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1、 企业内部控制应用指引第1号 组织架构 2主要内容主要内容:一、组织架构指引的现实和长远意义二、组织架构指引的主要内容三、组织架构的设计四、组织架构的运行3一、组织架构指引的现实和长远意义一、组织架构指引的现实和长远意义建立和完善组织架构可以促进企业 建立现代企业制度。建立和完善组织架构可以有效防范 和化解各种舞弊风险。建立和完善组织架构可以为强化企业 内部控制建设提供重要支撑。了解组织架构的意义我们需要回答n1.什么是现代企业制度？n2.哪些风险最需要防范？n3.组织架构为什么对于内部控制系统尤其重要？n现代企业制度。它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形
2、式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。可见，现代企业制度的核心是组织架构问题。n组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层
3、级之间、企业与外部利益相关者之间内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。和专项监督的力度和效能。7二、组织架构指引的主要内容二、组织架构指引的主要内容组织架构的本质l企业治理层面的组织架构l企业内部机构层面的组织架构8二、组织架构指引的主要内容（续）二、组织架构指引的主要内容（续）治理结构层面的风险 治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行 机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实 现发展战略。治理结构是企业成为可以与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础。n企业与控股股东是否在资
4、产、财务、人员方面实现相互独立，企业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、公开、自愿的原则；n董事会是否独立于经理层和大股东董事会是否独立于经理层和大股东，董事会及其审计委员会中是否有适当数量的独立董事存在且能有效发挥作用；n监事会是否能够规范而有效地运行，监督董事会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为 n比如，部分上市公司监事会成员，或多或少地与上市董事长存在某种关系，在后续工作中难以秉公办事，直接或间接损害了股东尤其是小股东的合法权益。n再比如，有些上市公司因为在上市改制时组织架构设计不合理，出于照顾等方面因素让某人担任董事长，而实际上公司总经理才是幕后真正的“董事长”。二、组织架构指
5、引的主要内容（续）二、组织架构指引的主要内容（续）n内部机构层面的风险内部机构层面的风险n 内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能n 导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运n 行效率低下。三、组织架构的设计基本原则n组织架构的设计主要是针对按公司法新设立企业，以及公司法颁布前存在的企事业单位转为公司制企业而言的。已按公司法运作的企业，重点应放在如何健全机制确保组织架构有效运行。n企业在设计组织架构时，必须考虑内部控制的要求，合理确定治理层及内部各部门之间的权力和责任并建立恰当的报告关系。既要能够保证企业高效运营，又要能适应内部控制环境的需要进行相应的调整和变革。具体而言，至少应当遵循以下
6、原则：一要依据法律法规；二要有助于实现发展战略；三要符合管理控制要求；四要能够适应内外环境变化。（一）治理结构的设计n企业治理结构设计一般要求n治理结构涉及股东（大）会、董事会、监事会治理结构涉及股东（大）会、董事会、监事会和经理层。企业应当根据国家有关法律法规的和经理层。企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。议事规则和工作程序等。14治理
7、结构的设计股东大会：表决权董事会：经营决策权独立董事战略决策、审计、提名、薪酬与考核专业委员会监事会：监督权经理层：生产经营管理权国有独资公司的特殊性n上市公司治理结构的特殊要求上市公司治理结构的特殊要求n一是建立独立董事制度。独立董事应独立于所受聘的公司及其主要股一是建立独立董事制度。独立董事应独立于所受聘的公司及其主要股东东,且不得在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务。且不得在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务。n二是董事会专门委员会的特殊要求。上市公司董事会下设的审计委员二是董事会专门委员会的特殊要求。上市公司董事会下设的审计委员会、薪酬与考核委员会中，独立董事应当占多数并担任负
8、责人。审计会、薪酬与考核委员会中，独立董事应当占多数并担任负责人。审计委员会中至少有一名独立董事是会计专业人士，它侧重加强对经理层委员会中至少有一名独立董事是会计专业人士，它侧重加强对经理层提供的财务报告和内部控制评价报告的监督，同时通过指导和监督内提供的财务报告和内部控制评价报告的监督，同时通过指导和监督内部审计和外部审计工作。部审计和外部审计工作。n三是上市公司应当设立董事会秘书。董事会秘书为上市公司的高级管三是上市公司应当设立董事会秘书。董事会秘书为上市公司的高级管理人员，直接对董事会负责，并由董事长提名，董事会负责任免。董理人员，直接对董事会负责，并由董事长提名，董事会负责任免。董事会
9、秘书是一个重要的角色，负责公司股东大会和董事会会议的筹备，事会秘书是一个重要的角色，负责公司股东大会和董事会会议的筹备，文件保管以及公司股东资料的管理，办理信息披露事务等事宜。文件保管以及公司股东资料的管理，办理信息披露事务等事宜。（二）内部机构的设计n一是，企业应当按照科学、精简、制衡的原则，综合考虑企业性质、一是，企业应当按照科学、精简、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、企业文化等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的发展战略、企业文化等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形
