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1、单元一单元一 学习目标：学习目标：通过对本单元的学习你能够：通过对本单元的学习你能够：1.1.了解生产物流涵盖的范围；了解生产物流涵盖的范围；2.2.了解生产物流管理的目标；了解生产物流管理的目标；3.3.生产物流与销售部物流的关系。生产物流与销售部物流的关系。2、主要知识：定义生产物流涉及的范围，仅关注于制造行企业内部。明确生产物流管理的目标。指出生产物流与销售物流的差别、重点及难点理解物流管理的共同目标，在这个目标的基础上销售物流和生产物流的目标是相通的，即：将正确的产品、在正确的时间、以正确的方式、按照正确的数量、以正确的成本、送到正确的地方、交给正确的人！生产管理学中生产的定义是：！生
2、产管理学中生产的定义是：生产是一切社会组织将它的输入转化为生产是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程。输出的过程。！经济学中生产被定义为：！经济学中生产被定义为：将投入转化为产出的活动，或是将生产要素将投入转化为产出的活动，或是将生产要素进行组合以制造产品的活进行组合以制造产品的活动。动。生产要素：劳动、土地、资本、技术生产物流范围生产物流范围4生产物流生产物流5供应物流供应物流一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库的物流管理，也可以叫做原材料物流；销售物流销售物流是对产成品，从企业到客户手中的管理，也可以叫做产成品物流（或分销物流、销售物流等）；生产物流生产物流所指的是，在企
3、业内部为保障生产而进行的物流管理，也可以称为在制品物流。物流阶段分类物流阶段分类6供应链循环供应链循环供应链上的任何企业，根据其所处的位置来区分其供供应链上的任何企业，根据其所处的位置来区分其供应物流和销售物流，任何来自于上游的产品不论是何应物流和销售物流，任何来自于上游的产品不论是何种形态，我们都称之为是原材料的供应物流；同理，种形态，我们都称之为是原材料的供应物流；同理，不论其销售的产品是何种形态，我么都称之为是产成不论其销售的产品是何种形态，我么都称之为是产成品的销售物流；在企业内部的就称之为是生产物流。品的销售物流；在企业内部的就称之为是生产物流。7p将正确的产品将正确的产品p在正确的
4、时间在正确的时间p以正确的方式以正确的方式p按照正确的数量按照正确的数量p以正确的成本以正确的成本p送到正确的地方送到正确的地方p交给正确的人交给正确的人生产物流管理的目标与其它物流管理的目标基本是相同的，物流管理的基本目标仍然是：！生！生产产物物流流目目标标8生产物流与销售物流！生产物流与销售物流！从供应链循环的角度来看问题，供应物流供应物流的管理内容是与销售物流相同的。从供应商的来看，生产企业的供应物流也就是供应商的销售物流。销售物流销售物流对产成品在流通领域的管对产成品在流通领域的管理和计划，包括对物料流、理和计划，包括对物料流、信息流和资金流的管理，信息流和资金流的管理，以满足消费者的
5、需求为目以满足消费者的需求为目的的生产物流生产物流对原材料、零部件与半成对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流和计划，也涉及到物料流和信息流，但是基本上不涉信息流，但是基本上不涉及到资金流的管理，以满及到资金流的管理，以满足生产需求为目的。足生产需求为目的。9生产物流与销售物流的关系生产物流与销售物流的关系生产物流生产物流原材料、在制品原材料、在制品满足生产满足生产销售物流销售物流产成品成品满足消费者的需求满足消费者的需求SuppliersManufacturersDistributorsRetailersCustomers生产物流生产物流生产物
6、流生产物流销售物流销售物流销售物流销售物流供应链上的任何企业，都是供需的关系，对于企业内部称为生产物流，对于企业外部称为供应物流或销售物流，而销售物流与供应物流内容是相同的。供应物流市场需求预测市场需求预测：产量的确定，其判定方法可能完全来自于订单数量，或者预测。采购与供应管理：采购与供应管理：供应商选择以及供应商合同执行管理。p确定物料需求的时间确定物料需求的时间和数量和数量p确定所需物料的来源确定所需物料的来源p物料的运输管理物料的运输管理p物料的接收以及仓储物料的接收以及仓储管理管理p物料的库存计划和控物料的库存计划和控制制p生产线的物料配送的生产线的物料配送的时间、数量和地点时间、数量
