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1、企业战略管理第十三章：企业战略与组织结构第十三章 企业战略与组织结构第一节 战略与组织结构的关系 第二节 企业组织设计过程第三节 企业组织设计的基本模式【学习目标】通过本章的学习，理解组织结构的概念和基本类型，掌握战略和组织结构基本关系，了解企业在不同发展阶段和市场条件下的战略调整及相应组织结构的特点；理解组织设计的理念和基本原则，掌握组织设计的程序和内容；掌握职能式、事业部式、区域式、多维立体式及其他组织结构设计基本模式的特点及适用性。第一节 战略与组织结构的关系 组织结构是帮助管理者实现组织目标的手段，而组织目标产生于组织的总战略。因此，组织结构必须服从于组织战略，二者只有在生产和管理实践
2、中紧密结合才能实现组织效益的最大化。第十三章 企业战略与组织结构一、组织结构的内涵第一节 战略与组织结构的关系 2000版IS09000标准的质量管理体系术语:组织：组织：职责、权限和相互关系得到有序安排的一组人员及设施；组织结构：组织结构：人员的职责、权限和相互关系的有序安排。（一）组织结构的基本定义第十三章 企业战略与组织结构一、组织结构的内涵第一节 战略与组织结构的关系 企业的组织结构，是企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任和权利等方面所形成的结构体系。这一定义说明：1组织结构的本质是员工的分工协作关系；2设计组织结构的目的是为了实现企业的目标；3组织结构的
3、内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。（一）组织结构的基本定义第十三章 企业战略与组织结构一、组织结构的内涵第一节 战略与组织结构的关系 2有机式组织 也称为适应性组织，是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织是一种松散的机构，能根据需要迅速地进行调整。有机式组织也进行劳动分工，但工作多不是标准化的。员工的多职业化，使得他们经过训练，具有熟练的技巧来处理多种多样的问题。（二）组织结构的类型 第十三章 企业战略与组织结构一、组织结构的内涵第一节 战略与组织结构的关系（二）组织结构的类型 第十三章 企业战略与组织结构机械式组织与有机式组织的结构特点
4、一、组织结构的内涵第一节 战略与组织结构的关系 3两种组织类型的差异 （1）组织特性的差异 机械式组织具有以下特征：任务被划分为独立的专业化部分；职责范围受严格精确限定；有明确的职权等级和许多程序规则；有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；强调上级对下级的纵向沟通；协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织。（二）组织结构的类型 第十三章 企业战略与组织结构一、组织结构的内涵第一节 战略与组织结构的关系 3两种组织类型的差异 （1）组织特性的差异 有机式组织则具有以下特征：员工围绕共同的任务开展工作；职责范围在相互作用中不断修正；权等级和程序规则少；有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中
5、；强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统。（二）组织结构的类型 第十三章 企业战略与组织结构一、组织结构的内涵第一节 战略与组织结构的关系 3两种组织类型的差异 （2）适用条件的差异 机械式组织的适用条件：环境相对稳定和确定，企业可以近于封闭的方式来运作；任务明确且持久，决策可以程序化；技术相对统一而稳定；按常规活动区以效率为主要目标；企业规模相对较大。（二）组织结构的类型 第十三章 企业战略与组织结构一、组织结构的内涵第一节 战略与组织结构的关系 3两种组织类型的差异 （2）适用条件的差异 有机式组织的适用条件：环境相对不稳定和不确定，企
6、业必须充分对外开放；任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；技术复杂而多变；有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；企业规模相对较小。（二）组织结构的类型 第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 组织是战略实施的重要保障。战略与结构关系的原则就是组织结构要服从于组织战略，即，企业的经营与发展战略决定着组织结构类型的变化，同时，组织结构也反作用于战略的实施，适宜的组织结构将会对战略的发展起到极大的推动作用，与战略不匹配的结构将会成为战略实施的阻力。（一）战略与结构关系的研究及结论 第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组
7、织结构的关系 美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略以及伴随这些战略而形成的组织结构。1数量扩大战略 2地区开拓战略 3纵向一体化战略 4多种经营战略（一）战略与结构关系的研究及结论 第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 企业战略与组织结构的关系基本上是受产业经济发展制约的，在不同的发展阶段，企业应当有不同的战略，企业的组织结构也要进行相应的调整。应当指出，企业最先对经济环境做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应变化的过程中，存在着战略的前导性和结构的滞后性。（二）战略的前导性与组织结构的滞后性 第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构
