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1、员工福利概论员工福利种类社会保障与社会保险员工福利规划与管理薪酬预算薪酬控制薪酬沟通员工福利管理薪酬预算、控制与沟通员工福利概论员工福利种类社会保障与社会保险员工福利规划与管理员工福利管理各级员工享受住房福利的标准表各级员工享受住房福利的标准表类别一类二类三类四类级别十.九八.七.六五四.三.二职称总经理、付总经理、中心经理中心付经理、部门经理、付经理、区域经理高级主任、区域高级主任主任、高级文员、文员享受住房福利的工作年限一年以上二年以上三年以上四年住房福利类别住房住房住房或房贴房贴住房房款总额40万30万20万/享受住房福利的员工凡工作达到上表年限后，由总办会根据其对公司的贡献、工作业绩、
2、工作态度和是否希望与公司长期发展等因素决定其福利住房启动时间。三类员工满足以上工作年限且表现突出，经主管将其材料整理上报，经总办会研究报总经理审批后方可享受住房福利。某公司为员工购买太平盛世长发两全保险，购买的保额如下：险种经理(副经理)高级主任(主任)文员工人保额身故8万5万3万2万重疾8万5万3万2万公司为员工缴保费，当员工离开公司时，公司即作退保处理。员工福利是企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。它是一种补偿性报酬，不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工。员工福利与薪酬其他部分最大的区别在于：福利既不以员工对企业的相对价值，也不以员工
3、当前的贡献为基础。福利是一种间接的激励，它的积极作用是隐约的，然而影响是巨大的。一员工福利概论员工福利的特点：支付形式上，采取实物支付或延期支付；成本特性上，属于固定成本；激励特性上，保健与激励因素兼有。员工福利的特点补偿性均等性集体性福利的地位：是全面薪酬的一个重要组成部分，是结构薪酬体系中的一部分，属于间接薪酬。p满足员工的一些需要，解决员工后顾之忧，创造一个安全、稳定和舒适的环境；p是吸引人和留住人的一项措施；p增加员工对公司的认同感，提高对组织的 忠诚度，激励员工发挥潜能，为企业发展做贡献；p公司通过提供各种福利和保险，可以获得政府的支持和信任，可以塑造良好的企业形象，提高社会声望；p
4、享受国家的优惠税收政策，合理避税，提高企业成本支出的有效性。员工福利的作用/影响1、福利对企业的影响2、福利对员工的作用n获得恒定、可靠的收入；税收优惠，减少个人所得税的支出。n集体购买的优惠或规模经济效应。集体经济效应，增加购买谈判力量，从而获得经济优惠。n员工偏好福利的稳定性。劳动者的风险规避型与福利的高稳定性结合。n平等和归属的需要。因为福利的公平性而增强员工对企业的认可度。法定社会保险：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险等。企业补充保险：企业补充养老金计划、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划法定休假：公休假日、法定休假日、带薪年休假员工服务福利：员工援助计划、咨询服务、教
5、育援助计划、儿童看护计划、老人护理服务、饮食服务、健康服务等。弹性福利计划：自助餐福利计划，员工可依据自己的需要选择福利组合计划。员工福利的种类二员工福利员工法定福利企业福利社会保险制度法定带薪假日集体福利个人福利住宅，集体生活设施和服务，带薪休假等企业补充养老金计划，补充医疗保险饮食性福利教育培训性福利文体旅游性福利两地分居员工享受探亲假期、工资补贴和旅游补贴待遇；上下班交通补贴；冬季生火取暖补贴；生活困难补助；生活消费品补贴；婚丧假和年休假工资等社会保障体系社会保险养老保险失业保险工伤保险医疗保险生育保险社会救助贫困户灾民残疾人社会福利公共设施财政补贴居民住房生活补贴集体福利社会优抚退伍军
6、人安置军人烈属抚恤其他项目三社会保障与社会保险法定社会保险：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险等。员工福利规划与管理过程中存在的问题企业和员工对福利认识上的分歧福利成本居高不下福利的低回报性福利制度缺乏灵活性和针对性四员工福利规划与管理减轻员工税负的负担增加企业招募的优势加强核心员工的留任愿望避免年资负债做好员工福利规划与管理的意义影响员工福利规划与管理的因素福利调差福利设置标准公司财务状况福利规划与分析国家立法福利项目优先考虑顺序1、国家法规规定的项目：养老、失业、医疗等（必须做）2、投入产出比大的项目：意外险、寿险、重疾险（投入少）3、员工满意度较高的项目：聚餐、生日、节日、
