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1、企业财务风险管控体系建立企业财务风险管控体系建立 财政部、证监会、审计署等五部委财政部、证监会、审计署等五部委2626日联合发布了日联合发布了企业内部控制配套指引企业内部控制配套指引:1818项项企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引、企业内部控制评价指引企业内部控制评价指引和和企业内部控制审企业内部控制审计指引计指引。该配套指引连同此前发布的该配套指引连同此前发布的企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范，标志着适应中国企业实际，标志着适应中国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。时间表：时间表：自自20
2、112011年年1 1月月1 1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自日起首先在境内外同时上市的公司施行，自20122012年年1 1月月1 1日起扩大到在日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行；同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。板和创业板上市公司施行；同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。标志这中国进入了全面风险时代标志这中国进入了全面风险时代例如例如 财产管理制度审查评价点财产管理制度审查评价点资产交接制度资产交接制度资产入库制度资产入库制度资产出库制
3、度资产出库制度限制接近资产制度限制接近资产制度资产盘点清查制度资产盘点清查制度丢失资产罚款制度丢失资产罚款制度保管员选聘制度保管员选聘制度保管员激励制度保管员激励制度授课大纲授课大纲风险管控体系风险管控体系怎样建立风险管控体系怎样建立风险管控体系建立管控体系的构成要素与建立管控体系的构成要素与框架框架如何让风险管控体系运转如何让风险管控体系运转教训与启示教训与启示常言：常言：智者从别人失败经验中吸取教训，智者从别人失败经验中吸取教训，聪明者从自己失败经验中吸取教训，聪明者从自己失败经验中吸取教训，愚者则永不懂从经验中学习。愚者则永不懂从经验中学习。德勤：德勤：随着规模的扩大，风险如影相随。中国
4、随着规模的扩大，风险如影相随。中国企业多数处在高速成长和扩张阶段。在高企业多数处在高速成长和扩张阶段。在高风险的笼罩之下，许多中国企业就像一个风险的笼罩之下，许多中国企业就像一个四面透风的大厦，一遇到暴风骤雨就可能四面透风的大厦，一遇到暴风骤雨就可能发生倾覆的危险。发生倾覆的危险。大部分的上市公司清楚了解监管机构对内部控制大部分的上市公司清楚了解监管机构对内部控制的要求的要求。只有只有20%的上市公司认为自身现有的内部控制体的上市公司认为自身现有的内部控制体系能够完全满足监管要求；系能够完全满足监管要求；76%的受访上市公司均表示不了解或不确定如何的受访上市公司均表示不了解或不确定如何有效地进
5、行风险管理工作；有效地进行风险管理工作；72%受访公司认为公司本身没有一个持续监控内受访公司认为公司本身没有一个持续监控内部控制有效性的机制。部控制有效性的机制。不确定性的来源不确定性的来源环境风险环境风险影响经营模式变动的不确定性影响经营模式变动的不确定性影响经营模式实施的不确定性影响经营模式实施的不确定性过程风险过程风险影响做出价值创造决策所需信影响做出价值创造决策所需信息的可信性与可靠性的风险息的可信性与可靠性的风险决策所需决策所需信息风险信息风险风险来源 风险势能风险势能 企业风险影响力从权力企业风险影响力从权力金字塔自上而下递减，处于金字塔自上而下递减，处于高位发生风险的损失程度更高