8、的关系第一节 战略与组织结构的关系 1战略的前导性 企业战略的变化先于企业组织结构的变化。企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。而当企业自身积累了大量的资源后，也应该据此提出新的发展战略。一个新的战略需要新的组织结构来支持，至少在一定程度上要调整原有的组织结构。（二）战略的前导性与组织结构的滞后性 第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 2结构的滞后性 在经济快速发展的环境中，企业组织结构的变化往往滞后于战略的变化，这就是组织结构的惯性使然。结构滞后性会使组织内部各部门和机构的职责
9、在变革过程中出现模糊性。（二）战略的前导性与组织结构的滞后性 第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 1采用防御型战略的组织结构 防御型组织寻求维护自己的细分市场，努力奋斗防止竞争者进入。防御型组织追求一种稳定的环境，要解决的一个关键性问题就是“稳定性”，它要以价格、质量或服务作为竞争手段，通过对细分市场的渗透和有限开发得以成长。（三）组织的战略类型第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 1采用防御型战略的组织结构 采用防御型战略的组织，一旦选定有限的一组产品和整个（或潜在）市场的一小部分后，就应该用大量的资源
10、解决自身的工程技术问题，尽可能有效地生产、销售产品或提供服务。（三）组织的战略类型第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 1采用防御型战略的组织结构 般来说，防御型组织需要开辟一种可以预见的、经久不衰的市场，因而技术效率是成功的关键，所以该组织应创造出一种具有高度成本效率的核心技术。有的防御型组织会通过纵向整合来提高技术效率，即将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统中来。（三）组织的战略类型第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 1采用防御型战略的组织结构 在组织结构上，防御型组织的行政管理要
11、掌握严格控制效率的结果，为此，它往往采用“机械式”组织结构。机械式组织结构具有由生产与成本控制专家形成的高层管理，注重成本和其他效率问题的集约式计划，有广泛分工的职能结构、集中控制、正式的沟通渠道等，最终形成明显的稳定性。（三）组织的战略类型第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 1采用防御型战略的组织结构 防御型组织比较适合于环境稳定的行业，所面临的危险是，在与市场环境互动的过程中处于被动地位，不能对市场环境做出重大的改变。（三）组织的战略类型第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 2采用开拓型战略的组织结构
12、 开拓型组织追求创新，在更为动态的环境中运用自己的实力发现、发掘新产品和新的市场机会。开拓型组织要解决的关键问题是“灵活性”，即在寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。（三）组织的战略类型第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 2采用开拓型战略的组织结构 因为要拥有对环境条件、变化趋势具备分析和预测并付诸实践的能力，开拓型组织需要在技术和管理2各方面都具有很大的灵活性。在工程技术方面，它必须根据现在和将来的产品结构确定技术能力，常常要通过开发机械化程度很低、例外性的多种技术和标准技术来解决问题；（三）组织的战略类型第十三章 企业战略
13、与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 2采用开拓型战略的组织结构 在管理方面，因为它奉行灵活性的基本原则，就需要在大量分散的单位和目标之间调度和协调资源，这就导致了组织的结构必须采用“有机式”的机制，即包括由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理，注重产出结果的指导性计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。（三）组织的战略类型第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 2采用开拓型战略的组织结构 在动荡的环境中，开拓型组织方面可以减少环境变化给组织带来的冲击，但这类组织所面临的风险是，较低的利润和资源的分散在工程技术问题上，由于多种
14、技术同时存在，很难发挥总体“合力”而将生产效率提到很高的水平；在管理上，由于涉及较多的“点”和“面”，常常出现错误配置人力、物力和财力的问题，导致组织难以提高工作效率和获得最佳效果。（三）组织的战略类型第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 3采用分析型战略的组织结构 分析型组织靠模仿生存，它们“复制”开拓型组织的思想。分析型组织拙于创新，只是在竞争对手证实了市场之后推出性能更优越的产品。所以，分析型组织要解决的关键问题是“快速响应”，即总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会来获得利润。（三）组织的战略类型第十三章 企业战略与组织结