10、成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。负其责、相互制约、相互协调的工作机制。n二是，企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位二是，企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。n在内部机构设计过程中，应当体现不相容岗位相分离原则，努力识别在内部机构设计过程中，应当体现不相容岗位相分离原则，努力识别出不相容职务，并根据相关的风险评估结果设立内部牵制机制，特别出不相容职务，并根据相关的风险评估结果设立内部牵制机制，特别是在涉及重大或高风险业务处理程序时
11、。是在涉及重大或高风险业务处理程序时。n三是，企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）三是，企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。n值得特别指出的是，建立权限指引和授权机制非常重要的。值得特别指出的是，建立权限指引和授权机制非常重要的。有了权限指引，不同层级的员工就知道该如何行使并承担有了权限指引，不同层级的员工就知道该如何行使并承担相应责任，也利于事后考核评价。相应责任，也利于事后
12、考核评价。n“授权授权”表明的是，企业各项决策和业务必须由具备适当表明的是，企业各项决策和业务必须由具备适当权限的人员办理，这一权限通过公司章程约定或其他适当权限的人员办理，这一权限通过公司章程约定或其他适当方式授予。企业内部各级员工必须获得相应的授权，才能方式授予。企业内部各级员工必须获得相应的授权，才能实施决策或执行业务，严禁越权办理。实施决策或执行业务，严禁越权办理。n特别授权一般是由董事会给经理层或经理层给内部机构及特别授权一般是由董事会给经理层或经理层给内部机构及其员工授予处理某一突发事件（如法律纠纷）、作出某项其员工授予处理某一突发事件（如法律纠纷）、作出某项重大决策、代替上级处理
13、日常工作的临时性权力。重大决策、代替上级处理日常工作的临时性权力。三、组织架构的设计（续）三、组织架构的设计（续）内部机构的设计职能机构：规划、设计、研发、采购、生产、销售、会计、审计、人事、法律、后勤等岗位职责：可行性研究与决策、决策审批与执行、执行与监督检查对“三重一大”的特殊考虑n组织架构指引明确要求，企业的重大决策、重大事项、重要人重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。19四、组织架构的运行四、组织架构的运行P10-11P10-11治理结构层面
14、关注（独立）董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格、履职情况和运行效果。内部机构层面关注内部机构设置的合理性和运行的高效性。集团公司对子公司的管控。集团公司对子公司的控制集团公司对子公司的控制n当企业发展壮大为集团公司时，对组织架构进当企业发展壮大为集团公司时，对组织架构进行梳理应给予足够重视。为此，组织架构指引行梳理应给予足够重视。为此，组织架构指引强调：企业拥有子公司的，应当建立科学的投强调：企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益。职责、维护出资人权益。n重点关注子公司特别是异地、境外子公
15、司的发重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。这一事任免、内部控制体系建设等重要事项。这一方面是呼应组织架构设计的要求，同时也是现方面是呼应组织架构设计的要求，同时也是现行企业实务中特别值得注意的问题。行企业实务中特别值得注意的问题。五、组织架构的后评估五、组织架构的后评估n企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，针对缺陷进行优化调整。n企业在对治理结构和内部机构进行全面梳理的基础上
16、，企业在对治理结构和内部机构进行全面梳理的基础上，还应当定期对组织架构设计和运行的效率与效果进行还应当定期对组织架构设计和运行的效率与效果进行综合评价，其目的在于发现可能存在的缺陷，及时优综合评价，其目的在于发现可能存在的缺陷，及时优化调整，使公司的组织架构始终处于高效运行状态。化调整，使公司的组织架构始终处于高效运行状态。n总之，只有不断健全公司法人治理结构，持续优化内总之，只有不断健全公司法人治理结构，持续优化内部机构设置，才能为风险管理奠定扎实基础，才能提部机构设置，才能为风险管理奠定扎实基础，才能提升经营管理效能，才能在当今激烈的国内外市场经济升经营管理效能，才能在当今激烈的国内外市场
17、经济竞争中保持健康可持续发展。竞争中保持健康可持续发展。企业内部控制应用指引第2号 发展战略 24主要内容主要内容:一、为什么要制定和实施发展战略二、制定与实施发展战略的主要风险三、如何制定发展战略四、如何实施发展战略五、如何实现发展战略转型有关战略的认识n什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管理的问题。n作为一个现代企业，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。n发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定
18、并实施的中长期发展目标与战略规划发展目标与战略规划。n企业制定和实施发展战略，具有十分重要的意义。n企业的使命与目标是什么？使命与目标和企业企业的使命与目标是什么？使命与目标和企业企业的发展战略之间是什么关系？企业的发展战略之间是什么关系？发展战略的层次n发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层发展目标和战略规划两个层次。次。n其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本发展目标是企业发展战略的核心和基本内容内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。n战略规划是战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、