6、位发生风险的损失程度更大，处于低位发生风险的损大，处于低位发生风险的损失相对较小，风险影响力较失相对较小，风险影响力较大的因素称具有较高的风险大的因素称具有较高的风险势能，也是需要特别加以关势能，也是需要特别加以关注的因素注的因素。职位职位风险风险公司治理风险公司治理风险公司战略风险公司战略风险组织管控风险组织管控风险业务运营风险业务运营风险公司治理公司治理：（1）公司治理结构不完善、监督和约束机制公司治理结构不完善、监督和约束机制 不健全；不健全；（2）董事会、监事会、经济的角色高度重叠，监管虚董事会、监事会、经济的角色高度重叠，监管虚 化，决策风险大；化，决策风险大；（3）人治色彩浓厚，制
7、度的影响力有限。人治色彩浓厚，制度的影响力有限。战略层面战略层面（1）战略时尚化，投机性强，战略风险高；过度多战略时尚化，投机性强，战略风险高；过度多 元化，核心竞争优势不显著；元化，核心竞争优势不显著；（2）业务关联度低，集团战略协同效应不显著；业务关联度低，集团战略协同效应不显著；（3）战略运营两张皮，缺乏精细化的战略执行。战略运营两张皮，缺乏精细化的战略执行。组织管控组织管控：（1）组织管控模式选择失当，不能有效地支持战略；不能组织管控模式选择失当，不能有效地支持战略；不能动态适应环境和业务的变化动态适应环境和业务的变化（2）总部功能定位不清，体现在企业的总部和下属机构处总部功能定位不清
8、，体现在企业的总部和下属机构处在不停的博弈状态，管理和沟通成本很高。在不停的博弈状态，管理和沟通成本很高。（3）中国企业表现在管理的过度和风险监控的不足，管和中国企业表现在管理的过度和风险监控的不足，管和控不能做到有机的平衡。要么管理过度，要么缺乏控制。控不能做到有机的平衡。要么管理过度，要么缺乏控制。（4）管控体系不完善，管控的手段比较落后，比较多地采管控体系不完善，管控的手段比较落后，比较多地采用人去管理，或者是通过一些手工管理。用人去管理，或者是通过一些手工管理。业务运营方面：业务运营方面：（1）业务模式不能动态应对环境变化；业务模式不能动态应对环境变化；（2）运营管理粗放，专业化、精细
9、化程度低；运营管理粗放，专业化、精细化程度低；（3）业务预测和风险控制能力薄弱；业务预测和风险控制能力薄弱；（4）信息技术的利用程度相对低。信息技术的利用程度相对低。构建全面风险管理体系构建全面风险管理体系的核心思想的核心思想 完善治理完善治理 明晰战略明晰战略 高效组织高效组织 精细运营精细运营 财务为什么建立风险管控财务为什么建立风险管控财务体系与经营体系的相关性财务体系与经营体系的相关性从财务角度看内控体系从财务角度看内控体系企业内部控制资金企业内部控制资金企业内部控制企业内部控制采购采购企业内部控制企业内部控制存货存货企业内部控制企业内部控制固定资产固定资产企业内部控制企业内部控制无形
10、资产无形资产企业内部控制企业内部控制长期股权投资长期股权投资企业内部控制企业内部控制筹资筹资企业内部控制企业内部控制预算预算企业内部控制企业内部控制成本费用成本费用 企业内部控制企业内部控制担保担保 企业内部控制企业内部控制合同协议合同协议企业内部控制企业内部控制业务外包业务外包企业内部控制企业内部控制对子公司的控制对子公司的控制企业内部控制企业内部控制财务报告编制与披露财务报告编制与披露企业内部控制企业内部控制人力资源政策人力资源政策企业内部控制企业内部控制信息系统一般控制信息系统一般控制企业内部控制企业内部控制衍生工具衍生工具 企业内部控制企业内部控制企业并购企业并购企业内部控制企业内部控
11、制关联交易关联交易企业内部控制企业内部控制内部审计内部审计从财务角度看内控体系从财务角度看内控体系内控分类：内控分类：资源管控资源管控战略管控战略管控业务管控业务管控文化管控文化管控 功功 能能 内部控制是一个强有力的运行机制内部控制是一个强有力的运行机制 由预防机制、纠错机制、激励机制三个部分构成由预防机制、纠错机制、激励机制三个部分构成 内部控制将各种资源有机结合统一在一起，内部控制将各种资源有机结合统一在一起，为企业创造价值为企业创造价值企业保障资产安全、完整，需要健全内部控制体系企业保障资产安全、完整，需要健全内部控制体系 可以人治思想解决可以人治思想解决 可以以技术思路解决可以以技术
12、思路解决 按管理制度思想解决按管理制度思想解决内部控制的局限成本限制成本限制人为错误人为错误串通舞弊串通舞弊滥用职权滥用职权制度制度失失效效非经常性事项非经常性事项 怎样建立内控体系？怎样建立内控体系？企业风险的产生和发展的企业风险的产生和发展的5大规律大规律 规律一：规律一：“木桶效应木桶效应”规律二：小细节产生大风险规律二：小细节产生大风险规律三：小规模企业容易发生风险规律三：小规模企业容易发生风险规律四：大企业最易发生致命风险规律四：大企业最易发生致命风险规律五：风险演化的四个阶段规律五：风险演化的四个阶段规律一：规律一：“木桶效应木桶效应”“木桶效应木桶效应”的本意是一个木桶盛水量的多