15、构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 3采用分析型战略的组织结构 分析型组织的市场转变是通过模仿开拓型组织开发成功的产品或市场完成的，同时还依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。因此，成功的分析型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又要在自己原有的、稳定的产品和市场上保持较高的生产效率。（三）组织的战略类型第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 3采用分析型战略的组织结构 分析型组织的工程技术具有明显的“两重性”特点，即技术的灵活性和稳定性。要在这两种不同的特性之间寻求平衡，企业必须将生产活动分成两部分，同时形成一种双重的技
16、术核心。（三）组织的战略类型第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 3采用分析型战略的组织结构 其稳定的技术核心与防御型组织类似，按职能组织起来，使技术达到高度的标准化、例行化和机械化，获得成本优势；其所具有相当的灵活性的技术核心则与开拓型组织相仿，分散控制较多例外性的技术，它会采用一个应用研究小组来模仿新技术，而不是像开拓型组织那样付出大量的研究开发成本。（三）组织的战略类型第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 3采用分析型战略的组织结构 在管理方面，分析型组织必须适应既有稳定又有相当大变化的业务，使两种业
17、务达到相对的平衡。所以它一般会采用矩阵式结构来达到目的。因为矩阵式结构可以在市场和生产的各职能部门之间制定集约式的计划，而在新产品应用研究小组和产品经理之间制定粗放式的计划。同时，矩阵结构在职能部门中实行集权控制机制，而对产品开发小组使用分权式控制。（三）组织的战略类型第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 3采用分析型战略的组织结构 分析型组织稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力，它不得不建立双重的技术中心，还要管理并不完全一致的计划系统、控制系统和奖惩系统：如果一个分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，最严重的后果就是既
18、无效率又无效果。（三）组织的战略类型第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 4采用反应型战略的组织结构 反应型战略是一种相当被动的战略，当一家企业实施上述3种战略均不能取得成效时只好“随波逐流”。这种类型的组织结构对环境和竞争所做出的反应总是“慢一拍”。而且在具体实施战略时又会犹豫不决。（三）组织的战略类型第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 4采用反应型战略的组织结构 在外部环境发生变化时，反应型组织基本上不能形成一种稳定一致的调整模式，往往不能随机应变，在犹豫不定后作出的反应又“生不逢时”，这种被动应变也
19、会因为对战略含义不能彻底理解而采取不适当的经营活动。所以，反应型战略是企业适应环境获取优势的最差战略，只有在上述3种战略都无法运用时，才不得已考虑使用。（三）组织的战略类型第十三章 企业战略与组织结构二、战略与组织结构的关系第一节 战略与组织结构的关系 4采用反应型战略的组织结构 采用反应型战略的组织，其结构必然是处于不稳定的状态.因为没有战略上的“主见”，又不能随机应变、只能不断调整，结果导致组织无法取得战略与结构的相对平衡。（三）组织的战略类型第十三章 企业战略与组织结构第二节 企业组织设计过程 所谓组织设计，是指进行专业分工和建立使各部分能够相互有机协调配合的系统的过程。具体地说，组织设
20、计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书。组织结构是组织设计的结果之一，这是指组织内部的结构框架，可用结构图来表示。第十三章 企业战略与组织结构一、企业组织设计的原则 第二节 企业组织设计过程 1组织结构有效性标准的多重性 (1)以其他企业为标准：即是否模仿其他企业的组织设计；(2)是否需要管理人员的认同：认同感是组织作为一个团体的工作基础，是组织结构设计的重要影响因素；(3)对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献：它取决于与环境、战略、技术、人员、规模等的整合性，是组织结构设计的根本标准。（一）组织结构设计的基本理念 第十三章 企业战略与组织结构一、企业组织设计
21、的原则 第二节 企业组织设计过程 2组织结构的动态性和稳定性 组织所处的环境在变化，组织结构必定也要随之改变，因此，没有最好的组织结构，没有一成不变可适应所有环境、适应企业发展过程中所有阶段的组织结构，只有适宜的组织结构。判断组织结构优劣的标准以是否能促进企业的发展为基准。同时，作为工作的物质载体，组织结构也不宜频繁调整，要保证一定程度的稳定性。（一）组织结构设计的基本理念 第十三章 企业战略与组织结构一、企业组织设计的原则 第二节 企业组织设计过程 3组织结构的必要性 必须认识到，一个精心设计的组织架构可能有利于组织的成功，但不是组织成功的充分条件，组织成功还受到其他重要因素的影响，如组织战