7、和地点我们还要讨论我们还要讨论！生生产产物物流流范范围围12生生产产物流物流供应物流供应物流原物料原物料库库生产物流生产物流生生产车间产车间（在制品）（在制品）销售物流销售物流产产成品成品库库销售需求销售需求成品出货准时成品出货准时成品出货满足率成品出货满足率成品物流成本成品物流成本库存管理库存管理原物料预测原物料预测原物料库存管理原物料库存管理成品销售预测成品销售预测成品库存管理成品库存管理原物料采购原物料采购原物料交货准时原物料交货准时原物流交货满足率原物流交货满足率生产备料生产备料原物料线边供料原物料线边供料生产入库生产入库成品下线交接成品下线交接整体问题整体问题物流信息透视度、产供销平
8、衡策略、生产网络物流信息透视度、产供销平衡策略、生产网络布局等布局等总总 结！结！13生产物流系统生产物流系统14生产物流系统生产物流系统15采购管理系统采购管理系统1617库存管理系统18工作中心：工作中心：开工日期、完工日期（自制件）开工日期、完工日期（自制件）交货日期客户订单库存订单库存订单预测订单预测订单主生产计划（主生产计划（MPS）工作中心、工艺线路、产品工作中心、工艺线路、产品BOM约束条件：约束条件：自制品的可利用库存数量自制品的可利用库存数量生产排程生产排程（APS）系统）系统供货日期供货日期（外购件）（外购件）独立需求独立需求物料需求计划物料需求计划（外购件）（外购件）车间
9、作业计划车间作业计划（工作中心）（工作中心）物料库存（外购件）物料库存（外购件）采购计划采购计划采购管理系统采购管理系统供货日期供货日期（外购件）（外购件）加工管理系统加工管理系统工作中心：工作中心：开工日期、完工日期（自制件）开工日期、完工日期（自制件）根据排程结果调整根据排程结果调整交货日期交货日期客户订单客户订单19本模块内容本模块内容单元二生产管理的演变与分类单元三生产物流系统与生产计划单元四市场需求预测单元五采购与供应管理单元六生产物流计划与产品结构单元七能力需求计划与系统布置单元八生产作业控制办法20单元二单元二21 学习目标：学习目标：通过对本单元的学习你能够：通过对本单元的学习
10、你能够：1.1.了解生产管理的演变历程；了解生产管理的演变历程；2.2.了解企业生产方式以及生产工艺对管理的影响；了解企业生产方式以及生产工艺对管理的影响；221、主要知识了解不同历史时期生产管理的思想及生产管理关注的重点，了解各时期生产管理不同的根本原因，涉及到市场环境以及技术进步等方面。参见图2-1产业管理发展过程理解生产方式生产技术对生产管理方式的影响，明确不同生产方式及技术决定了不同的管理方法和技术的应用。例如：备货生产、按订单组装、按订单生产、按订单设计。以及，流水制造、离散生产和项目生产。重点与难点重点是：企业在不同发展阶段他们的管理方式是不同的，只有找到适合企业发展阶段的管理方法
11、，以及采用相应的技术才是正确的。不同的生产方式和工艺也决定了管理手段与难度的不同，也应该找到合适的方法才是正确的。生产方式与生产工艺生产方式与生产工艺生产方式生产方式备货生产、按订单装配、按订单生产按订单设计生产工艺生产工艺流水生产离散制造项目生产25生产方式与提前期生产方式与提前期备货生产备货生产提前期提前期按订单组装按订单组装提前期提前期按订单生产按订单生产提前期提前期按订单设计按订单设计提前期提前期提前期对物流管理的影响？提前期对物流管理的影响？26生产方式生产方式备货型生产备货型生产按订单装配按订单装配按订单生产按订单生产按订单设计（企业各方面要求较高）按订单设计（企业各方面要求较高）
12、交交货货提提前前期期生产工艺生产工艺流水生产流水生产连续的、有一定的工艺顺序连续的、有一定的工艺顺序离散制造离散制造考虑生产设备的位置考虑生产设备的位置项目生产项目生产一次性的一次性的流水线流水线29汽车流水线汽车流水线30离散生产离散生产31核电站核电站-项目生产项目生产32企业管理发展过程企业管理发展过程EOQERPAPSDFMSCMMRPIIMRPLPJITPERT/CPMTOC2-Bin FCS1980年2000年33APS DFM SCM2ERP345MRPII PERT/CPM FCSMRP JIT TOC2-Bin EOQ LP134缩写缩写解解 释释EOQ经济订购批量（Econ
13、omic Order Quantity）LP线性规划（Linear Programming）2-Bin双位系统MRP物料需求计划（Material Requirement Planning）MRPII生产资源计划（Manufacturing Resource Planning）ERP企业资源计划（Enterprise Resource Planning）JIT准时制的看板系统（Just In Time）TOC约束理论（Theory Of Constraints）FCS有限能力排产（Finite Capacity Schedule）PERT/CPM计划评审技术关键路径法（Program Eval