7、婚嫁、旅游（满意高）4、长线项目：养老金、住房补贴等（效果久）福利实施对象的确定：全体员工一致、分层次给付（现状）。规划步骤：了解国家法律，特别是国家的劳动法；福利的市场调查和员工需求调查；调查结果的分析及与本企业现状比较分析；企业财务状况分析；了解集体谈判对员工的影响；制定出企业福利组合。福利项目设计的原则降低福利成本，控制开支，提高效率，减少浪费；根据需要提供多样化的福利项目，“一揽子”薪酬福利计划；灵活的福利提供方式，尽可能与业绩紧密联系，提高福利分配的激励作用；福利项目应对员工行为产生影响，如在职培训。1、福利的目标：符合企业长远目标，满足员工需求2、福利成本核算：设立福利基金，进行预
8、算与控制等3、福利沟通：问卷调查（前、中、后），利用各种途径宣传、培训。4、福利实施：先制订实施计划，然后去实施，定期检查实施情况，防止漏洞，作适当的调整。福利的管理内容：确定总额、明确实施目标、确定支付形式和对象、评价实施的效果。福利的发展趋势：个性化与战略化发展。个性化表现在自助餐福利计划，战略化表现在福利的种类和覆盖范围应与企业的企业文化、发展目标、员工类型相吻合。薪酬预算(compensation budgeting)薪酬控制(salary control)薪酬沟通(salary communication)薪酬预算、控制与沟通 薪酬预算是指企业在薪酬管理过程中的一系列成本开支方面的计
9、划、权衡、取舍的控制行为，薪酬预算规定了预算期内可以用于支付薪酬费用的资金。薪酬预算的对象为人工成本，因此，薪酬预算包括了对人工成本的控制功能。一薪酬预算合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本，保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。有效影响员工的行为：首先，员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。其次，员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。薪酬预算的目标1.薪酬预算的外部环境分析薪酬预算的外部环境分析1)经济成长情况与劳动生产率2)劳动力市场的供求、竞争状况3)当地物价的变动4)政府的宏观调控2.薪酬预算的内部环境分析薪酬预算的内部环境
10、分析1)历史薪酬增长率2)企业薪酬支付能力薪酬预算的环境分析在设计薪酬预算时，要确保几个基本的原则：1.双低原则2.增长原则3.恰当原则薪酬预算的原则一般说来，薪酬预算的方法有两种，一种是从下而上法，一种是自上而下法。名称虽然很普通，但却形象地反映了两种方法各自的特点。1.自下而上的薪酬预算法。即自下而上的薪酬预算法。即微观接近法指的是先由管理者微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在企业的经营过程中，这一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在企业的经营过程中，这一
11、做法比宏观接近法更为常见。一做法比宏观接近法更为常见。2.自上而下的薪酬预算法。即宏观接近法，是指首先对自上而下的薪酬预算法。即宏观接近法，是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。工身上。(1)劳动分配率基准法。(2)销售净额基准法。(3)损益平衡点法。薪酬预算的方法亏损销售收入线总成本线可变成本固定成本 成成本本与与收
12、收入入销售数量销售数量盈利A1.人工成本的概念人工成本的概念企业人工成本，也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。按照国际惯例，企业人工成本是指企业在生产经营活动中支付并列入成本的人工费用。2.人工成本的构成人工成本的构成(1)从业人员劳动报酬。(2)社会保险费用。(3)住房费用。(4)福利费用。(5)教育经费。(6)劳动保护费用。(7)其他人工成本。（如工会经费，企业因招聘劳动力而实际花费的招工招聘费用，解聘辞退费用等）人工成本及其构成劳动力成本劳动力成本雇用量雇用量平均现金薪酬平均现金薪酬平均福利成平均福利成本本+=核心员工核心员工临时员工临时员
