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1、绩效管理体系与薪资设计绩效管理体系与薪资设计n如何用绩效体系将企业的营运目标与企业内每个部门直至每个员工的表现联系在一起？n绩效体系和薪资体系的交叉点在哪里？n怎样的组织结构才能有效地支持企业的营运目标？问题导向：人力资源时代 对信息技术的战略性利用已不再是全球企业间竞争的关键所在。在21世纪，全球商战中的跨国企业已把目光投向对人力资源的战略性利用上。由于利用人力资源的重要性与日俱增，人力资源管理对企业发挥市场竞争力必不可少。影响企业竞争力因素的转变200019901970资金*投资扩张的能力人力资源管理人力资源管理信息技术*基于信息技术的决策体系*开展战略计划的能力和实施计划的速度战略企业能
2、力企业的成功取决于对人力资源的利用人力资源绩效管理体系我们要达成什么目标？(绩效指标制定绩效指标制定)我们做得怎样了？(绩效评估绩效评估)支持支持评估评估目标目标结果结果下一步?(不断激励和提升才有发展不断激励和提升才有发展)我们需要什么样的技能?(技能审计技能审计)我们如何去提高技能?(个人与集体的发展计划个人与集体的发展计划)只有与企业策略和市场竞争机制相连的人力资源管理才能实现21世纪的价值市市场场竞争竞争能力能力 企业核心企业核心 竞争能力竞争能力 责任部门责任部门竞争能力竞争能力 员工个人员工个人竞争能力竞争能力 业务流程业务流程KPIKPI责任部门责任部门KPIKPI责任个人责任个
3、人KPIKPIn绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系的因果关系n绩效管理是企业双向交流的机制是企业双向交流的机制n绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程绩效管理循环及其环节 计划计划实实施施考核考核报报酬酬绩效绩效计划计划辅辅导导检查检查报报酬酬（宏观绩效管理）（宏观绩效管理）（微观绩效管理）（微观绩效管理）绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核与传统人事考核的区别 人事考核人事考核
4、绩效考核绩效考核 判断式判断式 计划式计划式 评价表评价表 过程控制过程控制 寻找错处寻找错处 解决问题解决问题 得得-失（失（Win-Lose)双赢（双赢（Win-Win）结果结果 结果与行为结果与行为 人事程序人事程序 管理过程管理过程 威慑性威慑性 牵引性牵引性竞争竞争过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的传统的绩效指标绩效指标新增的新增的绩效指标绩效指标目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量业务流程“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量企业学习 “我们能保持创新，变化
5、和不断提高？”目标目标国际趋势-绩效目标从单纯财务性转向平衡性平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)(+)(+)(+)過過程程導導向向(+)(+)正面
6、影響(+)(+)(+)(+)(+)(+)Balance Score card and Company财务角度目标衡量方式指标行动计划学习与提高角度目标衡量方式指标行动计划内部业务流程角度目标衡量方式指标行动计划客户角度目标衡量方式指标行动计划我们应当让客户如何看待我们？我们应当让股东如何看待我们？我们应当在哪些业务流程上做得特别出色？我们如何才能持续改进、变革并创造价值？组织愿景与使命考评（考核和评估）績效考評考慮的因素A 工作態度B 工作能力C 工作業績（建立KPI考核指標體系）D 發展潛力E 學習能力F 團隊管理G 溝通協調KPI考核指标体系：1、业绩是干出来的，不是评出来的。确定目标 指
