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1、成功进行年度调薪方案设计成功进行年度调薪方案设计HR的两的两难难-调薪调薪老板眼中的调薪老板眼中的调薪该涨的一定要 涨，不该涨的一定不能涨总额要控制员工眼中的调薪员工眼中的调薪在公司又过了一年，咋也得涨点了；如果不涨，我就换地方经理眼中的调薪经理眼中的调薪不能伤了兄弟的积极性人力咋老卡我们呢年度调薪要考量的核心因素年度调薪要考量的核心因素竞争对手业绩/人均产值员工专业能力公司规模/是否 上市工资总额控制工资指导线人员人员编制编制/薪酬薪酬/业绩业绩关系关系4人员人员增长薪酬薪酬增长业绩业绩增长三个人干五个人的活拿四个人的工资预测预测涨涨薪幅度薪幅度1、薪酬总额、基数与公司性质、南京区域系数对接
2、从人效提升导入薪酬调整原则薪酬调整原则一、对外因素一、对外因素2、不低于南京市最低工资标准3、考虑南京地区GDP增长/CPI增长/企业工资指导线关注竞争对手幅度4、薪酬与市场对接（普通员工50分位，管理层60分位）二、对内因素二、对内因素公司性质/企业规模/南京区域系数计算逻辑1、岗位薪酬分类分级，设计简单实用分级标准公司性质系数（合资/欧美）南京系数企业规模综合系数2、员工按照评定后的级别定薪1.770.820.921.335288三、总原则三、总原则备注：公司性质系数，民营企业1.0；国有1.09地区系数北京1.01、总体工资增长额控制在12以内2、根据不同类型岗位与市场对接进行调整南京市
3、2013最低工资标准最低工资标准-南京1480.00关注当地指导线南京地区2013GDP/CPI增长关键人员专业水平与市GDPCPI场对接南京地区2013年上半年10.901.90江苏地区2013年企业工资指导线无锡2013南京（2011）扬州2013工资增长基准线12-151414工资增长下线5765工资增长上线2020不设薪酬薪酬福福利元利元素素设计设计基本工资01奖金02年度收入福利03长期激励04按照年薪固定工资比例发放基本工资 基本工资按月发放月度/季度奖金与业绩挂钩 年度奖金与公司净利润挂钩 年度奖金与个人考核系数挂钩对核心职位实施长期激励探讨期权/期股/分红权薪酬薪酬的的两个两个
4、核核心心7固定薪酬成本固定薪酬成本月度月度/年度必须发的年度必须发的工资工资/福利福利/补贴补贴与人员编制有关与人员编制有关占用现金流占用现金流便于留人便于留人变动薪酬成本变动薪酬成本根据条件实现后再发根据条件实现后再发奖金奖金/激励兑现激励兑现与业绩实现（收入与业绩实现（收入/利润）有利润）有关关激励效果好激励效果好三步骤设计薪酬方案三步骤设计薪酬方案薪酬结构设计薪酬结构设计 划分岗位薪酬类别 分析岗位价值 规划设计各岗位薪酬 结构 激励点设计 各激励点计算逻辑及 比例设计 薪酬测算 薪酬方案设计 薪酬制度编写 福利制度设计 制度修订及评审薪酬要素计算逻辑设计薪酬要素计算逻辑设计薪酬方案薪酬
5、方案二级二级薪薪酬方酬方案案设计设计薪酬设计以市场/能力/业绩/职务为四个要素为依据，并与公司整体经营成果挂钩年薪制方案设计公司盈利结果与管理层年薪 挂钩责任状签署员工层更注重短期激励基于能力与业绩并存的薪酬 逻辑与考核挂钩管理管理层层年薪年薪制制方方案设案设计计岗位固浮比解决方案经理6:4营销经理4:6工程经理6:4采购经理7:3财务经理7:3人资经理8:2行政经理8:2薪酬总额与市场对接薪酬总额与公司业绩挂钩不同岗位固定/浮动比不同奖金发放与公司纯利实现指标挂钩个人奖金发放与考核指标挂钩管理层年薪计算逻辑设计管理层年薪计算逻辑设计要素项影响因素计算逻辑固定工资个人岗位类型根据对业绩责任不同
6、设计不同的固定浮动薪酬比个人奖金基数年薪总额以市场薪酬对比设计年薪总额年度公司净利润达成比例公司年度净利润指标根据董事会下达的年度利润数为基数，实际完成/年度利润基数考核系数个人年度考核结果按照A/B/C/D四个维度进行评价福利福利政策根据2015及公司业绩实现设计福利政策应发工资=固定工资+年度奖金+福利+长期激励 年度奖金=个人奖金基数年度公司净利润达成比例考核系数备注：实发奖金=应发奖金-个人所得税-其他扣款 员工实发奖金需要扣除其个人承担的个人所得税专业专业岗岗位薪位薪酬酬结结构设构设计计职位薪酬结构产品策划经理/产品研发经理/项目 经理/技术支持经理底薪奖金（项目奖年终奖单项奖）补贴
