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1、请将您的得分填入下表请将您的得分填入下表 病毒（病毒（1）病毒（病毒（2）病毒（病毒（3）病毒（病毒（4）病毒（病毒（5）缺乏信任缺乏信任 惧怕冲突惧怕冲突 欠缺投入欠缺投入 逃避责任逃避责任 无视结果无视结果 第第 4 题：题：第第 6 题：题：第第12题：题：总分：总分：第第 1 题：题：第第 7 题：题：第第10题：题：总分：总分：第第 3 题：题：第第 8 题：题：第第13题：题：总分：总分：第第 2 题：题：第第11题：题：第第14题：题：总分：总分：第第 5 题：题：第第 9 题：题：第第15题：题：总分：总分：8 89 9分：说明您所在的团队不存在这些病毒分：说明您所在的团队不存
2、在这些病毒分：说明您所在的团队不存在这些病毒分：说明您所在的团队不存在这些病毒6 67 7分：说明您所在的团队存在这些病毒分：说明您所在的团队存在这些病毒分：说明您所在的团队存在这些病毒分：说明您所在的团队存在这些病毒3 35 5分：说明您所在团队的病毒已经值得关注了分：说明您所在团队的病毒已经值得关注了分：说明您所在团队的病毒已经值得关注了分：说明您所在团队的病毒已经值得关注了团队成长的致命杀手团队成长的致命杀手缺乏信任缺乏信任缺乏信任缺乏信任惧怕冲突惧怕冲突惧怕冲突惧怕冲突欠缺投入欠缺投入欠缺投入欠缺投入逃避责任逃避责任逃避责任逃避责任无视结果无视结果无视结果无视结果相互戒备相互戒备一团和
3、气一团和气模棱两可模棱两可低标准低标准地位和自我地位和自我高内聚力团队具有的特质高内聚力团队具有的特质 成员之间相互信任。成员之间相互信任。针对不同意见进行直接的辩论。针对不同意见进行直接的辩论。积极投入到决策和行动计划中去。积极投入到决策和行动计划中去。对影响工作计划的行为负责。对影响工作计划的行为负责。把重点放在集体的成绩上。把重点放在集体的成绩上。团队式协作就是透过个体团队式协作就是透过个体的活性化和彼此之间有效的活性化和彼此之间有效的互动，使个体动力整合的互动，使个体动力整合成为团体动力的过程。成为团体动力的过程。指导指导指导指导 教练教练教练教练支持支持支持支持授权授权授权授权高指导
4、性高指导性高指导性高指导性低支持性低支持性低支持性低支持性低支持性低支持性低支持性低支持性低指导性低指导性低指导性低指导性高指导性高指导性高指导性高指导性高支持性高支持性高支持性高支持性高支持性高支持性高支持性高支持性低指导性低指导性低指导性低指导性四种领导风格四种领导风格四种领导风格四种领导风格支支支支持持持持性性性性行行行行为为为为高高高高低低低低指导性行为指导性行为指导性行为指导性行为高高高高低低低低正正正正发发发发展展展展已已已已发发发发展展展展高高高高中中中中低低低低D4D4D3D3D2D2D1D1追随者的发展层级追随者的发展层级追随者的发展层级追随者的发展层级形成期形成期风暴期风暴
5、期规范期规范期表现期表现期主管须把握领导风格：成为团体动力发电机主管须把握领导风格：成为团体动力发电机主管把握好领导风格主管把握好领导风格才能形成团体的动力才能形成团体的动力指导指导教练教练支持支持授权授权形成期：开始运作形成期：开始运作风暴期：角色冲突风暴期：角色冲突规范期：分工协作规范期：分工协作展现期：成果导向展现期：成果导向增强内聚力形成团体动力增强内聚力形成团体动力 使组织成员成熟为一个团队成员使组织成员成熟为一个团队成员 互赖和良好的互动促进共同演化互赖和良好的互动促进共同演化 中阶主管要成为团体动力发电机中阶主管要成为团体动力发电机缘缘圆圆源源缘缘圆圆源源主管的领导职责是激发团队