7、数和定量标准，给相应的奖励和处罚。2、客户关系指标：3、内部经营指标：4、财务指标：5、员工成长指标：6、内部管理指标：考评评估下属是各级主管的必备能力竞争竞争评估下属是主管经理提高自身能力和下属能力的过程口头交流能力(包括倾听能力)有效管理时间和压力个人决策能力发现，分析定义和解决问题的能力激励和影响他人的能力授权，下放工作，衡量结果和控制能力制定目标和表达远景展望自知之明培养团队能力处理矛盾和冲突评估评估“支持”是达成绩效的因素竞争竞争绩效支持方式 实践中指教实践机会能力，知识的培训提供有效工具工作环境团队气氛授权和下放工作制定目标和计划信息分享协调矛盾和冲突技能提高的有效来源 n74%通
8、过工作学习n32%新的岗位/项目n25%在同一工作岗位n17%关系n19%工作之外n 7%培训课程支持支持数据来源：CCL 调查报告对象：600+经理/主管“结果”管理竞争竞争绩效结果将用于：n 员工绩效工资（年总收入的一部分）n 员工加薪的决定因素之一n 员工升职/转岗/职业发展方向n 员工的聘用n 员工的培训n 职位继承计划结果结果人力资源管理“钻石”模式HR评审与筛选HR评审与筛选/创造HR宣传与吸引HR评审与筛选HR创造HR宣传与吸引HR宣传与吸引绩效评估绩效评估职业发展职业发展计划计划升职升职/掉换岗掉换岗位位招聘招聘薪资薪资HR创造n将评估作为钻石模式的核心n人力资源开发的生命周期
9、=完成钻石模式的过程n透明化n最终结果取决于制造者们(管理层)人力资源管理钻石模式的人力资源管理钻石模式的核心是什么核心是什么?公司定位組織規划公司經營策略人事與薪資制度職位、職能任用產品策略市場策略公司經營計划各部門目標管理薪資等級考核制度獎 金 分 配績效評估人員日常計划執行 建立薪酬體系建立薪酬體系:薪酬是激勵員工最重要的因素，因此合理的薪酬體系設計是人力資源管理最重要的內容之一。（1 1）公司經營管理系）公司經營管理系統與人事薪資制度結合統與人事薪資制度結合（2 2）薪資制定的程式：）薪資制定的程式：薪 資調 查合理薪資總額的計算選擇合適的薪資體系選擇合適的薪資結構確定規範化的薪資制度
10、岗位薪酬设计形式1、社会岗位工资：与市场有关，与企业无关 （谈判工资）如保安、清洁工、特殊人才的工资2、技术与能力工资：核心技术与研发人员的工资3、职务与岗位价值工资体系：计时工资4、经营结果价值工资：计件、提成等效益价值工资5、综合能力分析工资体系：几种工资形式的这组合說明:6、项目承包工资7、市场链工资说明：1.薪資分等分級配合升等制度，發揮人力資源效率，适才适用。2.給合目標績效管理與考核、升迁、資金制度，發揮 責任中心與利潤中心的功能。薪资结构必须能灵活响应企业与个人绩效的变化人人+=组织组织组织结构组织结构+流程流程总工资=职位工资(固定)+技能工资(浮动)+绩效工资(浮动)+职工股
11、来自职来自职位评估位评估来自技来自技能评估能评估来自绩来自绩效评估效评估n职位工资反映了企业内职位的高低关系,具有相对稳定性.在财务上是企业的固定成本n技能工资反映了从事该职位的人的技能的高低,是中期的变量n绩效工资则与企业/团队/个人的绩效联系,是短期的变量n职工股和企业的收益有关n上述工资结构是国际市场上的趋势,便于企业与市场作比较n既满足了组织结构稳定性的需求,又可以按企业/个人/团队的绩效要求变动n使工资和职位称呼脱钩,便于企业为市场/攻关需求制定头衔n使业务主管可以用绩效工资作为激励工具来支持目标的实现动力知识个性品格技术核心能力的冰山理论核心能力的概念和应用核心能力的概念和应用n核
12、心能力是完成某项工作所需要具备的知识，技能，行为或特质，它和工作成果、个人对组织的成功所作出的贡献息息相关。评估矩阵全局性思考变革与革新商务上的严谨推动事务进展关注消费者及品牌关注客户团队组建影响及合作基本核心能力基本核心能力评估工具评估工具模拟训练模拟训练(可选可选)基于核心能力基于核心能力的面谈的面谈360360反馈反馈 核心能力模型核心能力模型行为表现行为表现:考虑中长期业务需要；考虑中长期业务需要；基于全球战略观察本地竞争定位；基于全球战略观察本地竞争定位；清楚在不同市场上业务面临的战清楚在不同市场上业务面临的战略性议题；略性议题；显示出国际化视野显示出国际化视野关注消费者关注消费者及品牌及品牌影响和合伙影响和合伙变革与革新变革与革新全局性思全局性思考考商务上的严谨商务上的严谨推动事务推动事务进展进展关注客户关注客户团队组建团队组建8 8个核心能力个核心能力核心能力评估核心能力评估仅作演示用由衷地unfeignedly.n愿每位渴望成功的朋友，愿每位渴望成功的朋友，n都象这只展翅的大鸟，都象这只展翅的大鸟，n奔向自己的理想，奔向自己的理想，n执著地飞翔！执著地飞翔！