22、略、人力资源状况、制度设计和管理、文化建设等。（一）组织结构设计的基本理念 第十三章 企业战略与组织结构一、企业组织设计的原则 第二节 企业组织设计过程 1目标一致性原则 组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。任何组织都有其特定的目标，而组织设计必须有利于组织目标的实现，否则也就失去了存在的意义。同样道理，每一机构又有自己的分目标来支持总目标的实现，这些分目标又成为机构进一步细分的依据。因此，目标层层分解，机构层层建立，直至每个组织成员都了解自己在总目标的实现中应完成的任务。（二）组织设计的基本原则 第十三章 企业战略与组织结构一、企业组织设计的原则 第二节 企业组织设计过程
23、 2分工协调原则 组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必需的各项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派的职务越是能适合于担任这一职务的人的能力与动机，组织结构和形式就越是有效。（二）组织设计的基本原则 第十三章 企业战略与组织结构一、企业组织设计的原则 第二节 企业组织设计过程 3管理幅度与管理层次相结合的原则 每一个主管人员都应当根据影响自身管理幅度的因素来慎重地确定自己理想的管理幅度。在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。要注意管理幅度与管理层次的合理搭配。（二）组织设计的
24、基本原则 第十三章 企业战略与组织结构一、企业组织设计的原则 第二节 企业组织设计过程 4权责匹配原则 在进行组织结构的设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予其完成职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致。要履行一定的职责就应该有相应的职权。（二）组织设计的基本原则 第十三章 企业战略与组织结构一、企业组织设计的原则 第二节 企业组织设计过程 5集权与分权相结合的原则 为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的体制，这样才能够加强组织的灵活性和适应性。过分集权会使得管理效率低下，过分分权又往往会造成管理失控，因此，必须做到集权与分权相结合。（二）组织设计的基本原
25、则 第十三章 企业战略与组织结构一、企业组织设计的原则 第二节 企业组织设计过程 6动态性与稳定性相结合 组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不要总是轻易变动，但又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标做出相应的调整。一般来说，组织要进行实现目标的有效的活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也将越高。（二）组织设计的基本原则 第十三章 企业战略与组织结构一、企业组织设计的原则 第二节 企业组织设计过程 6动态性与稳定性相结合 但是，组织自身所赖以生存的环境是在不断发生变化的当组织无法适应变化了的情况时，组织本身就会发生危机，组织的调整与变革就是不可避免的了。（二）组织设计的
26、基本原则 第十三章 企业战略与组织结构一、企业组织设计的原则 第二节 企业组织设计过程 7有利于人才成长和合理使用的原则 人是组织中的灵魂，组织设计只是为组织目标的实现创造了一定的条件，但是如果没有组织成员的努力工作，也是不可能实现组织目标的。因此，组织设计要有利于人员在工作中得到培养、提高和成长，有利于吸引人才，发挥员工的积极性和创造性。（二）组织设计的基本原则 第十三章 企业战略与组织结构二、企业组织设计的程序第二节 企业组织设计过程 根据企业的任务、目标以及企业的外部环境和内部条件，确定企业进行组织设计的基本思路，规定一些组织设计的主要原则和主要维度。例如，公司一级的管理跨度是宽些还是窄
27、些?本公司要不要设置“公司”机构?部门分工形式是采用职能制还是事业部制?是实行集中统一管理还是分级分权管理?等等。这些都是进行组织设计的基本依据。（一）确定组织设计的基本方针和原则 第十三章 企业战略与组织结构二、企业组织设计的程序第二节 企业组织设计过程 这一步骤的内容包括：确定为了完成企业任务、目标而需要设置的各项经营职能和管理职能，明确其的关键性职能；不仅要确定全公司总的管理职能及其结构，而且要分解为各项具体的管理业务和工作；在确定具体的管理业务时，还应进行初步的管理流程总体设计，以优化流程，提高管理工作效率。（二）进行职能分析和职务设计第十三章 企业战略与组织结构二、企业组织设计的程序
28、第二节 企业组织设计过程 即设计承担这些管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责，是组织设计的主体工作。框架设计可以有2种方法：1自下而上的设计方法。即先具体确定企业运行所需的各个岗位和职务，然后按一定的要求，将某些岗位和职务组合成多个相应独立的管理部门，再根据部门的多少和设计的幅度要求，划分出各个管理层次。（三）设计组织结构的框架第十三章 企业战略与组织结构二、企业组织设计的程序第二节 企业组织设计过程 2自上而下的设计方法。即先根据企业的各项基本职能及集权程度的设计原则，确定企业的管理层次，再进一步确定各管理层次应设置的部门，最后将每一个部门应承担的工作分解成各个管理职务和岗位。由
