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1、目录目录目录目录一、关于执行一、关于执行综述综述二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力五、提升管理者的执行力执行能力不强的主要表现？执行能力不强的主要表现？1 1、工作完成质量不尽人意、工作完成质量不尽人意 2 2、下达的任务不能按时完成、下达的任务不能按时完成 3 3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够 执行能力不佳的主要原因？执行能力不佳的主要原因？1 1、管理技能有待提升、管理技能有待提升 2 2、工作定位与职责不够明确、工作定位
2、与职责不够明确 3 3、工作态度需要改善、工作态度需要改善 五、提升管理者的执行力五、提升管理者的执行力管理者执行力问卷调查管理者执行力问卷调查1 1、可以按照规定时间完成任务、可以按照规定时间完成任务2 2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3 3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙4 4、领导布置的本月、领导布置的本月2020项工作任务，我们圆满完成了其中项工作任务，我们圆满完成了其中的的1818项项5 5、我们部门、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工
3、作任务各自的工作任务6 6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平问题：问题：以下情况的执行力如何？以下情况的执行力如何？五、提升管理者的执行力五、提升管理者的执行力执行是一种战略执行是一种战略高层战略高层战略 狼性原则：迫使员工进化狼性原则：迫使员工进化中层战略中层战略 猴子管理法：责任才能使人进步猴子管理法：责任才能使人进步基层战略基层战略 镜子思维：如何走出镜子思维：如何走出“自我中心主义自我中心主义”五、提升管理者的执行力五、提升管理者的执行力
4、迫迫 使使 员员 工工 进进 化化狼性原则狼性原则 责任使人进步，责任使人进步，逃避使人落后。逃避使人落后。猴子管理法猴子管理法 假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面墙上装有三面镜子。户对面墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。第三面镜子，即没框子也没装饰，只是一面清楚的镜子。第三面镜子，即没框子也没装饰，只是一面清楚的镜子。观察者（客户）被请到这个房间里来，
5、向导指着第一面镜子问道：观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？你看到了什么？”回答是：回答是：“我看到了一面不干净的镜子。我看到了一面不干净的镜子。”向导又会指着第二面镜子问：向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？你看到了什么？”他会说：他会说：“我我看到了一面美丽的镜子。看到了一面美丽的镜子。”向导指着最后一面镜子问：向导指着最后一面镜子问：“这会，你看到了什么？这会，你看到了什么？”观察者说：观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”镜子思维镜子思维所有的人都是所有的人都是“自我为中心自我为中心”真正的执行
6、就应该如这第三面镜子真正的执行就应该如这第三面镜子让消费者看到让消费者看到美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特色。美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特色。人们不会做你希望的事，人们只会做你人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事；检查的事；人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。执行关键点：检查与奖励执行关键点：检查与奖励狼 性 领 导 原 则狼狼-陆地上动物食物链最高终结者：陆地上动物食物链最高终结者：1.1.狼淘汰老、弱、病残的不良族群，使其被迫进化的狼淘汰老、弱、病残的不良族群，使其被迫进化的更优秀。更优秀。2.2.没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者
7、的局面。没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。3.3.狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。-阿奎利斯阿奎利斯.爱克斯爱克斯狼性原则狼性原则狼性领导原则狼性领导原则培养一个强大团队的哲学培养一个强大团队的哲学狼性原则狼性原则一、忍辱负重：一、忍辱负重：狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。比自己强大的东西。领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。牲。狼性原则狼性原则二、整体至上：二、整体至上：在
