突；而发生冲突；而发生冲突；
40、2.2.2.2.背景不同背景不同背景不同背景不同，即背景不同的人在发生接触时，即背景不同的人在发生接触时，即背景不同的人在发生接触时，即背景不同的人在发生接触时由于价值观念不同而发生冲突，比如保守与激进由于价值观念不同而发生冲突，比如保守与激进由于价值观念不同而发生冲突，比如保守与激进由于价值观念不同而发生冲突，比如保守与激进分子、学有专长与不学无术者、普通行政人员与分子、学有专长与不学无术者、普通行政人员与分子、学有专长与不学无术者、普通行政人员与分子、学有专长与不学无术者、普通行政人员与专业技术人员之间的分歧；专业技术人员之间的分歧；专业技术人员之间的分歧；专业技术人员之间的分歧；3.3.
41、3.3.不同的团体意识不同的团体意识不同的团体意识不同的团体意识，即各个业务单位都将自，即各个业务单位都将自，即各个业务单位都将自，即各个业务单位都将自身的目标放在首要地位而与其他单位发生冲突。身的目标放在首要地位而与其他单位发生冲突。身的目标放在首要地位而与其他单位发生冲突。身的目标放在首要地位而与其他单位发生冲突。(二二二二)休尔休尔休尔休尔将冲突的根源将冲突的根源将冲突的根源将冲突的根源概括为概括为概括为概括为三个方面：三个方面：三个方面：三个方面：1.1.1.1.功能主义功能主义功能主义功能主义，即工作专门化造成了组织的层，即工作专门化造成了组织的层，即工作专门化造成了组织的层，即工作
42、专门化造成了组织的层级制结构，不同的层次间由于沟通障碍而发生冲级制结构，不同的层次间由于沟通障碍而发生冲级制结构，不同的层次间由于沟通障碍而发生冲级制结构，不同的层次间由于沟通障碍而发生冲突；突；突；突；2.2.2.2.部门化部门化部门化部门化，即组织分工同时也造成了平行部，即组织分工同时也造成了平行部，即组织分工同时也造成了平行部，即组织分工同时也造成了平行部门，不同的部门之间由于业务距离而发生冲突；门，不同的部门之间由于业务距离而发生冲突；门，不同的部门之间由于业务距离而发生冲突；门，不同的部门之间由于业务距离而发生冲突；3.3.3.3.非正式组织的影响非正式组织的影响非正式组织的影响非正
43、式组织的影响，即非正式组织与正式，即非正式组织与正式，即非正式组织与正式，即非正式组织与正式组织之间由于心理认同的差异而发生的冲突。组织之间由于心理认同的差异而发生的冲突。组织之间由于心理认同的差异而发生的冲突。组织之间由于心理认同的差异而发生的冲突。(三三三三)西点军校编军事领导艺术一书认为西点军校编军事领导艺术一书认为西点军校编军事领导艺术一书认为西点军校编军事领导艺术一书认为，导致群体间冲突的重要因素包括：导致群体间冲突的重要因素包括：导致群体间冲突的重要因素包括：导致群体间冲突的重要因素包括：(1)(1)(1)(1)确定目标。确定目标。确定目标。确定目标。(2)(2)(2)(2)确定时
44、间。确定时间。确定时间。确定时间。(3)(3)(3)(3)工作的具体性质工作的具体性质工作的具体性质工作的具体性质，即组织内的某些群体能，即组织内的某些群体能，即组织内的某些群体能，即组织内的某些群体能产生具体的、可直接衡量的成果。产生具体的、可直接衡量的成果。产生具体的、可直接衡量的成果。产生具体的、可直接衡量的成果。(4)(4)(4)(4)相互交往的频率。相互交往的频率。相互交往的频率。相互交往的频率。(5)(5)(5)(5)地理上的分离。地理上的分离。地理上的分离。地理上的分离。(6)(6)(6)(6)对紧缺资源的争夺。对紧缺资源的争夺。对紧缺资源的争夺。对紧缺资源的争夺。(7)(7)(