29、于职务-部门-层次三者是相互联系、相互制约的，所以在实践中这2种方法一般是结合起来使用，相互修正，经过多次反复才能最后将框架设计确定下来。（三）设计组织结构的框架第十三章 企业战略与组织结构二、企业组织设计的程序第二节 企业组织设计过程 这一步是设计上下管理层次之间、左右管理部门之间的协调方式和控制手段。组织沟通方式的设计工作非常重要。如果说框架设计的重点在于把整个企业的经营管理活动分解成各个组成部分，那么，沟通方式设计就是要把各个组成部分联结成一个整体，使整个组织结构能够步调一致地、有效地实现企业管理的整体功能。（四）沟通方式设计第十三章 企业战略与组织结构二、企业组织设计的程序第二节 企业
30、组织设计过程 这一步骤是在确定了组织结构的框架及联系方式的基础上，进一步确定各项管理业务的管理工作程序、管理工作应达到的要求（管理工作标准）和管理人员应采用的管理方法等。以上这些工作通过管理规范的形式表现出来，成为各管理层次、部门和人员的行为规范。它是组织结构设计的细化，使设计出来的组织结构合法化和规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用。（五）管理规范设计第十三章 企业战略与组织结构二、企业组织设计的程序第二节 企业组织设计过程 完成上一步任务后，组织结构本身的设计工作可以说已经完成。但是组织结构最终要通过人来实施和运行。所以组织结构运行的一个重要问题是配备相应的人员。一般来说，结构设计时先暂不
31、考虑企业现有人员的具体情况，而是在设计实施时按设计要求的数量和质量配备各类人员。（六）人员配备和管理第十三章 企业战略与组织结构二、企业组织设计的程序第二节 企业组织设计过程 组织结构的正常运行还需要有一套良好的运行制度来保证，这一步工作包括管理部门和管理人员的绩效评价和考核制度；管理入员的激励制度，包括了精神激励和物质激励，例如管理人员的奖惩制度、工资和奖励制度等从人员补允和培训制度等。（七）各类运行制度的设计第十三章 企业战略与组织结构二、企业组织设计的程序第二节 企业组织设计过程 完成了上一步任务后，组织设计的一个完整过程可以说是完成了。但组织设计是个动态的过程。在组织结构运行的过程中，
32、会发现前述步骤中尚有不完善的地方，新的情况也会不断出现，这就要求对原设计做出修改。因此，企业要将组织结构运行中的各种信息反馈到前述各个环节中去，定期或不定期地对原有组织设计做出修正，使之不断完善，不断符合新的情况。（八）反馈和修正第十三章 企业战略与组织结构二、企业组织设计的程序第二节 企业组织设计过程 第十三章 企业战略与组织结构顺顺 序序程程 序序主主 要要 内内 容容1设计设计原原则则的确定的确定根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要维度2职职能分析和能分析和设计设计确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务工作中，进行管理业务的总体设计3结结构框架的构框架的设计设
33、计设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定组织系统图4联联系方式的系方式的设计设计进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计5管理管理规规范的范的设计设计主要设计管理工作程序、管理工作标准和方法，作为管理人员的行为规范6人人员员配配备备和和训练训练根据结构设计，定质定量地配备各类人员7运行制度的运行制度的设计设计设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度8反反馈馈和修正和修正将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正一、职能式结构第三节 企业组织设计的基本模式 职能式结构起源于20世纪初法约尔在其经营的煤
34、矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。第十三章 企业战略与组织结构一、职能式结构第三节 企业组织设计的基本模式 第十三章 企业战略与组织结构一、职能式结构第三节 企业组织设计的基本模式 第十三章 企业战略与组织结构一、职能式结构第三节 企业组织设计的基本模式 职能式结构及其变体的主要特点是：各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能，因此每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。实行直线-参谋制，整个管理系统划分为两大类机构
35、和人员，一类是指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力，另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用；企业管理权力高度集中。第十三章 企业战略与组织结构一、职能式结构第三节 企业组织设计的基本模式 职能式结构形式的主要优点是：由于按职能划分部门，其职责容易明确规定；每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性；各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率