13、少，是由最短的本意是一个木桶盛水量的多少，是由最短的那块木板决定的。的那块木板决定的。在企业风险防范和风险管理方面同样适用。一个管理体系、在企业风险防范和风险管理方面同样适用。一个管理体系、盈利模式、运营模式很好的企业盈利模式、运营模式很好的企业,也会因为一个小的失误出也会因为一个小的失误出现系统性的风险。现系统性的风险。无论风险的出现还是风险的不出现，都符合此原则。即企无论风险的出现还是风险的不出现，都符合此原则。即企业在运作过程中，风险点或者风险一定是在最薄弱的环节业在运作过程中，风险点或者风险一定是在最薄弱的环节中出现的。中出现的。规律二：小细节产生大风险规律二：小细节产生大风险企业发生
14、风险可以看成是企业的质变，细企业发生风险可以看成是企业的质变，细节可以看成是企业的量变节可以看成是企业的量变,企业发生风险是企业发生风险是由于企业不断量变累积的结果。由于企业不断量变累积的结果。正如佛学上讲的，万事万物都有其因果。正如佛学上讲的，万事万物都有其因果。任何看来是偶然的、随机的细节，其背后任何看来是偶然的、随机的细节，其背后都有深层次的必然的都有深层次的必然的“原因原因”。规律三：小规模企业容易发生风险规律三：小规模企业容易发生风险小规模企业容易产生风险的小规模企业容易产生风险的8个原因个原因缺少完善的法人治理结构缺少完善的法人治理结构企业老板缺少防范风险和应对风险的经验企业老板缺
15、少防范风险和应对风险的经验缺少风险管理的团队缺少风险管理的团队缺少管理体系，尤其是缺少内控体系和决策支持体系缺少管理体系，尤其是缺少内控体系和决策支持体系缺少积累，经济实力较差，缺少应对风险的物资基础缺少积累，经济实力较差，缺少应对风险的物资基础缺少信息渠道，不能及时反应，更难做到提前反应缺少信息渠道，不能及时反应，更难做到提前反应缺少人脉关系管道，缺少风险管理的人脉基础缺少人脉关系管道，缺少风险管理的人脉基础缺少服务机构的支持基础缺少服务机构的支持基础规律四：大规模的企业更容易发生致命风险规律四：大规模的企业更容易发生致命风险 大企业的风险通常表现为下列大企业的风险通常表现为下列3种形式：种
16、形式：资产、账户和办公场所被查封；资产、账户和办公场所被查封；企业有关责任人入狱或自杀；企业有关责任人入狱或自杀；企业破产，资不抵债，资产归零。企业破产，资不抵债，资产归零。大规模企业产生致命风险的大规模企业产生致命风险的11个原因个原因 货款规模大，每月到期的还款额及利息越多，就越容易受到银行抽回货款规模大，每月到期的还款额及利息越多，就越容易受到银行抽回贷款、到期资金断链的冲击；贷款、到期资金断链的冲击；需要的流动资金多，容易面临资金断链的风险；需要的流动资金多，容易面临资金断链的风险；市场销售的面大，容易产生产品质量的纠纷，品牌也容易受到冲击；市场销售的面大，容易产生产品质量的纠纷，品牌
17、也容易受到冲击；由于管理层次较多，信息传递不太顺畅，容易产生决策失误；由于管理层次较多，信息传递不太顺畅，容易产生决策失误；和上下游企业、各类服务型企业联系多，容易产生债务纠纷；和上下游企业、各类服务型企业联系多，容易产生债务纠纷；产品的产量大、采购量也大，容易出现质量管理的空当；产品的产量大、采购量也大，容易出现质量管理的空当；分工细，部门之间的交叉控制多，工作流程复杂，因此信息传递的时分工细，部门之间的交叉控制多，工作流程复杂，因此信息传递的时间长，容易出现责任不清，贻误战机的情况；间长，容易出现责任不清，贻误战机的情况；涉及的产业多，容易产生资源分配失衡和管理不到位的情况；涉及的产业多，
18、容易产生资源分配失衡和管理不到位的情况；承担的社会责任大，因此，违约成本较高；承担的社会责任大，因此，违约成本较高；信息外漏的可能性大，商业秘密容易流失；信息外漏的可能性大，商业秘密容易流失；容易被媒体等关注，所谓容易被媒体等关注，所谓 好事不出门，坏事传千里一有风吹草动，好事不出门，坏事传千里一有风吹草动，就容易被夸大或放大。就容易被夸大或放大。风险发展分为风险发展分为4个阶段：个阶段：风险酝酿期风险酝酿期风险发展期风险发展期风险扩大期风险扩大期风险爆发期风险爆发期 企业风险产生的企业风险产生的10大根源大根源原因一：原因一：“急功近利急功近利”：不恰当的规模化；：不恰当的规模化；原因二：原