6、行动主管的领导职责是激发团队行动以愿景、目标整合以愿景、目标整合 动力和方向动力和方向带动团队应对变化带动团队应对变化 活性化能力活性化能力内聚力和团体动力内聚力和团体动力 协作的合力协作的合力 支配式管理支配式管理支配式管理支配式管理组织学习是使组织产生组织学习是使组织产生组织学习是使组织产生组织学习是使组织产生“相乘动力相乘动力相乘动力相乘动力”领导式管理领导式管理领导式管理领导式管理组织学习是使组织产生组织学习是使组织产生组织学习是使组织产生组织学习是使组织产生“相乘动力相乘动力相乘动力相乘动力”团队式领导团队式领导团队式领导团队式领导组织学习使组织发生组织学习使组织发生组织学习使组织发
7、生组织学习使组织发生“化学变化化学变化化学变化化学变化”的演的演的演的演化化化化释放组织成员的活力释放组织成员的活力激发团体的智慧动力激发团体的智慧动力体现出团队的高效能体现出团队的高效能是企业持续和谐发展的根本出路是企业持续和谐发展的根本出路执行执行Do 调整行动调整行动Action 检讨检讨Check有效理事有效理事主管人员的管理职责主管人员的管理职责主管人员的管理职责主管人员的管理职责行动计划行动计划Plan计划经检讨调整计划经检讨调整达成目标达成目标 对经营成果的管理对经营成果的管理正确的经营管理循环圈正确的经营管理循环圈不正确的经营管理循环圈不正确的经营管理循环圈上升检讨很重要检讨很
8、重要如何检讨如何检讨分析：问题在哪里？分析：问题在哪里？学习：创新解决办法？学习：创新解决办法？运用：改善的实践运用：改善的实践正确的管理循环是正确的管理循环是使计划在执行当中使计划在执行当中经检讨、调整方能经检讨、调整方能有效达成组织目标有效达成组织目标执行执行计划计划检讨检讨停滞？停滞？调调整整调调整整计划计划执行执行检讨检讨 没有正确的管理循环就不能持续获得企业的成果没有正确的管理循环就不能持续获得企业的成果1.习惯救火式的处理麻烦，不善于系统化地分习惯救火式的处理麻烦，不善于系统化地分析和解决问题；析和解决问题；2.习惯垂直结构中的运作，不善于在流程管理习惯垂直结构中的运作，不善于在流
9、程管理中整合各方关系；中整合各方关系；3.习惯控制支配他人，不善于从部属作用的发习惯控制支配他人，不善于从部属作用的发挥中检讨和改善部门的工作绩效；挥中检讨和改善部门的工作绩效；4.习惯按部就班地日常事务管理，不善于以目习惯按部就班地日常事务管理，不善于以目标导向为原则实施日常管理。标导向为原则实施日常管理。中阶主管在管理上的欠缺之处中阶主管在管理上的欠缺之处被动式管理被动式管理分工式管理分工式管理支配式管理支配式管理事务型管理事务型管理执行执行执行执行 调整行动调整行动调整行动调整行动检讨检讨检讨检讨有效管理有效管理应对变化应对变化改善循环改善循环问题分析工具问题分析工具流程分析工具流程分析
10、工具分配检视工具分配检视工具日常管理工具日常管理工具计划计划问题的预防者问题的预防者流程中的配合流程中的配合改善工作分配改善工作分配控制管理循环控制管理循环主管人员的主管人员的有效管理职责有效管理职责与您探讨和分享与您探讨和分享u 企业管理范式的改变及主管人员企业管理范式的改变及主管人员 角色的重新定位；角色的重新定位；u 主管人员须胜任团队运作和有效主管人员须胜任团队运作和有效 管理的双循环职责；管理的双循环职责；u 主管人员须强化人际面领导力；主管人员须强化人际面领导力；u 主管人员须提升自我的领导力主管人员须提升自我的领导力 主管人员的人际面领导力即是主管人员的人际面领导力即是能与他人建
11、立相互信赖的工作能与他人建立相互信赖的工作伙伴关系，透过这一关系引导伙伴关系，透过这一关系引导他人的力量在组织中做最有效他人的力量在组织中做最有效地运用，使组织运营结构成为地运用，使组织运营结构成为有效的工作网络。有效的工作网络。企业的和谐发展需要两个组织图企业的和谐发展需要两个组织图组织运营流程图组织运营流程图互赖协作关系图互赖协作关系图变化的变化的稳定的稳定的结构调整结构调整流程改变流程改变真诚信赖真诚信赖团队协作团队协作组织作用的发挥程度取决于组织作用的发挥程度取决于组织成员的角色、关系和相互协调的方式组织成员的角色、关系和相互协调的方式主管人员的人际领导技能主管人员的人际领导技能透过真