36、；管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。第十三章 企业战略与组织结构一、职能式结构第三节 企业组织设计的基本模式 其缺点是：高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，使职能部门之间的横向协调比较困难；由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且，妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差；不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。第十三章 企业战略与组织结构一、职能式结构第三
37、节 企业组织设计的基本模式 职能式结构的适用性：1在各种企业里，职能式结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能式结构的缺点不突出，而优点却呢功能得到较为充分的发挥。第十三章 企业战略与组织结构一、职能式结构第三节 企业组织设计的基本模式 2当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能式结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能划分部门的方法。此外，在组织的作业管理层，也可根据具体情况、程度
38、不同的运用设置职能部门或人员的做法，借以保证生产效率的稳定和提高。第十三章 企业战略与组织结构二、事业部式结构第三节 企业组织设计的基本模式 事业部式结构是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。第十三章 企业战略与组织结构二、事业部式结构第三节 企业组织设计的基本模式 第十三章 企业战略与组织结构二、事业部式结构第三节 企业组织设计的基本模式 第十三章 企业战略与组织结构二、事业部式结构第三节 企业组织设计的基本模式 这种组织形式的特点是，事业部一般按产品或地区划分，具有独立的产品或市场，拥有足够的权力，能自主经营，并实现独立核算、自负盈亏。这种结构把政
39、策制定与行政管理相分离，政策制定集权化，业务营运分权化。企业的最高管理层是企业的最高决策机构，它的主要职责是研究和制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。各事业部在不违背总目标、总方针和公司政策的前提下，可自行处理其经营活动。第十三章 企业战略与组织结构二、事业部式结构第三节 企业组织设计的基本模式 这种结构的优点是：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性和积极性；可是总公司和最高管理层从繁重的日常事务中解放出来，得以从事重大问题的研究和决策；各事业部相当于公司内部独立的组织，不论在公司内外，彼此都可以开展竞争，比较成绩优劣，从而可以客服组织的僵化和官僚化，同时也有助
40、于培养高层管理人员。第十三章 企业战略与组织结构二、事业部式结构第三节 企业组织设计的基本模式 其缺点是：各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，调度和反应都不够灵活，不能有效地利用公司的全部资源；管理部门重叠设置，管理费用增加；由于各事业部相当于一个独立的企业，因此对事业部以及管理人员的水平要求较高；集权与分权关系敏感，若处理不当则会削弱组织的协调一致性。第十三章 企业战略与组织结构二、事业部式结构第三节 企业组织设计的基本模式 为了克服事业部式存在的问题，使集权与分权更好地结合起来，可在公司最高首脑与各事业部之间增设一个管理层次，形成超事业部式（也称为执行部式）。执行部（相当于分公司）式
41、的特点是，在统辖和协调所属各事业部活动时，是管理制式在分权的基础上又适当地再度集权，从而通过协调各个事业部间的活动，更有效地利用公司的资源，并进一步减轻最高层的日常事务。第十三章 企业战略与组织结构二、事业部式结构第三节 企业组织设计的基本模式 事业部式和执行部式都只有在组织规模很大且业务范围广或市场区域大、各事业部采用的技术独立程度较高时才比较适宜。第十三章 企业战略与组织结构三、矩阵式结构第三节 企业组织设计的基本模式 矩阵式是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目有需要有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。第十三章 企业战略与组织结构三、矩阵式结构第三节
42、企业组织设计的基本模式 第十三章 企业战略与组织结构三、矩阵式结构第三节 企业组织设计的基本模式 第十三章 企业战略与组织结构三、矩阵式结构第三节 企业组织设计的基本模式 矩阵式的优点是：组织结构的各个层次集权和分权实现了有效地结合，有利于加强各部门间的配合和信息交换；便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；可避免各部门重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始和结束而组成和撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性。第十三章 企业战略与组织结构三、矩阵式结构第三节 企业组织设计的基本模式 其缺点是：由于各成员隶属于不同的部门，仅仅是临时参加某项目组，项目负责人对他们的工作绩效无法实现