14、uation and Review TechniqueCritical Path Method）APS高级计划排程系统（Advanced Plan and Schedule）DFM面向制造的设计（Design For Manufacturing）SCM供应链管理（Supply Chain Management）术术语语对对照照表表3536供应链自从有了商品交换，也就产生了供应链。SuppliersManufacturersDistributorsRetailersCustomers农夫裁缝顾客织女棉花布匹衣裳供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品
15、以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链定义总结p企业所处发展时期不同，其管理方式企业所处发展时期不同，其管理方式和手段不同；和手段不同；p生产方式和工艺的不同，其管理方式生产方式和工艺的不同，其管理方式和手段不同。和手段不同。39自测题：自测题：1 1、生产方式和生产工艺的分类？、生产方式和生产工艺的分类？2 2、如何理解不同生产方式以及生、如何理解不同生产方式以及生产工艺中，生产物流管理所采用的产工艺中，生产物流管理所采用的方法和手段是不同的？方法和手段是不同的？单元三单元三41 学习目标：学习目标
16、：通过对本单元的学习你能够：通过对本单元的学习你能够：1.1.了解生产物流系统与主生产计划的关系；了解生产物流系统与主生产计划的关系；2.2.了解主生产计划对生产物流以及其他业务流程的影响了解主生产计划对生产物流以及其他业务流程的影响3.3.了解主生产计划制定过程和相关知识；了解主生产计划制定过程和相关知识；421、主要知识了解生产物流系统与主生产计划的关系，明确主生产计划是生产物流系统的主要依据。了解主生产计划与生产方式和工艺的关系了解主生产计划的制定过程，同时了解主生产计划与市场需求以及生产资源（供应资源）之间的关系。参看图3-2主生产计划系统图。了解影响生产计划的四个主要方面：参看图3-
17、4影响生产计划的四个主要方面了解总量和批量计划内容以及计划步骤。重点与难点在主生产计划中要明确计划所受到的约束内容。明确总量计划以及批量计划内容，重点是要明白批量计划中的经济生产批量的模型，理解备机成本是生产管理中提高效率降低成本的关键作用。要理解“冻结”的概念，清楚知道“冻结”对生产物流管理的限制。这也是生产物流的本质特征。物流与生产计划生产物流管理包括市场需求判定、内部产能协调、外部供应管理、生产排程、能力计划与工作重心布局等工作。！（关系）主生产计划（MPS）是生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据。45最终产品最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品
18、的品种、型号。主生产计划就是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护，以确定在每一具体时间段内生产多少数量最终产品的计划。具体时间段具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。46主生产计划（主生产计划（MPSMPS）1.1.概念及内容概念及内容主生产计划是对企业生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。2.2.主要解决的问题是主要解决的问题是生产什么（通常是具体的产品）。生产多少。什么时间交货。生产物流全景4849生产方式与主生产计划！生产方式与主生产计划！备货生产备货生产用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目成为M
19、PS计划对象的最终项目。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。50订单生产订单生产最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。51订单装配订单装配产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组
20、件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。?馐敝魃苹腔咀榧绶瞪淼龋?生产计划。一般地，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品（如个人电脑），将MPS设立在基本零部件这一级，不必预测确切的、最终项目的配置，辅助以成品装配计划（FAS）来简化MPS的处理过程。52生产方式与提前期？生产方式与提前期？5354生产计划详细了解主生产计划的内容和编制内容，了解生产计划编制过程中的约束条件，了解编制原则、步骤和技巧。55计划内容订单数量：客户订单、库存订单、预测订单产成