13、工基本工资基本工资可变工资可变工资1.企业的支付能力企业的支付能力2.员工的生计费用员工的生计费用3.工资的市场行情工资的市场行情确定合理人工成本应考虑的因素企业从业人员年平均人数企业从业人员年人均工作时数年人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年均人数企业销售收入企业增加值（纯收入）生产法：增加值=总产出-中间投入 收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余企业利润总额企业成本（费用）总额企业人工成本总额=企业从业人员劳动报酬总额社会保险费用福利费用教育费用劳动保护费用住房费用其他人工成本。人工成本核算的基本指标 企业通过薪酬预算，一般已经对
14、自己在薪酬方面的具体标准和衡量指标有了比较清晰的认识，而薪酬控制的主要功用在于确保这些预定标准的顺利实现。二薪 酬 控 制1.外部竞争力原则外部竞争力原则2.效率性原则效率性原则3.公平性原则公平性原则4.经济原则经济原则薪酬控制的原则对于任何一个企业而言，对日常经营活动(包括薪酬管理)进行监督和控制都不是一件很轻松的事情。实际的控制要受到多种因素的制约甚至阻碍。而这种情况之所以会出现，主要是因为控制行为本身的复杂性所致。具体来说，这种复杂性主要体现在以下几个方面。1.控制力量的多样性，企业里的控制力主要有以下三种：企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或特定个人的社会控制以及员工的自我控制。
15、2.人的因素的影响，企业的控制体系在不同的时候、处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同的作用。3.结果衡量的困难性，在企业的日常运营过程中，对一些工作行为（例如管理人员经营决策的正确与否）进行观察往往是很困难甚至是不大可能的。薪酬控制的难点1.薪酬控制的对象薪酬控制的对象企业在经营过程中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力成本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。一般情况下，企业的劳动力成本可以用下面的公式表示：劳动力成本雇佣量（平均薪酬水平平均福利成本）2.通过雇佣量进行薪酬控制通过雇佣量进行薪酬控制 控制员工人数，控制工作时数3.通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制通过薪
16、酬水平和薪酬结构进行薪酬控制基本薪酬，可变薪酬，福利支出及其他4.通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制薪酬控制的措施薪酬沟通的阐释薪酬沟通的阐释薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流，并获取理解的过程。薪酬沟通主要指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息，跟员工全面沟通，让员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系。同时，员工的情感、思想与企业对员工的期望形成交流互动，相互理解，达成共识，共同努力推动企业战略目标的实现。薪酬沟通不仅是薪资的沟通，更是引导员工放眼未来，灵活动
17、态地看待薪酬体系。薪 酬 沟 通三1.口头解释足矣，缺乏薪酬目标口头解释足矣，缺乏薪酬目标2.不谈员工的职业发展不谈员工的职业发展 3.谈话走过场谈话走过场 4.员工只当听众员工只当听众薪酬沟通的常见误区1.用明确的薪酬目标进行沟通用明确的薪酬目标进行沟通 2.搜集相关信息搜集相关信息3.制定沟通策略制定沟通策略4.选择沟通形式进行薪酬沟通选择沟通形式进行薪酬沟通5.评价沟通结果评价沟通结果有效的薪酬沟通确定确定确定确定沟通目沟通目沟通目沟通目标标搜集搜集搜集搜集相关信息相关信息相关信息相关信息制定制定制定制定沟通策略沟通策略沟通策略沟通策略选择选择沟通媒沟通媒沟通媒沟通媒介介介介举举行行行行沟通会沟通会沟通会沟通会议议评评价价价价沟通效果沟通效果沟通效果沟通效果 薪酬沟通的步骤