19、工具体目标、工作任务和实施路径。作任务和实施路径。28一、为什么要制定和实施发展战略一、为什么要制定和实施发展战略发展战略为企业找准市场定位。发展战略是企业执行层行动的指南。发展战略为内部控制设定了最高目标。n发展战略可以为企业找准市场定位。发展战略可以为企业找准市场定位。n市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。n定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更何充分
20、利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列好更快地迈进行业前列等。n发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面临的这发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为企业进行市场定位。n发展战略是企业执行层行动的指南。发展战略是企业执行层行动的指南。n发展战略指明了企业的发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未来经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生存与发展。n只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南有行动的指南，其在日常经营管
21、理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费企业宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致企业走向衰落甚至消亡。n发展战略为内部控制设定了最高目标发展战略为内部控制设定了最高目标 n企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标控制最高层次的目标。n它一方面表明，企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；n另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发展战
22、略提供了坚实保障。32二、制定与实施发展战略的主要风险二、制定与实施发展战略的主要风险缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。n第一，发展目标应当突出主业第一，发展目标应当突出主业。在编制发展目标时突。在编制发展目标时突出主业，将其做精做强，做成行业出主业，将其做精做强，做成行业“独一份独一份”，不断，不断增强核心竞争力，是许多成功的跨国公司的经验之谈。增强核心竞争力，是许多成功
23、的跨国公司的经验之谈。n然而，我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象，然而，我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象，特别是一些非地产主业的央企投资房地产，引发了社特别是一些非地产主业的央企投资房地产，引发了社会各界的广泛争议。此举既不利于国家宏观调控政策会各界的广泛争议。此举既不利于国家宏观调控政策的贯彻落实，也可能损害企业的长远发展。的贯彻落实，也可能损害企业的长远发展。如三九集如三九集团团n第二，第二，发展目标不能过于激进发展目标不能过于激进，不能盲目追逐，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致否则可能导致企业过度扩张或经营失败企业过度扩张或经
24、营失败。n为追求为追求“超常规超常规”、“跨越式跨越式”发展，有些企发展，有些企业转而制定激进的发展目标。在这种浮躁心态业转而制定激进的发展目标。在这种浮躁心态的驱使下，这些企业盲目做大，不惜成本，急的驱使下，这些企业盲目做大，不惜成本，急于于“铺摊子铺摊子”，试图在短期内就打造成为巨型，试图在短期内就打造成为巨型企业。但是，这种所谓企业。但是，这种所谓“跨越式跨越式”发展，在内发展，在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的情况下，一旦遇到外部环境情况下，一旦遇到外部环境“风吹草动风吹草动”，企，企业很可能倾刻间业很可能倾刻间“灰飞烟灭灰飞烟灭”，迅
25、速走向衰败。，迅速走向衰败。三九集团、三九集团、巨人集团巨人集团双汇集团3.15事件n双汇集团官网显示，双汇集团官网显示，20世纪世纪80年代中期，双汇年代中期，双汇年销售收入不足年销售收入不足1000万元，万元，1990年突破年突破1亿元，亿元，2003年突破年突破100亿元，亿元，2005年突破年突破200亿元，亿元，2007年突破年突破300亿元，亿元，2010年突破年突破500亿元。亿元。双汇可谓实现了双汇可谓实现了“大跃进大跃进”式的跳跃发展。式的跳跃发展。n双汇集团公开资料显示，该集团每年消化3000万头生猪，而双汇集团自有的养殖事业部中规模最大的双汇万东牧业公司年生产能力为出栏种
26、猪、商品猪12万头，仅占其年屠宰能力的约0.4%；另一家双汇九鑫牧业有限公司占地面积仅100亩，且以生产种猪为主。双汇战略存在什么问题？什么风险没控制住？双汇战略存在什么问题？什么风险没控制住？n多数肉食品企业的零售终端都是走的加盟店模式，承包者交一笔加盟费给企业，由企业向这些门店统一配送肉食产品。但是由于扩张过快，肉食品企业没有足够的产品向所有门店配送，导致的第一个后果是不论好坏，企业什么样的导致的第一个后果是不论好坏，企业什么样的生猪都可以收购生猪都可以收购；另一个是销售终端无法获得另一个是销售终端无法获得足够的产品，就会自己偷偷从市场上进货，打足够的产品，就会自己偷偷从市场上进货，打着品