21、品的交货日期完工日期主生产计划工作中心、工作线路、产品的BOM清单、自制品和可用的库存量生产排程（反馈调整主生产计划）工作中心的开工和完工日期（自制件）、车间作业中心、加工管理系统（作业中心的开工和完工日期）供货日期（外购件）：独立需求、物料需求计划（MRP）、物料库存、采购计划、采购管理系统、供货日期56工作中心：开工日期、完工日工作中心：开工日期、完工日期（自制件）期（自制件）交货日期交货日期客户订单客户订单库存订单库存订单预测订单预测订单主生产计划（主生产计划（MPS）工作中心、工艺线路、产品工作中心、工艺线路、产品BOM约束条件：约束条件：自制品的可利用库存数量自制品的可利用库存数量生
22、产排程生产排程（APS）系统）系统供货日期供货日期（外购件）（外购件）独立需求独立需求物料需求计划物料需求计划（外购件）（外购件）车间作业计划车间作业计划（工作中心）（工作中心）物料库存（外购件）物料库存（外购件）采购计划采购计划采购管理系统采购管理系统供货日期供货日期（外购件）（外购件）加工管理系统加工管理系统工作中心：工作中心：开工日期、完工日期（自制件）开工日期、完工日期（自制件）根据排程结果调整根据排程结果调整57约束条件！总量计划总量计划第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量；第二个方面是，总体计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量（也
23、就是需求总量）应该以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。批量计划批量计划与生产量有关的资源约束有若干种，例如设备能力、人员能力、库存能力（仓储空间的大小）、流动资金总量等等。在制定主生产计划时，必须首先清楚地了解这些约束条件，根据产品的轻重缓急来分配资源，将关键资源用于关键产品。58经济生产批量经济生产批量：一次生产多少最经济一次生产多少最经济59编制步骤！编制步骤！（理解与市场需求和生产资源的关系！理解与市场需求和生产资源的关系！）编制主生产计划一般要经过以下步骤：1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作
24、为非独立需求项的需求数量，计算总需求。3、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。在此过程中，要注意均衡生产的要求。4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。60综合生产计划与主生产计划的区别！综合生产计划只考虑生产速率、人员水平：只对产品组进行划分，它不确定具体的物料项目。其下一层是主生产计划。主生产计划是分时段的计划。它确定公司计划何时生产、生产多少各种产品。床垫的综合生产计划各种型号的床垫的主生产计划月床垫产量1295090012345678型号327200400200100型号5
25、38100100150100型号749100200200例；床垫的综合生产计划和主生产计划主生产计划的主生产计划的“冻结冻结”：设定一个时间段，设定一个时间段，使企业主生产计划不变，相对稳定化。使企业主生产计划不变，相对稳定化。“需求冻结期需求冻结期”它可以包括从本周开始的若干个单位计划期，在该期间内，没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改主生产计划。例如，将主生产计划设定为8周。在该期间内，没有特殊授权，计划人员和计算机（预先装好的程序）均不能随意改变主生产计划。“计划冻结期计划冻结期”计划冻结期通常比需求冻结期要长，在该期间内，计算机没有自主改变主生产计划的程序和授权，但计划人员可以在两个
26、冻结期的差额时间段内根据情况对主生产计划作必要的修改。在这两个期间之外，可以进行更自由的修改，生产执行计划阶段需求阶段计划冻结需求冻结开放63冻结与解冻主生产计划冻结期的长度应周期性地审视，不应该总是固定不变。此外，主生产计划的相对冻结虽然使生产成本得以减少，但也同时减少了响应市场变化的柔性，而这同样是要发生成本的。因此，还需要考虑二者间的平衡。权权衡衡64！生产、销售、物流关系生产的稳定性生产的稳定性 冻结冻结 成本降低成本降低 灵活性下降灵活性下降物流成本低物流保证好市场不确定性市场不确定性 调整调整 灵活性上升灵活性上升 稳定成本上升稳定成本上升物流成本高、不好保证65！企业的生产计划系