45、7)(7)工作任务不明确工作任务不明确工作任务不明确工作任务不明确，并且又缺乏指导和必要，并且又缺乏指导和必要，并且又缺乏指导和必要，并且又缺乏指导和必要的职权划分，而不必要地引起群体间的冲突，使的职权划分，而不必要地引起群体间的冲突，使的职权划分，而不必要地引起群体间的冲突，使的职权划分，而不必要地引起群体间的冲突，使问题更加复杂化。问题更加复杂化。问题更加复杂化。问题更加复杂化。二二.三种冲突类型三种冲突类型 对冲突的分类有不同的标准。对冲突的分类有不同的标准。领导协调艺术领导协调艺术所研究的冲突，不仅包所研究的冲突，不仅包括冲突本身，还包括冲突主体对冲突的态括冲突本身，还包括冲突主体对冲
46、突的态度和对策。度和对策。对策论者阿纳托尔对策论者阿纳托尔拉波拉波波特提出的波特提出的三种冲突类型：三种冲突类型：战斗战斗、竞争竞争 和和 辩论辩论，对领导协调、控制冲突来说更有借鉴意，对领导协调、控制冲突来说更有借鉴意义。义。(一一)战斗战斗 型的冲突型的冲突 在在 战斗战斗 型的冲突中，行为者的自我型的冲突中，行为者的自我控制与相互控制急剧减退，因为每个行为控制与相互控制急剧减退，因为每个行为者的行动成为其他行为者类似的对抗行动者的行动成为其他行为者类似的对抗行动的起点。的起点。(二二)“)“竞争竞争”型冲突型冲突 这种冲突类似各种竞赛游戏，竞赛者对自己这种冲突类似各种竞赛游戏，竞赛者对自
47、己这种冲突类似各种竞赛游戏，竞赛者对自己这种冲突类似各种竞赛游戏，竞赛者对自己的行动保持理性的控制。的行动保持理性的控制。的行动保持理性的控制。的行动保持理性的控制。在在在在理性冲突中，竞争者必须懂得自己需得到理性冲突中，竞争者必须懂得自己需得到理性冲突中，竞争者必须懂得自己需得到理性冲突中，竞争者必须懂得自己需得到什么什么什么什么，还必须明白自己知道什么和不知道什么，还必须明白自己知道什么和不知道什么，还必须明白自己知道什么和不知道什么，还必须明白自己知道什么和不知道什么，可以作什么和不可以作什么。可以作什么和不可以作什么。可以作什么和不可以作什么。可以作什么和不可以作什么。对其行动的后果，
48、他们的认识是不确定的。对其行动的后果，他们的认识是不确定的。对其行动的后果，他们的认识是不确定的。对其行动的后果，他们的认识是不确定的。面对这种不确定性，竞赛者面对这种不确定性，竞赛者面对这种不确定性，竞赛者面对这种不确定性，竞赛者必须将其行动建立在必须将其行动建立在必须将其行动建立在必须将其行动建立在最可能合理的推测和估计之上最可能合理的推测和估计之上最可能合理的推测和估计之上最可能合理的推测和估计之上。在现实生活中，具有战略性的理性冲突的对在现实生活中，具有战略性的理性冲突的对在现实生活中，具有战略性的理性冲突的对在现实生活中，具有战略性的理性冲突的对策主要有两种是大家比较熟悉的和常用的：
49、相互策主要有两种是大家比较熟悉的和常用的：相互策主要有两种是大家比较熟悉的和常用的：相互策主要有两种是大家比较熟悉的和常用的：相互威胁的威胁的威胁的威胁的“胆小鬼胆小鬼胆小鬼胆小鬼”对策和威胁与允诺的对策和威胁与允诺的对策和威胁与允诺的对策和威胁与允诺的“囚徒困囚徒困囚徒困囚徒困境境境境”。（三）（三）“辩论辩论”型冲突型冲突 对立方在对立方在改变对方的动机、价值观或改变对方的动机、价值观或对现实的认识的冲突对现实的认识的冲突，从严格意义上讲可，从严格意义上讲可称作称作“辩论辩论”。但作为冲突类型的但作为冲突类型的 辩论辩论 是在具有竞是在具有竞争性的同时兼有共同发现的过程，也兼有争性的同时兼
50、有共同发现的过程，也兼有相互了解和调整认识与重点的过程。相互了解和调整认识与重点的过程。三三.处理组织冲突的对策处理组织冲突的对策 美国西点军校的军事领导艺术对美国西点军校的军事领导艺术对领导者可以采取的策略概括归纳为五种：领导者可以采取的策略概括归纳为五种：1.1.回避回避 2.2.建立联络小组建立联络小组 3.3.树立超级目标树立超级目标 4.4.采取强制办法采取强制办法 5.5.解决问题解决问题(一一)回避回避 概念：概念：概念：概念：无视冲突的存在无视冲突的存在无视冲突的存在无视冲突的存在，希望双方自己通过减少，希望双方自己通过减少，希望双方自己通过减少，希望双方自己通过减少群体间的相