19、因二：“馅饼馅饼”还是还是“陷阱陷阱”：不恰当的多元化与非多元：不恰当的多元化与非多元化；化；原因三：原因三：“双刃剑双刃剑”：不恰当的融资行为；：不恰当的融资行为；原因四：原因四：“没有整合好资源没有整合好资源”：运营模式的失误；：运营模式的失误；原因五：原因五：“在钢丝上跳舞在钢丝上跳舞”：违法和违规；：违法和违规；原因六：原因六：“傲慢的代价傲慢的代价”：企业老板的素质需要提高；：企业老板的素质需要提高；原因七：原因七：“团队的价值团队的价值”：核心团队缺乏；：核心团队缺乏；原因八：原因八：“体系的力量体系的力量”：管理体系的缺乏；：管理体系的缺乏；原因九：原因九：“逆势而为逆势而为”：
20、政策的变化或调整；：政策的变化或调整；原因十：原因十：“关联的弊端关联的弊端”：企业经营环境的变化：企业经营环境的变化 企业面临的风险分析企业面临的风险分析风险一：资金断链风险风险一：资金断链风险企业的企业的“心肌梗塞心肌梗塞”或或“脑血脑血栓栓”风险二：回款风险风险二：回款风险-“温水煮青蛙温水煮青蛙”风险三：投资风险风险三：投资风险-“机会机会”还是还是“灾难灾难”风险四：法律风险风险四：法律风险多行不义必自毙多行不义必自毙风险五：政策风险风险五：政策风险顺势者昌，逆势者亡顺势者昌，逆势者亡风险六：核心团队流动风险风险六：核心团队流动风险企无人则止企无人则止风险七：市场风险风险七：市场风险
21、风险八：产品质量风险风险八：产品质量风险风险九：担保风险风险九：担保风险风险十：企业主个体风险风险十：企业主个体风险能人管理系统优点与缺点能人管理系统优点与缺点法制管理系统优点与缺点法制管理系统优点与缺点授课大纲授课大纲风险管控体系风险管控体系怎样建立风险管控体系怎样建立风险管控体系建立管控体系的构成要素与建立管控体系的构成要素与框架框架如何让风险管控体系运转如何让风险管控体系运转企业风险管理框架企业风险管理框架一个基础三道防线管理层管理层CEO第第三三道防线道防线第第二二道防线道防线第一道防线第一道防线业务部门业务部门董事会董事会风险管理风险管理内部审计内部审计审计审计风险管理风险管理如何建
22、立第一道防线如何建立第一道防线1.了解企业战略目标及可能影响企业达标的风险2.识别风险类别3.对相关风险作出评估4.决定转移、避免或减低风险的策略5.计设及实施风险策略的相关内部控制企业建立的第一道防线，就是要各业务单位就其战略企业建立的第一道防线，就是要各业务单位就其战略性风险、信贷风险、市场风场和操作风险性风险、信贷风险、市场风场和操作风险等等等等，系统，系统化地进行分析、确认、度量、管理和监控化地进行分析、确认、度量、管理和监控企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存档，对内控措施的有效性不断进行测试和更新档，对内控措施的有效性不断进行
23、测试和更新第一道防线：总结第一道防线：总结第二道防线：风险管理单位防线第二道防线：风险管理单位防线第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理功能，第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理功能，它的组成部份可能包括风险管理部门、信贷审批部门、投资审批部它的组成部份可能包括风险管理部门、信贷审批部门、投资审批部门门风险管理部的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险方面的工风险管理部的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险方面的工作，它的职责包括：作，它的职责包括：编制规章制度编制规章制度对各业务单位的风险进行组合管理对各业务单位的风险进行组合管理度量风险和评估风险的界限度量风