27、统中有四个重要的方面，一是市场需求种类，二是采购与供应支持，三是内部加工中心能力，四是产品结构和物料清单的结构。在制造业处于生产计划核心地位的是产品结构。总结企业的生产计划系统中有四个重要的方面，一是市场需求种类，二是采购与供应支持，三是内部加工中心能力，四是产品结构和物料清单的结构。67单元四单元四68 学习目标：学习目标：通过对本单元的学习你能够：通过对本单元的学习你能够：1.1.了解预测的基本概念；了解预测的基本概念；2.2.了解需求分类了解需求分类3.3.掌握主要的地预测工具；掌握主要的地预测工具；691、主要知识了解企业需求的多方面的来源。包括：国内外的客户、本公司的其它工厂、在其它
28、地方的分支仓库、在客户处的寄销存货等。了解需求的特征，如水平的、间歇的、季节性、趋势性和周期性。以及需求分类如，独立需求和相关需求。了解预测的意义、特点和方法了解企业在不同情况下对与预测的需要。了解定量和定性预测的几种方法，包括：情景分析法、德尔菲法。平均值、加权平均和指数平滑法的计算过程。重点要理解预测的不准确性特征，进一步要了解企业如何能够采取主动的做法改善预测的准确性，能够彻底理解下面的每一个结论的内涵。预测将是错的预测附上对误差的估计是最有用的对于较大的物品组合，预测更准确些对于较短的时间，预测更准确些掌握各种模块中所介绍的定性预测方法和定量预测公式，但是同时要理解这两种预测方法之间的
29、联系。原理、方法、算法通过扩大预测范围主动改善预测准确度的依据就是risk-pooling的基本原理，是概率论中多随机需求之和的基本公式中标准方差的改变原理。这是至关重要的原理，在供应链管理中普遍应用，延迟生产（按订单组装）是具体的体现。其他预测的计算方法的详细内容参见书本。以下是个算法的基本公式：算术平均值：每一期间的实际需求平均值中期间的个数预测值一阶平滑方程可重新排列如下：的取值是调整与变化趋势随动的速度程度。生产生产计划计划需求需求内部内部仓库仓库寄销寄销展览展览外部外部排程排程库存库存采购采购需求来源需求来源73！需求来源需求来源国内外的客户、本公司的其它工厂、在其它地方的分支仓库、
30、在客户处的寄销存货这些需求就是工厂的产成品的需求，它直接影响到后续的生产活动。！相关活动相关活动它将包括下列活动：对这种需求预测、处理订单登录、作出交货承诺、同主计划接口。74独立需求独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。或者说当对某项物料的需求与对其他物料的需求无关时，则称这种需求为独立需求。例如对成品或维修件的需求就是独立需求。相关需求相关需求其需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出。75p如何优化库存成本？p怎样平衡生产与销售计划，来满足一定的交货要求？p怎样避免浪费，避免不必要的库存
31、？p怎样避免需求损失和利润损失？不管是独立需求库存控制还是相关需求库存控制，都要回答这些问题：归根到底，！库存控制要解决三个主要方面：u确定库存检查周期；u确定订货量；u确定订货点（何时订货）。76需求分类需求分类！独立需求对某项物料的需求于对其他物料的需求无关！相关需求其需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系预测分类和方法预测分类和方法1.分类短期预测（3年）-新产品规划、设备安装、研发等2.方法定性预测、时间序列分析、因果联系法和模拟预测方法的种类！预测方法方法定性定性预测定量定量预测德德尔菲法菲法部部门主管意主管意见法法用用户调查法法销售人售人员意意见汇集法集法因果模型因果模型
32、时间序序列模型列模型时间序列序列平滑模型平滑模型时间序列序列分解模型分解模型乘法模型乘法模型加法模型加法模型简单移移动和加和加权移移动平均法平均法一次和二次一次和二次指数平滑法指数平滑法预测预测80预测！预测将是错的预测将是错的预测附上对误差的估计是最有用的预测附上对误差的估计是最有用的对于较大的物品组合，预测更准确些对于较大的物品组合，预测更准确些对于较短的时间，预测更准确些对于较短的时间，预测更准确些81提前期与预测！82需求类别p水平的需求水平的需求代表具有稳定需求的成熟产品。p间歇的需求间歇的需求代表处于其生命周期的很早或很晚期的低需求量物品与大多数的维修零件。p趋势性需求趋势性需求显
33、示较为稳定的增长或下降而季节性物品每一日历年度要经历高峰与低谷。p此外，还有一些特殊的需求情况，诸如正规的周期性需求与长于一年的周期性需求周期性需求。83预测方法定性分析定性分析情景分析德尔菲法定量分析定量分析平均值平均值加权平均值加权平均值指数平滑指数平滑季节性指数季节性指数回归分析回归分析84德尔非法的预测步骤！德尔非法的预测步骤！、组成专家小组、组成专家小组 按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。、书面提问、书面提问 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材