12、诚信赖关系透过真诚信赖关系建立有效的工作网络建立有效的工作网络不要把员工看成是雇员不要把员工看成是雇员他们是企业的工作伙伴他们是企业的工作伙伴与员工建立起伙伴关系与员工建立起伙伴关系企业将从优秀走向卓越企业将从优秀走向卓越从迪斯尼公司与员工的伙伴关系思考从迪斯尼公司与员工的伙伴关系思考管理工作是一项专门和专业的工作管理工作是一项专门和专业的工作基层主管基层主管中层主管中层主管高层主管高层主管业务决定业务决定业务决定业务决定管理决定管理决定管理决定管理决定经营决定经营决定经营决定经营决定事情该怎么做事情该怎么做我们该怎么做我们该怎么做组织该怎么做组织该怎么做不同层级管理者所需的相对技能不同层级管
13、理者所需的相对技能基层主管基层主管中层主管中层主管高层主管高层主管概念诊断概念诊断 人际技能人际技能 技术性技能技术性技能管理工作所需要的不同技能管理工作所需要的不同技能技术的技能技术的技能人际的技能人际的技能概念诊断技能概念诊断技能综合判断、解决问题的能力综合判断、解决问题的能力使组织产生正面工作态度的能力使组织产生正面工作态度的能力运用特殊知识和经验做好工作的能力运用特殊知识和经验做好工作的能力请从鲸鱼的哲学中思考请从鲸鱼的哲学中思考积极人际关系的力量积极人际关系的力量创新的鲸鱼训练方法创新的鲸鱼训练方法 传统训练方法：奖惩交互应用传统训练方法：奖惩交互应用 创新训练方法：创新训练方法：专
14、注在互动和专注在互动和 建立良好的关系中去获得结果建立良好的关系中去获得结果人最深层的需要就是感觉被欣赏人最深层的需要就是感觉被欣赏 美国心理学家美国心理学家 威廉威廉如何建立积极的人际关系如何建立积极的人际关系1.建立信任建立信任2.强调正面强调正面3.转移方向转移方向建立信任！建立信任！n不要轻视你的伙伴，要邀请他们做，示范不要轻视你的伙伴，要邀请他们做，示范 怎么做，而不要总是告诉他们怎么做。怎么做，而不要总是告诉他们怎么做。n建立信任关系是要向伙伴们表示，当他们建立信任关系是要向伙伴们表示，当他们 有困难的时候，或是他们对某些你要他们有困难的时候，或是他们对某些你要他们 做的事不了解时
15、，可以来找你。做的事不了解时，可以来找你。n如果你对他们没有百分之百的真心和诚实如果你对他们没有百分之百的真心和诚实 他们也不会给你任何回馈。他们也不会给你任何回馈。强调正面！强调正面！n 要得到好的结果，就要多注意他们要得到好的结果，就要多注意他们 做对的事，而不是做错的事。做对的事，而不是做错的事。n 正面的改变具有强大的威力。正面的改变具有强大的威力。n 把每位员工当成不同的个体对待，把每位员工当成不同的个体对待，否则就无法造就他们的独特性，否则就无法造就他们的独特性，就会破坏你们真正的关系。就会破坏你们真正的关系。转移方向！转移方向！n 不要成为不要成为“纠错纠错”的海鸥型经理人，的海
16、鸥型经理人，对犯错误的人，穷追猛打。对犯错误的人，穷追猛打。n 转移方向最大的好处是，要尝试让转移方向最大的好处是，要尝试让 每件事朝向正面去发展。每件事朝向正面去发展。n 转移方向是最有效地处理错误或是转移方向是最有效地处理错误或是 不理想行为的方法。你不只是可以不理想行为的方法。你不只是可以修正其中的错误，更可以从中建立修正其中的错误，更可以从中建立良好的关系。良好的关系。领导并不是一个职位领导并不是一个职位它是一种对人关心的态度它是一种对人关心的态度和一种超越事务之上的责任和一种超越事务之上的责任即建立起心与心之间的关系即建立起心与心之间的关系领导能力领导能力体现在领导者透过与追随者体现
17、在领导者透过与追随者之间建立起的心与心之间的之间建立起的心与心之间的关系，使追随者心甘情愿地关系，使追随者心甘情愿地付出心力，发挥潜能。付出心力，发挥潜能。领导的艺术就是帮助他人领导的艺术就是帮助他人认识到自己的价值和潜能认识到自己的价值和潜能史蒂芬史蒂芬 柯维柯维有效的工作网络关系有效的工作网络关系尊尊重重他他人人自自尊尊相互成就的工作伙伴相互成就的工作伙伴是影响他人行为的一是影响他人行为的一种过程。通过与部属种过程。通过与部属的努力去实现个人以的努力去实现个人以及团队整体的目标。及团队整体的目标。主管人员的领导工作实践主管人员的领导工作实践主管人员是主管人员是组织的核心组织的核心上级主管上