27、牌企业的旗号出售着品牌企业的旗号出售。这两个问题只要有一个爆发，企业都将会受损。n双汇瘦肉精事件其实还是扩张过快、管理疏漏扩张过快、管理疏漏导致的结果。导致的结果。n第三，第三，发展目标不能过于保守，否则会丧失发发展目标不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力展机遇和动力。n在过于保守的战略引导下，企业由于发展目标在过于保守的战略引导下，企业由于发展目标易实现而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市场易实现而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会，导致发展竞争中往往不能及时抓住市场机会，导致发展滞后，最终难以逃脱被淘汰的命运。滞后，最终难以逃脱被淘汰的命运。38三、如何制定发展战
28、略三、如何制定发展战略要建立健全发展战略制定机构董事会层面内部机构层面要综合分析评价影响发展战略的内外部因素（宏观、市场、技术、行业、对手、自身资源及能力等）要科学编制发展战略 包括：制定发展目标、编制战略规划、严格审批发展战略。（一）制定发展战略的组织保证n发展战略联系着企业的现在和未来，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。n企业应当在董事会下设立战略委员会企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。n战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市
29、场敏感性和综合判断能力，了解国家宏观政策走向和行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和企业章程的规定。n战略委员会主席应当由董事长担任战略委员会主席应当由董事长担任；必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨询意见。（一）制定发展战略的组织保证n战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包括：n对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，n对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，n对公司重大战略性投资、融资
30、方案重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议，n对公司重大资本运作、资产经营项目重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。（一）制定发展战略的组织保证n为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，企业应当明确相关议事规则，对战略对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定保密要求和会议记录等作出明确约定。n为了使公司发展战略管理工作落到实处，企业除了在董事会层面设立战略委员会外，还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门，承担战略委员会有关具体工作（二）制定发展战略的步骤n制定发展目标。企业发展目标作为
31、指导企业生产经营活动的准绳，通常包括：盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。（二）制定发展战略的步骤n编制战略规划。发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。（二）制定发展战略的步骤n严格审议和批准发展战略。发展战略拟订后，应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。（二）制定发展战略的步骤n审议战略委员会提交的发展战略建议方案，是董事会的重要职责。在审议过程中
32、，董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性，具体包括：n第一，发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；第一，发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；n第二，发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；第二，发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；n第三，发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；第三，发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；n第四，发展战略是否具有可操作性；第四，发展战略是否具有可操作性；n第五，发展战略是否全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；第五，发展战略是否全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；n第六，发展战略是否有相应的人力、财务、
33、信息等资源保障等。第六，发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。n董事会在审议中如果发现发展战略方案存在重大缺陷问题，应当责成战略委员会对建议方案进行调整。n企业发展战略方案经董事会审议通过后，应当报经股东（大）会批准后付诸实施。46四、如何实施发展战略四、如何实施发展战略要加强对发展战略实施的领导（经理层）要将发展战略分解落实年度目标年度生产经营计划全面预算绩效考评与激励要保障发展战略有效实施 保障措施包括：培育相匹配的企业文化、调整组织结构、整合内外部资源、调整管理模式等。要做好发展战略的宣传培训工作47五、如何实现发展战略转型五、如何实现发展战略转型加强对发展战略实施的监控与评估。事中：监控执行情况事中：监控执行情况事后：评估和总结执行效果事后：评估和总结执行效果根据监控评估情况持续优化发展战略。各战略执行单位提出评估报告和修订意见各战略执行单位提出评估报告和修订意见战略管理部战略管理部门汇总并提出战略规划草案门汇总并提出战略规划草案战略委员会评估论证并提战略委员会评估论证并提出建议方案出建议方案董事会审议董事会审议股东股东(大大)会批准会批准战略管理战略管理部门下发部门下发抢抓机遇顺利实现战略转型。