34、料。然后，由专家做书面答复、提出意见、提出意见 各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。、意见汇总再分发、意见汇总再分发 将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。、第二次汇总和再分发、第二次汇总和再分发 将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和
35、信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。、综合处理、综合处理 对专家的意见进行综合处理。85预测的方法定性预测1.情景分析法分析环境和形成决策提高组织的战略适应能力提高团队的总体能力，实现资源的优化配置2.德尔菲法预测的方法时间序列分析1.平均值（1）简单平均法-利用一定时期历史数据的平均值，作为下一时期的预测值。计算公式为：例1：某物品的需求历史数据见下表，利用简单平均法对其下一周（即第4周）的需求量进行预测周实际需求量预测需求量1234140156184预测的方法时间
36、序列分析（2）简单移动平均值Di 为i时段的实际需求数，i=t-1,t-2,t-n;n 为移动平均采用的时段数Ft 为t时段的预测值。例2：某商品B的逐月销售记录如下表所示。取n=3和n=4，试用简单平均法进行预测。预测的方法时间序列分析月份月份实际销量量n=3时时的的预测值预测值n=4时预测值时预测值12345678910111220212324252726252628272921.3322.6724.0025.3326.0026.0025.6726.3327.0022.0023.2524.7525.5025.7526.0026.2526.50预测的方法时间序列分析（3 3）加权平均值）加权
37、平均值其中，其中，F Ft t为预测值为预测值 D Di i 为为i i时段的实际需求数据值时段的实际需求数据值 w wi i 为为i i时段的实际需求数据的权重值时段的实际需求数据的权重值 例例3 3：利用例：利用例1 1中的数据，采用加权平均法对第中的数据，采用加权平均法对第4 4周的需求周的需求量进行预测。量进行预测。预测的方法时间序列分析周实际需求量权重12341401561841/62/63/6！(4)(4)指数平滑法指数平滑法其中，其中，F Ft t为新一期的指数平滑预测值为新一期的指数平滑预测值 F Ft-1t-1为上一期的预测值为上一期的预测值 D Dt-1t-1为上一期的实际
38、需求为上一期的实际需求 为平滑常数（为平滑常数（0 0 1）在在实际中，通常取实际中，通常取第第1 1期实际值作为期实际值作为第第2 2期的预测值，期的预测值，或给定一个初始预或给定一个初始预测值测值预测的方法时间序列分析例4：根据表中给出的数据，用指数平滑法进行预测。月份月份实际需求实际需求指数平滑值指数平滑值=0.1=0.5=0.912345678910111230002879312128652867310028542989273229003156300029882955289628932914290828592846285229133000294027992582272429122883
39、265126922796312930002891268123972820307228762465270528813404预测的方法时间序列分析（5）季节性预测季节预测值=年度预测值*季节系数例5：已知某产品前3年的需求数据，见下表。从数据中可以看出该产品的需求呈季节性，假设下一年度的某产品的总需求量的预测值为830，试预测其下一年每一季度的需求量。预测的方法因果联系法回归分析预测法 分析市场现象自变量和因变量之间相关关系的基础上，建立变量之间的回归方程，依据相关关系中自变量的个数不同，可分为一元回归分析预测和多元回去分析预测法。预测的步骤！预测的步骤！1 1无论采用何种预测方法，进行预测时都必
40、须遵循下面的几个步骤：1 1、确定预测的用途。、确定预测的用途。这一步要确定我们进行预测所要达到什么样的的目标。2 2、选择预测对象。、选择预测对象。这一步要确定我们需要对什么对象进行预测。例如，生产预测中通常需要对公司产品的市场需求进行预测从而为公司指定生产作业计划提供资料。3 3、决定预测的时间跨度。、决定预测的时间跨度。这一步要确定所进行的预测的时间跨度是短期、中期、还是长期？4 4、选择预测模型。、选择预测模型。这一步要根据索要预测的对象的特点和预测的性质选择一种合适的预测模型来进行下一步的预测。5 5、收集预测所需的数据。、收集预测所需的数据。收集预测所需数据时，一定要保证这些数据资