18、级主管与所属部门与所属部门直接与间接直接与间接指挥人员指挥人员外部客户外部客户相关单位相关单位生产者生产者中阶主管的多重角色中阶主管的多重角色其他平行其他平行单位同仁单位同仁辅佐者辅佐者协调者协调者经纪人经纪人合作者合作者创新者创新者领航者领航者教练教练激发与引导激发与引导 中阶主管人际面领导力中阶主管人际面领导力中阶主管是部属的领航者中阶主管是部属的领航者人的内在冰山人的内在冰山人的内在冰山人的内在冰山期期期期 望望望望经经经经 验验验验价价价价 值值值值 观观观观需需需需 求求求求规规规规 则则则则感感感感 觉觉觉觉刺激刺激刺激刺激(情景情景情景情景)(S)(S)(S)(S)行行行行 为为
19、为为(O)(O)(O)(O)反应反应反应反应(行为变化行为变化行为变化行为变化)(R)(R)(R)(R)基于人的行为特性的领导基于人的行为特性的领导基于人的行为特性的领导基于人的行为特性的领导内在规定内在规定动机驱使动机驱使有目的性有目的性有变化性有变化性要领导不要管理要领导不要管理意愿是决定因素意愿是决定因素透过期待去领导透过期待去领导因势利导地催化因势利导地催化人性面的领导原则和方法人性面的领导原则和方法能能能能 力力力力意意 愿愿高高高高低低低低低低高高激发策略激发策略激发策略激发策略移转策略移转策略移转策略移转策略 主管人员如何有效运用激励主管人员如何有效运用激励1 1）有效的激励须激
20、起人的内在动机）有效的激励须激起人的内在动机激发与引导是有效激励的内涵激发与引导是有效激励的内涵 激励是通过对他人内在动机激励是通过对他人内在动机 和需求的引导，和需求的引导，使使其其更更愿意愿意 投投入入，积极行动达成目标的积极行动达成目标的 一一种催化过程。种催化过程。请欣赏影片请欣赏影片“鸡鸡”与鹰的故事与鹰的故事 你若能在他人的心中激起一种你若能在他人的心中激起一种 急切的需求，并能引导这种需急切的需求，并能引导这种需 求，你便能无往不利。求，你便能无往不利。德国人类学家德国人类学家W WS S亚佛斯德亚佛斯德有效激励有效激励的建立的建立动机动机（激发）（激发）个人内在的个人内在的需求
21、或欲望需求或欲望诱因（引导）诱因（引导）把握其原因的把握其原因的报偿形式报偿形式生理生理安全安全社会社会自尊自尊自我自我实现实现赫兹伯格双因素论赫兹伯格双因素论激激激激励励励励因因因因素素素素维维维维持持持持因因因因素素素素马斯洛需求层次论马斯洛需求层次论高高层层次次需需求求 低低层层次次需需求求成就成就责任责任肯定肯定工作本身工作本身成长成长晋升晋升组织政策和程序组织政策和程序工作条件工作条件/环境环境薪资薪资人际关系人际关系定位定位稳定性稳定性影影影影响响响响离离离离职职职职率率率率影影影影响响响响绩绩绩绩效效效效外外在在需需求求因因素素内内在在需需求求因因素素传统管理方法和现代领导方法运
22、用激励的不同传统管理方法和现代领导方法运用激励的不同传统管理传统管理低层次需求低层次需求胡萝卜和大棒胡萝卜和大棒控制人们控制人们适当的努力适当的努力领导才能领导才能高层次需求高层次需求授权授权成长和成就成长和成就最大的努力最大的努力人们的需求人们的需求外外 在在 的的 激激 励励内内 在在 的的 激激 发发 主管人员如何有效运用激励主管人员如何有效运用激励主管人员如何有效运用激励主管人员如何有效运用激励2）有效的激励须引导人的主导需求）有效的激励须引导人的主导需求1 1）有效的激励须激起人的内在动机）有效的激励须激起人的内在动机人的内在冰人的内在冰人的内在冰人的内在冰山山山山期期期期 望望望望