8、夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。的了。当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”领导者领导者 最大的使命就是使员工听到公司强最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。大的声音中也有自己的那一份。狼性原则狼性原则三、自知之明：三、自知之明：狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不狼
9、也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原。是老虎。所以狼选择了草原。领导者懂得专注于一点可以使自己成为领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。这一领域的老虎。狼性原则狼性原则四、顺水行舟：四、顺水行舟：狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。狼性原则狼性原则五、血浓于水：五、血浓于水：狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。同伴受伤时独自逃走。你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的
10、利益。于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队牢不可破的信赖。团队牢不可破的信赖。狼性原则狼性原则六、利益第一：六、利益第一：狼也很想当一个善良的动物，但狼和知道自狼也很想当一个善良的动物，但狼和知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物。净净的吃掉每次猎物。大富人家通常都出不了才子，伟大的旗帜下大富人家通常都出不了才子，伟大的旗帜下往往是平庸的员工，领导者懂得所谓职业化就是往往是平庸的员工，领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一
11、切，法不容情。利益背后的原则高于一切，法不容情。狼性原则狼性原则七、知己知彼：七、知己知彼：狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。少失误。领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手用心。说明自己比对手用心。狼性原则狼性原则八、原则至上：八、原则至上：狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。领导者绝不把精力放在
12、落后的员工身上，而领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。是把精力放在表现不错的员工身上。狼性原则狼性原则 九、团队精神：九、团队精神：多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。他们最常一群狼踏着积雪寻找猎物。他们最常用的一种行进的方法是单列行进，一用的一种行进的方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大，匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大，作为开路先锋，他在松软的雪地上率作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼累先冲开一条小路，以便让后边的狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后了时，便会让到
13、一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。接新的挑战。领导者懂得通过尊领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员重、鼓励其他成员表现自我，整个集表现自我，整个集体定会变的强大而体定会变的强大而令人敬畏。令人敬畏。狼性原则狼性原则 十、持续基因：十、持续基因：公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力，小狼有独立能力，“狼心狗肺狼心狗肺”对狼是不公平的对狼是不公平的！领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚
14、的核心。聚的核心。狼性原则狼性原则高效执行经理的七大要点高效执行经理的七大要点猴子管理法猴子管理法责任是一只猴子责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等点：责权利的对等猴子管理法猴子管理法为什么经理们总是没有时间，为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？而他们的下属却总是没有工作？责任责任-猴子在哪儿？猴子在哪儿？让我们想像一下，一个经理正走在大让我们想像一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属厅时，这时他看见一个