24、险和评估风险的界限建立风险信息系统和预警系统建立风险信息系统和预警系统 、厘定关键风险指标、厘定关键风险指标负责风险信息披露、沟通、协调员工培训和学习的工作负责风险信息披露、沟通、协调员工培训和学习的工作按风险与回报的分析，为各业务单位分配经济资本金按风险与回报的分析，为各业务单位分配经济资本金第三道防线：内审单位防线第三道防线：内审单位防线第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题监控企业内控和其他企业关心的问题2010年管控主题课程年管控主题课程如何建立有效的内部控制体系如何建立有效的内部控制体系企业控制制度的设计与实施
25、企业控制制度的设计与实施有效降低成本的策略与方法有效降低成本的策略与方法财务分析与资产有效利用财务分析与资产有效利用现金流管理中的风险控制与价值创造现金流管理中的风险控制与价值创造财务工作中的财务工作中的“猫鼠游戏猫鼠游戏”企业财务检查技术企业财务检查技术 新全面预算管理实务与操作新全面预算管理实务与操作 什么是内部控制？什么是内部控制？内控系统五要素架构内控系统五要素架构监督监督控制控制活动活动风险风险评估评估控制环境控制环境信息与沟通信息与沟通信息与沟通信息与沟通信息与沟通信息与沟通控控 制制 环环 境境风风 险险 评评 估估控控 制制 活活 动动监监 控控内部控制要素内部环境内部控制要素
26、内部环境价值观价值观员工胜任能力员工胜任能力管理哲学和经营风格管理哲学和经营风格组织结构组织结构责任的分配与授权责任的分配与授权人力资源的政策人力资源的政策董事会与审计委员会董事会与审计委员会错弊及报告错弊及报告信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 风险是一种潜在的问题或损失。风险是一种潜在的问题或损失。风险评估：风险评估：确定什么地方可能出错，会有什么影确定什么地方可能出错，会有什么影 响？响？内控要素风险评估内控要素风险评估目标设立目标设立风险识别风险识别风险评估风险评估风险应对风险应对信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控
27、制活动监监 控控为防范风险所采取的措施和行动。为防范风险所采取的措施和行动。控制活动包括：组织机构、政策、标准、控制活动包括：组织机构、政策、标准、流程的建立，授权、批准，复核经营业流程的建立，授权、批准，复核经营业绩，保护资产，职责分离绩，保护资产，职责分离控制活动能够抵偿风险控制活动能够抵偿风险内控要素控制活动内控要素控制活动职责分工控制职责分工控制授权控制授权控制预算控制预算控制财产保护控制财产保护控制会计系统控制会计系统控制经济活动分析控制经济活动分析控制绩效考评控制绩效考评控制信息系统控制信息系统控制信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 为了
28、实现控制目标，保为了实现控制目标，保证内部控制各个要素的可靠证内部控制各个要素的可靠性，有关信息必须及时沟通。性，有关信息必须及时沟通。信息沟通贯穿于整个控制信息沟通贯穿于整个控制 内部控制内部控制的的神经系统神经系统内控要素信息与沟通内控要素信息与沟通信息控制信息控制沟通沟通信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 监督和评估内部控监督和评估内部控制系统设计合理性和运制系统设计合理性和运行有效性。行有效性。内控要素监控内控要素监控监督方式监督方式内部审计内部审计报告缺陷报告缺陷内部制度设计内部制度设计内部控制制度设计的注意要点内部控制制度设计的注意要点内
29、部控制评价的最新进展内部控制评价的最新进展内部控制制度设计的注意要点内部控制制度设计的注意要点把握内部控制制度设计的把握内部控制制度设计的12项原则项原则突出突出5项大方面项大方面把握内部控制制度设计的把握内部控制制度设计的12项原则项原则合法性原则合法性原则 （公司法、税法、合同法、会计法、企业内部控制规范、会（公司法、税法、合同法、会计法、企业内部控制规范、会计准则等）计准则等）适应性原则适应性原则 （符合企业经营范围、业务范围、业务特点、风险状况等）（符合企业经营范围、业务范围、业务特点、风险状况等）全面性原则全面性原则 （风险控制系统涉及到控制环境、目标设定、风险识别、（风险控制系统涉