7、研发专员/研发助理/产品策划专员底薪奖金（年终奖项目奖）补贴标准专利专员/技术支持专员底薪奖金（年终奖单项奖）补贴项目经理底薪项目进度奖金+项目质量奖金补贴工程设计底薪施工图奖金+竣工图奖金补贴设计基于岗位等级的基薪方案设计基于岗位等级的基薪方案公司预定薪资标准公司预定薪资标准级别级别含义含义等级等级物流类物流类 采购类采购类3级高级A等60008000B等50007000C等400060002级中级A等32004800B等27004200C等220036001级初级B等2800C等2600dA等 em3000o职位10分位25分位50分位75分位90分位工程师47,35963,98390,5
8、50109,176162,523高级工程师57,05071,802130,391189,770316,913工程技术经理127,242141,678219,220336,701452,032技术总监208,158255,949317,036549,305675,113初级装饰工程师66,64290,575101,421116,211153,039装饰工程师56,18787,506136,548201,872233,918采购专员44,20159,51381,662131,277163,402采购主管53,25279,697118,866182,888246,814采购经理95,982123,0
9、28176,345296,622353,623岗位岗位等等级划分级划分14项目项目具体内容具体内容划分专业以专业涉及人数、流程规范性、专业深度为基础，对涉及开发职务序列进行专业 划分；设计职业发展通道根据各个专业工作任务、涉及流程、工作经验、工作工具要求等要素设计各个专 业职业发展通道，特别是涉及职业转换专业的通道设计设计标准开发详细日程根据确定的专业数量，设计详细的专业开发日程表以职务体系为基础，结合任职资格标准开发范围，对各个序列内专业进行划分，同时根据专业转换 特点设计职业发展通道：专业名称专业名称覆盖职务覆盖职务一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级客户经理专业客户经理市场推广专业市
10、场专员/网络推广专员/公关专员设计专业设计师技术服务专业技术服务专员产品开发专业产品开发专员检验专业质检员/检验员/在线QA助理专业总办秘书/部门内勤/前台/销管内勤样例！定义等级及确定等级条件定义等级及确定等级条件15项目项目项目内容项目内容设计设计 专业专业 等级等级成立任职资格标准开发项目组设计专业级别定义各专业等级含义设计申报设计申报 条条件件设计学历工作经历条件设计绩效考核结果条件设计项目经验要求成立以顾问专家、人力资源部、各业务部门经理为主体的任职资格标准开发小组，每一小 组成员3-4人，负责相关专业等级任职资格标准开发。完成如下工作：等级含义达到的专业水平3级主管掌握制度流程建立
11、、项目策划等工具和方法，能够建立培 训制度流程、年度培训计划、策划实施项目、组织实施课 程开发、培训资源开发、知识管理体系建设。2级专员具备培训计划、效样果评例估等知！识，能够独立进行培训项目计划制定及实施、三级评估、课程开发协助、资源管理、知识收集与整理。1级助理具备培训需求、实施、评估等基本知识，能够独立完成培训准备、实施、现场支持、培训评估跟进、培训信息平台 维护等基础工作。各等级评价标准开发培训和辅导各等级评价标准开发培训和辅导项目项目项目内容项目内容专业级专业级别别、申申报报 条件设计培训条件设计培训任职资格项目基础知识培训专业级别、申报条件设计培训（现状确定）行为标准开发培行为标准