15、下属A A迎面而来。迎面而来。两人碰面时，两人碰面时，A A打招呼道，打招呼道，“早上好。早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看顺便问一下，我们出了个问题。你看.”.”经理说，经理说，“很高兴你能提出这个问题。很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。让我考虑一下，再通知你。”然后他然后他就和下属各自走开了。就和下属各自走开了。发生的一幕。他们两个人碰面之前：发生的一幕。他们两个人碰面之前：猴子猴子“在是背上？在是背上？为了确保经理不会为了确保经理不会忘记这件事，以后忘记这件事，以后下属会将头探进经下属会将头探进经理办公室，欢迎地理办公室，欢迎地询问道：询问道：“怎么样怎么样了？了？”
16、（这叫监督）（这叫监督）谁是上级？谁是上级？你希望下属采取哪一种行动？你希望下属采取哪一种行动？员工在处理他与上司的关系时可以有员工在处理他与上司的关系时可以有5 5个级别的主动性：个级别的主动性：1 1、等着被叫去做、等着被叫去做2 2、问应该做什么、问应该做什么3 3、提出建议，然后采取最终行动、提出建议，然后采取最终行动4 4、采取行动，但马上提出建议、采取行动，但马上提出建议5 5、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然后按程序汇报猴子管理法猴子管理法猴子法则：高效执行者的七大要点猴子法则：高效执行者的七大要点1 1、始终让猴子在下属的肩上、始终让猴子在下属的肩上2 2、让员工照顾好自
17、己的猴子、让员工照顾好自己的猴子3 3、千万不要忘了猴子是从哪儿来的、千万不要忘了猴子是从哪儿来的4 4、让下属把猴子当自己的养、让下属把猴子当自己的养5 5、不要让猴子饿死、不要让猴子饿死6 6、猴子也需要快乐、猴子也需要快乐7 7、检查与指导能让猴子进化、检查与指导能让猴子进化员工在处理他与上司的关系时可员工在处理他与上司的关系时可以有以有5 5个级别的主动性个级别的主动性1 1、等着被叫去做、等着被叫去做2 2、问应该做什么、问应该做什么3 3、提出建议，然后采取最终行动、提出建议，然后采取最终行动4 4、采取行动，但马上提出建议、采取行动，但马上提出建议5 5、自己行动，然后按程序汇报
18、、自己行动，然后按程序汇报消除消除1 1级和级和2 2级，这样下级，这样下属就不得不学习并掌握属就不得不学习并掌握“完成工作的方法完成工作的方法”。减少减少“受下属制约的时受下属制约的时间间”，增加自己支配的，增加自己支配的时间。时间。猴子管理法猴子管理法执行的第一要点：执行的第一要点：让猴子在下属的肩上让猴子在下属的肩上执行的第二要点：执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子让员工照顾好自己的猴子员工在处理他与上司的关系时可员工在处理他与上司的关系时可以有以有5 5个级别的主动性个级别的主动性1 1、等着被叫去做、等着被叫去做2 2、问应该做什么、问应该做什么3 3、提出建议，然后采取最终行动
19、、提出建议，然后采取最终行动4 4、采取行动，但马上提出建议、采取行动，但马上提出建议5 5、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然后按程序汇报利用增加的自由支配时利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有间确保各个下属确实具有积极性。积极性。你所做的事就是：确保你所做的事就是：确保有每个问题的检查程序并有每个问题的检查程序并在你的日历上标明。在你的日历上标明。猴子管理法猴子管理法第三要点：第三要点：千万不要忘了猴子是从哪来的千万不要忘了猴子是从哪来的第一步第一步 与上级一起明确你的职责与上级一起明确你的职责第二步第二步 与下级一起讨论职责的意义与下级一起讨论职责的意义第三步第三步 制定书面计
20、划制定书面计划猴子管理法猴子管理法你有沟通能力吗？你有沟通能力吗？作为一名管理者，我作为一名管理者，我.1.1.花时间与人沟通花时间与人沟通 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2.2.遇到意见分歧时，能倾听他人意见遇到意见分歧时，能倾听他人意见 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 3.3.询问别人来获的更多的信息询问别人来获的更多的信息 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4.4.解释我对事情的理解解释我对事情的理解 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5.5.征询他人意见征询他人意见 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6.6.即使他人持反对意见，也能表示认可即使他人持