43、足够的奖惩，项目负责人的责任大于权力；由于项目负责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，因此这种结构只有当双方管理人员能密切配合时，才能顺利地开展工作。矩阵式一般适用于面临不确定性高的和比较复杂的企业环境、创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。第十三章 企业战略与组织结构四、区域式结构第三节 企业组织设计的基本模式 区域式组织结构是根据组织的用户所在的不同地区来对组织的结构进行整合，在结构中，每个地理单位包括所有的职能，以便在该地区生产和销售产品。跨国公司常在世界不同的国家或地区设立自主经营的分部。第十三章 企业战略与组织结构四、区域式结构第三节 企业组织设计的基本模式 第十三章 企
44、业战略与组织结构四、区域式结构第三节 企业组织设计的基本模式 第十三章 企业战略与组织结构四、区域式结构第三节 企业组织设计的基本模式 区域分部式结构的优缺点与事业部式机构相似，如：拥有较大的灵活性，能适应各地区的竞争情况；能使各利润中心得到发展，并利于把权力和责任授予下级管理层次；能增进一个地区内市场营销、生产和财务等活动的协调，节约费用并提高了工作效率；为培养经理人员提供了良好的机会。第十三章 企业战略与组织结构四、区域式结构第三节 企业组织设计的基本模式 其缺点是：增加了保持全公司方针目标一致性的困难；可能需要更多的管理人员；由于某些参谋职能的重复设置，增加了开支。根据区域型组织结构的特
45、点，它适用于面临各地顾客需求处于变化中、不确定性较高的企业环境、规模较大、各区域的制造技术是常规的、独立性不是很高的技术的组织。第十三章 企业战略与组织结构五、多维立体式组织结构第三节 企业组织设计的基本模式 多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司于1967年首先建立的、将直线职能式、矩阵式、事业部式与地区和时间相结合的复杂的机构形态。第十三章 企业战略与组织结构五、多维立体式组织结构第三节 企业组织设计的基本模式 这种结构形式由3方面的管理系统组成：1按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心；2按职能入市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心；3按地区划分
46、的管理机构是地区利润中心。第十三章 企业战略与组织结构五、多维立体式组织结构第三节 企业组织设计的基本模式 在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。第十三章 企业战略与组织结构五、多维立体式组织结构第三节 企业组织设计的基本模式 第十三章 企业战略与组织结构六、网络式结构第三节 企业组织设计的基本模式 网络结构是目前正在流行的一种新形
47、式的组织设计，它使管理者对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构有一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。在网络结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理者提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做他们最擅长的事。第十三章 企业战略与组织结构六、网络式结构第三节 企业组织设计的基本模式 第十三章 企业战略与组织结构六、网络式结构第三节 企业组织设计的基本模式 网络组织比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。
48、第十三章 企业战略与组织结构六、网络式结构第三节 企业组织设计的基本模式 从不利的方面来看，网络结构的管理者对其制造活动缺乏传统组织所具有的那种紧密的控制力，供应品的质量也难以预料。另外，网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取，因为创新产品要交由其他组织的管理当局进行生产，保密工作无法保障。不过，借助于计算机手段，一个组织现在可以与其他组织直接进行相互联系和交流，这样就使网络结构日益成为一种可行的设计方案。第十三章 企业战略与组织结构六、网络式结构第三节 企业组织设计的基本模式 第十三章 企业战略与组织结构网络结构中的关键管理环节 管管 理理 环环 节节潜潜 在在 的的 问问 题题网络结构的
49、建立成员的确定与维系决策决策如何、在哪个层次、什么时候、由谁做出争端的解决争端如何解决信息处理信息如何流通和管理知识的获取知识如何整合，并为整个网络的成员所获取和共享激励承诺如何激励成员参加网络和留在网络中风险利益共担如何共同承担风险和分享利益整合网络结构中各个成员的代表如何建立和维护相互之间的关系本章小结:企业为更好地实施战略，都会建立各自合适的组织结构。从原则上来说，当原有的组织结构不能持续提供成功实施企业战略所需的协调、控制和方向时，组织结构就会发生改变。每当企业发展进步并改进其战略时，就需要一个改进的结构来配合整个战略的实施。反之，现有的组织结构也会对企业未来的战略抉择产生影响。企业战
50、略的变化将导致组织结构的变化，组织结构的重新设计又能够促进公司战略的实施。企业战略与组织结构是一个动态变化的过程。第十三章 企业战略与组织结构本章小结:组织结构的设计要以客观理念为指导，遵循一定的原则和步骤。职能制结构是最早被大公司使用的，并最终与官僚制联系到了一起。事业部制结构是组织的下一个创新，这种模式提供了一个方式，将诸如通用汽车公司和西尔斯-罗巴克公司这样的大公司划分成更多的可控利润中心。接着发现了跨职能团队的概念，这种团队以横向方式工作，以便实现跨部门的协调。横向团队演进成为矩阵式结构，这种结构同时具有2个方向的层级制度。随着管理复杂性和多样性的增强，多维立体式结构越来越多地出现在大