30、及到控制环境、目标设定、风险识别、风险评价、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督等）风险评价、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督等）相互牵制原则（横向、纵向）相互牵制原则（横向、纵向）协调性原则（强调效率，避免重复与矛盾）协调性原则（强调效率，避免重复与矛盾）有效性原则（权威性、不能例外性）有效性原则（权威性、不能例外性）成本效益原则成本效益原则授权控制原则授权控制原则可容性原则可容性原则 （保持一定的弹性，同时具有一定的覆盖性）（保持一定的弹性，同时具有一定的覆盖性）独立性原则独立性原则预防为主原则预防为主原则电子信息技术基础原则电子信息技术基础原则突出突出5项大方面项大方面组织系统图设计
31、组织系统图设计职责划分设计职责划分设计工作说明书设计工作说明书设计方针和程序手册设计方针和程序手册设计业务流程图设计业务流程图设计授课大纲授课大纲风险管控体系风险管控体系怎样建立风险管控体系怎样建立风险管控体系建立管控体系的构成要素与建立管控体系的构成要素与框架框架如何让风险管控体系运转如何让风险管控体系运转增长方式变化：增长方式变化：自然增长变成规划增长自然增长变成规划增长对人的转变：对人的转变：游击队转变成正规军游击队转变成正规军v岗位责任体系岗位责任体系v预算编制体系预算编制体系v业绩跟踪体系业绩跟踪体系v激励考核体系激励考核体系v管理体系模式管理体系模式管理体系涉及到公司、各部门以及全
32、体员工 公司公司部门部门个人个人实施和控制实施和控制公司战略和策略公司战略和策略公司年度目标体系公司年度目标体系部门预算部门预算部门的目标和策略部门的目标和策略部门关键业绩指标部门关键业绩指标实施和控制实施和控制岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标 确定目标的前提是量化战略确定目标的前提是量化战略经营经营/管理计划三个构成管理计划三个构成量化的经营目标量化的经营目标关键行动措施关键行动措施 风险分析与资源要求风险分析与资源要求v岗位责任体系v目标编制体系v业绩跟踪体系v管理考核体系v管理模式为什么要再造目标管理系统岗位分析关键业绩指标的确立管理目管理目标下达标下达管理管理编制编制管理管理考核考核管
33、理控制管理控制65 65NJU-GSMSEv岗位责任体系v目标编制体系v业绩跟踪体系v管理考核体系v企业财务管理模式管理考评的基本原理管理考评体系奖惩激励体系“If you cant measure it,you cant manage it.”若您无法衡量企业经营绩效若您无法衡量企业经营绩效您便无法有效管理企业您便无法有效管理企业Robert Kaplan and David NortonRobert Kaplan and David Norton Authors of“The Balanced Scorecard”Authors of“The Balanced Scorecard”衡量什么
34、，衡量什么，你就得到什么！你就得到什么！风险收益对等原则风险收益对等原则公平公开原则公平公开原则 可控性原则可控性原则总体优化原则总体优化原则分级考评原则分级考评原则各责任主体仅对其可控的各责任主体仅对其可控的4R管理差异负责，并据以进行管理差异负责，并据以进行4R管理考核。管理考核。管理责任主体为考评主体。针对每一责任主体的责权利范围进行绩效考核和责任归属。管理责任主体为考评主体。针对每一责任主体的责权利范围进行绩效考核和责任归属。设计综合考评指标体系，避免指标选择引发的设计综合考评指标体系，避免指标选择引发的“次优化次优化”问题，必要时可进行一定范问题，必要时可进行一定范围内的集体考评。围内的集体考评。管理考评与责任目标的确定及其分解相匹配。区分不同层级、不同工作性质予以考核。管理考评与责任目标的确定及其分解相匹配。区分不同层级、不同工作性质予以考核。公司的考评制度、考评程序和考评方法等事先明确，坚持考评工作的客观公正和透明公司的考评制度、考评程序和考评方法等事先明确，坚持考评工作的客观公正和透明化。管理考核工作结束后，提交考核结果并予以公布。化。管理考核工作结束后，提交考核结果并予以公布。