21、反对意见，也能表示认可 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 7.7.尊敬并不失尊严地对待别人尊敬并不失尊严地对待别人 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 8.8.寻求大家都赞同的解决方法寻求大家都赞同的解决方法 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 9.9.贯彻我的承诺贯彻我的承诺 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 10.10.坚持并确保积极的沟通坚持并确保积极的沟通 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 11.11.通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 12.12.总而言之，表明我十分关注他人的
22、情况或需求总而言之，表明我十分关注他人的情况或需求 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5第四要点：第四要点：让下属把猴子当成自己养的让下属把猴子当成自己养的适合的人适合的人收取就是责任收取就是责任使工作完全地清楚使工作完全地清楚最后期限的决定最后期限的决定复查与训练复查与训练为更多地授权打下基础为更多地授权打下基础猴子管理法猴子管理法为什么不能为什么不能“一竿到底一竿到底”？所有的当事人都在等着你失败：所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！你这儿是正确的！猴子管理法猴子管理法第五要点：第五要点：做重要而不紧张的事猴子才不会累死做重
23、要而不紧张的事猴子才不会累死紧急紧急重要重要猴子管理法猴子管理法将优先考虑的事进行合理的日程安排将优先考虑的事进行合理的日程安排日程安排日程安排事项事项优先级别优先级别所需时间所需时间完成任务情况完成任务情况猴子管理法猴子管理法第六要点：猴子也需要快乐第六要点：猴子也需要快乐 零成本零成本 低成本低成本说谢谢说谢谢 为员工支付午餐为员工支付午餐在其他员工面前赞扬一名员工在其他员工面前赞扬一名员工 给予给予1010元的现金元的现金写感谢信写感谢信 给予礼券给予礼券 给全家写感谢信给全家写感谢信 举行球类比赛举行球类比赛在公告板上张贴肯定的评论信在公告板上张贴肯定的评论信 给予奖品给予奖品通过电话
24、或电子邮件发送口头表扬通过电话或电子邮件发送口头表扬 颁发证书颁发证书赞扬员工的努力赞扬员工的努力 发给员工发给员工T T 恤衫或帽子恤衫或帽子说鼓励的话说鼓励的话 分发领章分发领章一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！猴子管理法猴子管理法第七要点：检查与指导能让猴子进化第七要点：检查与指导能让猴子进化1 1、明确问题、明确问题 “我想和你谈一下我想和你谈一下-问题，因为问题，因为”2 2、询问员工的想法、询问员工的想法 “请向我解释一下这是怎么回事。请向我解释一下这是怎么回事。”3 3、征询员工的改进意见、征询员工的改进意见 问：问：“将如何改进？将如何改进
25、？”；“还能做什么？还能做什么？”4 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来、讨论出一个改进计划，并把它写下来 “那么，我们如何改进那么，我们如何改进”5 5、继续对成效的考查、继续对成效的考查猴子管理法猴子管理法猴子管理法猴子管理法案例研究案例研究上级领导如何对营业厅的服务质量进行检查？上级领导如何对营业厅的服务质量进行检查？执行型管理者最重要的品质：执行型管理者最重要的品质：让猴子觉的自己很重要让猴子觉的自己很重要尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！如果你想要制造权力，凡事超越他们；如果你想要制造权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他们超越你。如果你要的是
26、业绩，让他们超越你。猴子管理法猴子管理法执行型管理这最重要的原则：执行型管理这最重要的原则：猴子要么被喂养，要么被杀死猴子要么被喂养，要么被杀死否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。猴子管理法猴子管理法中中高高层层经经理理绩绩效效管管理理专专题题训训练练厦门希尔企业管理咨询有限公司厦门希尔企业管理咨询有限公司主讲：邱凤才主讲：邱凤才PERFORMANCE MANAGEMENT如何理解人力资源三项改革如何理解人力资源三项改革第一部分第一部分 以市场部经理、营业员岗位说明书为依据以市场部经
27、理、营业员岗位说明书为依据小组讨论：小组讨论：1 1、两个岗位的工作性质的稳定性、独立性、工、两个岗位的工作性质的稳定性、独立性、工 作产出结果有什么不同作产出结果有什么不同?2 2、他们的差别对他们的考核内容、考核方式应、他们的差别对他们的考核内容、考核方式应 采用哪些不同方式？采用哪些不同方式？3 3、作为主管、作为主管,你应该怎样来理解移动职位、薪你应该怎样来理解移动职位、薪 酬、绩效三项改革之间的关系及其背后因岗酬、绩效三项改革之间的关系及其背后因岗 而异的考核激励问题而异的考核激励问题?了解移动了解移动HRHR三项改革精髓三项改革精髓案例启示一案例启示一营业员营业员营业员营业员独立性