12、开发培 训训设计任职资格各个专业各级别行为标准设计基于关键行为的任职资格评审标准及权重辅导开发知识标辅导开发知识标 准准16开发各个行为模块知识要求设计知识点（必备项和选修项）专业划分完毕后，由惠智汇才顾问讲师对涉及专业人员进行2天的封闭式培训指导，培 训各个标准开发组成员实施标准开发，顾问专家将提供以下管理工具的培训咨询服务：在培训结束后二周内，由咨询顾问对各开发 组开发的行为标准进行评审辅导，保证开发标准 能够达到行业标准，能够落地进行认证，具体包 括：评审三级行为标准开发成果，指导修订二次评审修订后的行为标准，定稿分配各个行为标准权重统一修订格式正式发布辅导辅导实实施员施员工工等等级评级
13、评审审17项目内容项目内容工作内容和方法工作内容和方法输出成果输出成果候选人申报辅导候选人申报辅导对候选人进行集体培训辅导人力资源部审核资料现场评审现场评审评审小组试评审辅导现场评审实施评审记录表集中合议评估集中合议评估评审后小组合议，确定候选人打分情况，并确定是否通过初评结合考试成绩、评审结果，对各 个候选人进行等级确认评审合议记录在认证起始阶段，由咨询顾问提供对申报员工、各个评审小组成员进行认证实施前 辅导，帮助各类人员熟悉评审认证规则和要点，教会各个评审委员会成员进行评审，具体项目包括：依据依据评评价结价结果果进进行调行调薪薪序号序号任职部门任职部门岗位名称岗位名称在岗员工在岗员工 姓名
14、姓名现工作现工作岗位任职岗位任职 时间时间申请申请 等级等级评议组成员评议组成员评审成绩评审成绩是否通过是否通过ABCDE31生产部采购邹4.8年381.4072.6090.2079.2076.4080.573B32生产部采购褚2.1年269.0071.4062,271.8063.2067.52未通过33生产部采购罗1.3年269.2065.6060.4062.0060.0063.44未通过34生产部采购郑1.2年282.8077.0068.0053.6062.4068.76未通过35生产部采购柳2.1年285.8078.0070.8062.6064.2072.32C设计奖金挂钩要素及计算办法
15、设计奖金挂钩要素及计算办法激励与控制成本的平衡激励与控制成本的平衡D政e策s c r具i p有t i o激n 励o f性t h e businessD合e理s c r控i p制t i o薪n 酬o f成t h本e businessD刺e s激c r绩i p t优i o员n o工f the business设计奖金提取比例：产品成熟度设计奖金提取比例：产品成熟度/销售难度销售难度提取奖金挂钩要素：达成提取奖金挂钩要素：达成/增长，目标考核制增长，目标考核制/业绩达成制，单独计算业绩达成制，单独计算/合成计算合成计算优化设计各岗位浮动奖金方案优化设计各岗位浮动奖金方案2015%业绩额适用员工0-5
16、万（含2万）5-10万（含10万）510万以上A岗位B部门C岗位10%10%10%D岗位5%5%5%高管高管/营销人员：按照业绩完成额度计算提成奖金（例）营销人员：按照业绩完成额度计算提成奖金（例）区域经理区域经理区域总监区域总监销售总监销售总监200万以下200-400万400-600万超出部分0.60.4600万以上超出部分0.8超出部分0.6超出部分0.4 奖金占薪酬比 奖金占费用比 奖金占销售额比测算测算奖奖金成本金成本测算测算薪酬成本测算薪酬成本测算底薪测算底薪测算不同业务区间的提成测算不同业务区间的提成测算提成测算提成测算销售收入增长总人数的增长人力成本总增长率入司一年内的员工不做
17、 调整；月平均工资增长率测算。假定本年的销售业绩与上 一年一致；假定毛利增长率%；上一年销售提成与本年新 提成办法数据对比。依据市场薪酬调查数据进行薪酬设计依据市场薪酬调查数据进行薪酬设计岗位岗位行业（万元）行业（万元）/2014年年薪酬预测薪酬预测50分位分位75分位分位解决方案经理营销经理工程经理采购经理财务经理人资经理行政经理调研建筑工程行业管理层薪酬数据匹配公司人员和业务规模设计薪酬总额计划对比现有薪酬数量薪酬总额签批薪酬制度编写及发布薪酬制度编写及发布薪酬制度汇编（共薪酬制度汇编（共N个）个）I.A岗位薪酬管理办法 II.B岗位薪酬管理办法III.C各岗位薪酬管理办法 IV.D岗位薪酬管理办法 V.E岗位薪酬管理办法 VI.F岗位薪酬管理办法