23、经经经经 验验验验价价价价 值值值值 观观观观需需需需 求求求求规规规规 则则则则感感感感 觉觉觉觉行行行行 为为为为(O)(O)(O)(O)刺激刺激刺激刺激(情景情景情景情景)(S)(S)(S)(S)反应反应反应反应(行为变化行为变化行为变化行为变化)(R)(R)(R)(R)目目目目 标标标标绩效结果绩效结果绩效结果绩效结果催化催化主导需求主导需求强力动机强力动机人在工作场所的主导性需求人在工作场所的主导性需求1.1.成就需求成就需求 想超越他人，成就某种目标及追求成功的欲望想超越他人，成就某种目标及追求成功的欲望。2.2.权力需求权力需求 希望能影响及控制他人、或控制资源的欲望希望能影响及
24、控制他人、或控制资源的欲望。3.3.亲和（合群）需求亲和（合群）需求 寻求与他人建立亲密寻求与他人建立亲密、和谐的人际关系的欲望和谐的人际关系的欲望。3）有效的激励手法及其运用原则）有效的激励手法及其运用原则 中阶主管如何有效运用激励中阶主管如何有效运用激励2）有效的激励须引导人的主导需求）有效的激励须引导人的主导需求1 1）有效的激励须激起人的内在动机）有效的激励须激起人的内在动机态度（人性）激励法态度（人性）激励法反面（恐惧）激励法反面（恐惧）激励法长久、治本长久、治本短期、压力短期、压力诱因激励法诱因激励法短期、治标短期、治标激励的实务管理激励的实务管理激励的运用手法激励的运用手法人性激
25、励法运用的原则人性激励法运用的原则1.信任他们信任他们2.尊重他们尊重他们3.关怀他们关怀他们4.赞赏他们赞赏他们注重激起注重激起恐惧激励法运用原则恐惧激励法运用原则1.事先明确告知原则事先明确告知原则2.即时惩治原则即时惩治原则3.公正公平原则公正公平原则4.顾及颜面原则顾及颜面原则5.适可而止原则适可而止原则注重时机注重时机诱因激励法运用原则诱因激励法运用原则如果以与金钱有关的如果以与金钱有关的事物为诱因时，仍然事物为诱因时，仍然要与其他能引起动机要与其他能引起动机的事物整合一并使用的事物整合一并使用才能达到良好的激励才能达到良好的激励效果。效果。注重引导注重引导影响员工成长的工作特性模式
26、影响员工成长的工作特性模式工作的工作的工作的工作的核心构面核心构面核心构面核心构面主要的主要的主要的主要的心理状态心理状态心理状态心理状态个人与工作个人与工作个人与工作个人与工作的结果的结果的结果的结果技能多样性技能多样性任务完整性任务完整性任务重要性任务重要性自主性自主性回馈性回馈性高内在激励作用高内在激励作用高工作绩效高工作绩效高工作满足高工作满足低辞职率与离职率低辞职率与离职率员工成长需求的强度员工成长需求的强度员工成长需求的强度员工成长需求的强度感受到工作感受到工作的意义的意义感受到工作结感受到工作结果的责任果的责任了解实际的了解实际的工作成果工作成果3）有效的激励手法及其运用原则）有
27、效的激励手法及其运用原则 中阶主管如何有效运用激励中阶主管如何有效运用激励中阶主管如何有效运用激励中阶主管如何有效运用激励2）有效的激励须引导人的主导需求）有效的激励须引导人的主导需求1 1）有效的激励须激起人的内在动机）有效的激励须激起人的内在动机4）有效激励须针对不同的行为风格）有效激励须针对不同的行为风格不同驱动力类型的行为风格不同驱动力类型的行为风格 人的行为风格或性格是一个人在人的行为风格或性格是一个人在 对人对人、对己对己、对事物及适应整个对事物及适应整个 环境时所产生的独特行为偏好环境时所产生的独特行为偏好（包括个人的反应及与他人互动的（包括个人的反应及与他人互动的 所有方式、态度与行为）所有方式、态度与行为）。不同行为风格的激励因素不同行为风格的激励因素关注外在关注外在关注内在关注内在理理 智智感感 性性指挥型指挥型调适型调适型挑战性的成就挑战性的成就社交型社交型谨慎型谨慎型专业性的成果专业性的成果安稳型安稳型协同性被接受协同性被接受自主性被肯定自主性被肯定激励的特性激励的特性1.正负效应的相对性正负效应的相对性。2.时效方面的即时性时效方面的即时性。3.主管与部属的双向性主管与部属的双向性。4.绩效影响的差别性绩效影响的差别性。5.因人而异的差异性因人而异的差异性。