28、：独立性：自由度：自由度：稳定性：稳定性：工作产出：工作产出：案例启示二案例启示二中高层中高层基层员工基层员工为什么为什么为什么为什么适用哪级适用哪级人员人员17-1917-1913-1613-169-129-126-86-81-51-5案例启示三案例启示三对象KPI指标%GS%绩效评估方式考核内容17-19高级管理人员13-16中层管理人员9-12中基层员工6-8服务管理人员1-5基层人员部门主管对绩效管理的认知部门主管对绩效管理的认知第二部分第二部分建立全员绩效建立全员绩效“管理管理”系统观念系统观念 管理过程管理过程 思考总结、联系实际思考总结、联系实际思考总结、联系实际思考总结、联系实
29、际 通过案例讨论后你部门绩效管理工作中由哪些优点通过案例讨论后你部门绩效管理工作中由哪些优点和改善之处？采取哪些具体行动？和改善之处？采取哪些具体行动？完成部门绩效管理修炼卡材料见附件完成部门绩效管理修炼卡材料见附件 每个学员完成后交人力资源部每个学员完成后交人力资源部株洲移动株洲移动KPIKPI分解程序分解程序第三部分第三部分公公司司KPIKPI指指标标分分解解流流程程湖南移动省公司湖南移动省公司KPIKPI株洲移动的株洲移动的KPIKPI来源来源县县/部门部门KPIKPI的来源的来源员工的员工的KPIKPI的来源的来源员工员工GSGS来源来源各地市移动公司各地市移动公司KPIKPI确定程序
30、确定程序湖南移动省公司共性指标地市公司差异指标株洲KPI指标讨论:2004年株洲分公司KPI指标如何确定？确定员工确定员工KPIKPI的程序的程序部门差异化的KPI指标提炼岗位层面的KPI指标提炼界定员工的等级层次，确定KPI和GS内容和比重在第五部分课程中将详细介绍 确定确定KPIKPI指标的指标的3 3种常用方法种常用方法第四部分第四部分确定确定KPIKPI指标的指标的3 3种方法种方法第一种 目标标杆法第二种 策略目标分解法（简介）第三种 成功关键因素法（重点）寻找业界最佳业绩标准作为参照寻找业界最佳业绩标准作为参照确定企业成功的关键确定企业成功的关键领域领域建立本企业的关键指标建立本企
31、业的关键指标部门学习与绩效改进部门学习与绩效改进缩小与最优基准之间的差距。缩小与最优基准之间的差距。指指标标X青岛青岛移动移动淄博淄博移动移动济南济南移动移动标杆标杆公司公司威海威海移动移动差差异异标杆基准法示例标杆基准法示例了解企业关键业务流程与管理策略了解企业关键业务流程与管理策略剖析领先企业的共性特征构建行业剖析领先企业的共性特征构建行业标杆的基本框架标杆的基本框架归纳标杆企业竞争优势的来源归纳标杆企业竞争优势的来源找出本企业存在的差异确定关键业找出本企业存在的差异确定关键业绩指标绩指标标杆基准法选择指标的程序标杆基准法选择指标的程序企业战略确定企业战略确定确定一级、确定一级、二级二级K
32、PIKPI业务价值树业务价值树分析分析关键驱动因素分析关键驱动因素分析策略目标分解法的流程图策略目标分解法的流程图第一、移动公司企业发展阶段第一、移动公司企业发展阶段步骤一：界定企业发展三个阶段的五个评价因素产品成熟、步骤一：界定企业发展三个阶段的五个评价因素产品成熟、步骤一：界定企业发展三个阶段的五个评价因素产品成熟、步骤一：界定企业发展三个阶段的五个评价因素产品成熟、技术能力、市场空间、服务能力、投资回报技术能力、市场空间、服务能力、投资回报技术能力、市场空间、服务能力、投资回报技术能力、市场空间、服务能力、投资回报产品成熟（成熟与否）技术能力（强弱与否）市场空间（大小与否）服务能力（强弱
33、与否）投资回报（高低与否）很成熟较成熟成熟不成熟较强强一般弱较大大有限下降较强强有限弱较高高有限下降 战略目标确定之后,我们就要通过业务价值树分析,对战略方案与计划进行评估、排序、分别建立企业价值体系,找出关键战略价值驱动因素，确定关键的岗位和部门(见图表)总资产贡献率销售营业利润总资产周转率成本费用利润率销售完成存货周转销售成本管理成本人工成本第二、业务价值树分析第二、业务价值树分析一、关键驱动因素的敏感性分析二、将后置财务价值驱动因素与前置的非财务价值 驱动因素连接起来。通常采用平衡记分卡思想。财务指标内部运营指标员工学习成长客户满意度战略目标第三、关键驱动因素分析第三、关键驱动因素分析
34、基本思想基本思想基本思想基本思想通过分析企业获得成功或取得市场领先通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼导致成功的关键地位的关键因素，提炼导致成功的关键业绩模块（业绩模块（KPI KPI 纬度）纬度）再把业绩模块层层分解关键要素再把业绩模块层层分解关键要素为了对要素量化考核，须将要素细化为为了对要素量化考核，须将要素细化为各项指标，即各项指标，即KPIKPI指标指标KPIKPI纬度纬度关键要素关键要素分解分解KPIKPI成功关键分析法三步骤成功关键分析法三步骤分析企业成功的关键因素分析企业成功的关键因素提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素将要
35、素细化为各项指标（将要素细化为各项指标（KPIKPI）鱼骨图分析鱼骨图分析进一步分解进一步分解确定确定KPIKPI找企业成功的关键因找企业成功的关键因素素1 1、成功的因素有什、成功的因素有什么么2 2、分析成功的要素、分析成功的要素3 3、未来成功的关键、未来成功的关键例：例：A A公司范例公司范例1 1、对模块解析和细化、对模块解析和细化2 2、确定、确定KPIKPI要素要素例：例：A A公司公司KPIKPI要素分析要素分析最终确定最终确定KPIKPI指标指标有效性有效性量化性量化性易测算性易测算性例：例：A A公司确定公司确定KPIKPI指标指标株洲分公司株洲分公司KPIKPI确定程序确
36、定程序分析企业成功的关键因素提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素将要素细化为各项指标（KPI）鱼骨图分析鱼骨图分析进一步分解进一步分解确定确定KPIKPI找企业成功的关键因素找企业成功的关键因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未来成功的关键例：A公司范例1、对模块解析和细化2、确定KPI要素例：A公司KPI要素分析1、最终确定KPI指标2、有效性3、量化性4、易测算性例：A公司确定KPI指标确定公司成功因素确定公司成功因素第一步第一步第一步第一步 A A A A公司成功关键因素分析（鱼骨图法）公司成功关键因素分析（鱼骨图法）公司成功关键因素分析（鱼骨图法）公司成功关键因素分析（鱼骨图
37、法）优秀企业优秀企业优秀企业优秀企业第二步第二步第二步第二步 A A A A公司公司公司公司KPIKPIKPIKPI关键要素分解图关键要素分解图关键要素分解图关键要素分解图市场领先市场领先第三步第三步 A A公司确定公司确定KPIKPI关键指标关键指标-以市场领先为例以市场领先为例市场领先市场领先市场领先市场领先市场竞争力市场竞争力市场竞争力市场竞争力成功关键因素法应用成功关键因素法应用适用公司一级适用公司一级KPIKPI指标提炼分析指标提炼分析适用部门二级适用部门二级KPIKPI指标提炼分析指标提炼分析适用员工三级适用员工三级KPIKPI指标提炼分析指标提炼分析 关键因素法分解员工关键因素法
38、分解员工KPIKPI步骤步骤第五部分第五部分员工员工KPIKPI指标分解实施流程总揽指标分解实施流程总揽 4.4.确确定权定权重重 5.5.确确定目定目标值标值和挑和挑战值战值 6.6.检查检查指标和指标和目标的目标的内部一内部一致性致性 3.3.选择、选择、分解或分解或设定关设定关键绩效键绩效指标指标1.1.界界定岗定岗位职位职责责 2.2.确定确定关键职关键职责和关责和关键因素键因素1.1.1.1.界定员工岗位主要职责界定员工岗位主要职责界定员工岗位主要职责界定员工岗位主要职责 员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免
39、指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性。因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础。2 2 2 2、成功关键因素分解、成功关键因素分解、成功关键因素分解、成功关键因素分解KPIKPIKPIKPI五步骤五步骤五步骤五步骤明确员工岗位的关键职责明确员工岗位的关键职责关键职责中提炼关键成功要素关键职责中
40、提炼关键成功要素对成功关键因素分类汇总对成功关键因素分类汇总排列成功关键因素重要程度排列成功关键因素重要程度对成功关键因素进行指标分解对成功关键因素进行指标分解 3 3 3 3.明确主管与明确主管与明确主管与明确主管与员工关键绩效指标来源员工关键绩效指标来源员工关键绩效指标来源员工关键绩效指标来源部门主管来源部门员工来源 3.1 3.1 3.1 3.1 选择、分解选择、分解选择、分解选择、分解员工关键绩效指标的指南员工关键绩效指标的指南员工关键绩效指标的指南员工关键绩效指标的指南 重要性：是否对公司部门岗位重要影响操作性：有明确定义和计算方法，易取数可控性：职位人员对指标的可控程度关联性：与公
41、司、部门上下层关联度3.2 3.2 3.2 3.2 选择、分解员工关键绩效指标的注意事项选择、分解员工关键绩效指标的注意事项选择、分解员工关键绩效指标的注意事项选择、分解员工关键绩效指标的注意事项 不超过7个，切忌面面俱到动态管理KPI指标库（根据外部市场变化，及时调整指标）KPI指标应与职能匹配关联分解4.4.4.4.确定权重关键绩效指标确定权重关键绩效指标确定权重关键绩效指标确定权重关键绩效指标和工作目标间的权重组合和工作目标间的权重组合和工作目标间的权重组合和工作目标间的权重组合内容及权重内容及权重（参考）（参考）考核考核对象对象关键绩效指标关键绩效指标工作目标设定工作目标设定领导层领导
42、层(17(171919级级)管理层管理层(12(121616级级)执行层执行层(6(61111级级)基层基层(1-5(1-5级级)100100 6060 4040 8080 100%100%2020 建议建议考核对象考核对象 内容及权重内容及权重 KPI KPI GS GS 市分公司 14-15 14-15级级 13 13级级 10-12 10-12级、单位负责人级、单位负责人 8-9 8-9级级 6-7 6-7级级 1-5 1-5级级县分公司 11-12 11-12级、单位负责人级、单位负责人 8-10 8-10级级 6-7 6-7级级 1-5 1-5级级地市移动公司地市移动公司KPIKPI
43、和和GSGS比重建议比重建议5.5.5.5.确定目标值和挑战值主要原则确定目标值和挑战值主要原则确定目标值和挑战值主要原则确定目标值和挑战值主要原则不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。首先,可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整其次,可参照一
44、些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平第三,应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解最后,应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现5.15.1确定目标值时，可以采用以下方法确定目标值时，可以采用以下方法 5.25.25.25.2确定目标值和挑战值主要原则确定目标值和挑战值主要原则确定目标值和挑战值主要原则确定目标值和挑战值主要原则对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值.设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高
45、的挑战性目标.理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报省/市公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准.6.6.6.6.检查指标和目标内部一致性检查指标和目标内部一致性检查指标和目标内部一致性检查指标和目标内部一致性作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标
46、准是否统一从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查省级和经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现演练演练演练演练1 1 1 1 学员各自学员各自学员各自学员各自KPIKPIKPIKPI指标分解过程指标分解过程指标分解过程指标分解过程用关键因素法，每位学员根据自己岗位职责，按照关键因素法步骤，先形成自己指标库分析根据关键因素法形成的指标库里，哪些指标是部门共性的指标，哪些是部门转化来的指标，哪些是岗位职责里提炼的指标部门指标请每位学员与部门主管确认公司指标请参考教案或长沙分公司2004年省公司下达的指标各自各自各自各自KPI
47、KPIKPIKPI绩效指标制定的五大步骤绩效指标制定的五大步骤绩效指标制定的五大步骤绩效指标制定的五大步骤u第一步第一步 明确岗位职责明确岗位职责u第二步第二步 从岗位职责中提炼成功关键因素从岗位职责中提炼成功关键因素u第三步第三步 对成功关键因素进行分类汇总及排序，对成功关键因素进行分类汇总及排序，画鱼骨图画鱼骨图u第四步第四步 从成功关键因素中提炼指标从成功关键因素中提炼指标u第五步第五步 对提炼出来的指标进行分析对提炼出来的指标进行分析非量化工作目标非量化工作目标/GSGS操作实务操作实务第六部分第六部分如何理解绩效合约书如何理解绩效合约书 什么是绩效合约书什么是绩效合约书什么是绩效合约
48、书什么是绩效合约书 为何需要绩效合约书为何需要绩效合约书为何需要绩效合约书为何需要绩效合约书如何理解如何理解GSGS的考核？的考核？GS的来源？绩效标准？潜在障碍？行动计划？反映哪些反映哪些管理思想？管理思想？下面重点介绍，并用案例分析掌握下面重点介绍，并用案例分析掌握下面重点介绍，并用案例分析掌握下面重点介绍，并用案例分析掌握 猴子管理法则猴子管理法则 时间管理法则时间管理法则 沟通管理法则沟通管理法则 等等等等 GSGS的工作目标来源？的工作目标来源？GSGS来源领域来源领域评价因素评价因素标准、行动计划、障碍衡量指标 GSGS考核标准从考核标准从4 4个方面考虑个方面考虑数量数量质量质量
49、成本成本时间时间单位成本单位成本 实际与预算比实际与预算比 利润利润 产量产量 收入收入 利润率利润率 收入增长收入增长 市场渗透市场渗透 新客户数量新客户数量 投资回报率投资回报率 每股收益率每股收益率准确性准确性 可靠性可靠性 服务规范服务规范 错误率错误率 限期限期 到达市场的时间到达市场的时间 单位产出单位产出 反应时间反应时间 GSGSGSGS管理管理管理管理“四步法四步法四步法四步法”第一步、事前制定好行动方案和措施第一步、事前制定好行动方案和措施第一步、事前制定好行动方案和措施第一步、事前制定好行动方案和措施第二步、给下属第二步、给下属第二步、给下属第二步、给下属“责责责责”和和
50、和和“权权权权”第三步、双向沟通，过程辅导第三步、双向沟通，过程辅导第三步、双向沟通，过程辅导第三步、双向沟通，过程辅导第四步、是否调整计划与目标值第四步、是否调整计划与目标值第四步、是否调整计划与目标值第四步、是否调整计划与目标值如何有效做好如何有效做好GSGS过程管理工作过程管理工作-精细管理，强化执行力精细管理，强化执行力第七部分第七部分如何有效做好如何有效做好如何有效做好如何有效做好GSGSGSGS过程管理工作过程管理工作过程管理工作过程管理工作-精细管理，强化执行力精细管理，强化执行力精细管理，强化执行力精细管理，强化执行力 第一、做好基层第一、做好基层第一、做好基层第一、做好基层营