41、料的准确性和可靠性。6 6、验证预测模型。、验证预测模型。这一步是要确定我们选择的预测模型对于我们要进行的预测是否有效。7 7、做出预测。、做出预测。这一步里，我们要根据前面收集的相关的数据资料和确定的预测模型对我们需要预测的对象做出合理的预测。8 8、将预测结果付诸实际应用。、将预测结果付诸实际应用。95总结预测不是企业需求判定环节中唯一的话题，实际上还涉及到需求数量多少、批量大小和需求的地点等等因素。企业需求的判定过程中还涉及的其他一些库存管理方面的技术，例如经济订购批量（EOQ）、线性规划（LP）以及两箱法（2-bin）等等。96单元五单元五971、主要知识了解采购中的战略采购和战术采购
42、的分类目的。采购的流程：明确需求、市场分析、制定策略、供应商评价、询价与报价、谈判与合同管理及后续的合同管理、物流管理、库存管理和绩效考核。采购对制造行业的贡献，采购企业利润的创造者。采购政策的集中和分权采购的特征及优缺点。掌握供应定位模型与供应商合同关系图谱内容，理解模型和图谱对采购与供应管理工作的指导。供应商评价模型中能力和积极性的内容。了解竞争性谈判的基本过程。掌握询价与报价方法中有关招投标的详细内容。了解供应管理的目标以及过程直接和间接供应特点，供应物流的自营外包原因2、重点与难点重点建立采购是企业新利润源的理念，明确采购不仅仅以降低成本为目的，同时还可以为企业创造竞争价值。牢牢掌握供
43、应定位模型及与供应商合同关系图谱的内涵，以及其对采购各项工作的影响。理解供应商评价模型，掌握能力和积极性两方面的综合评价办法。掌握合适的获取与选择报价的方法，包括竞争性谈判以及招标的适用场合。了解供应商的直接和间接供应方式的适用场合，同时要理解采用管理方式要具备的基本条件。！供应定位模型供应商评价模型供应商关系连续图谱供应管理流程101战略性采购和战术性采购内容：采购单执行过程监控、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程。供应管理属于战术型采购的内容102采购的重要！利润利润利润利润总成本总成本经营成本经营成本人工成本人工成本10%的节约意味着的节约意味着6%-8%的效
44、益增长的效益增长采购成本采购成本采购节约采购节约采购重要的原因：采购重要的原因：采购成本所占比例越来越大采购成本所占比例越来越大外包趋势越来越明显外包趋势越来越明显采购工作越来越体现为战略性工采购工作越来越体现为战略性工作作103集中与分散政策！集中采购优点集中采购优点集中的数量优势避免复制更低的运输成本减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突形成供应基地分散采购优点分散采购优点能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的弹性；对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速；由于分部拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气；由于采购权和销售权合一，分部拥有较大权力，因而便于分部考核，要求其对整个经
45、营业绩负责。104采购原则1.1.！集中采购集中采购数量优势避免复制更低的运输成本减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突形成供应基地集中定价、分开采购；集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收获、集中集中订货、分开收获、集中付款；付款；集中采购后调拨等运作模式集中采购后调拨等运作模式采购原则2.2.！分散采购分散采购弹性大；弹性大；市场反应灵敏；市场反应灵敏；员工积极性高；员工积极性高；便于考核便于考核成本高；成本高；不易控制；不易控制；无法享受价格优惠无法享受价格优惠优点优点缺点缺点集中或者分散采购集中或者分散采购因素标准因素标准采购需求的通用性；
46、地理位置；供应市场结构；潜在的节约；所需的专门技术价格波动客户需求。107采购的整个流程！：明确需求、市场分析、制定策略、供应商评价、询价与报价、谈判与合同管理以及后续的合同管理、物流管理、库存管理和绩效考核等。明确需求概念阶段概念阶段 设计阶段设计阶段 试生产阶段试生产阶段 投产阶段投产阶段节节约约潜潜力力p品牌与商标的描述p供应商以及行业编码p样品描述p产品详细的技术以及成本标准p功能与性能的描述p采用外部标准描述p价值分析与价值工程（VA/VE）109市场分析与采购策略市场分析与采购策略！IOR高高瓶颈类瓶颈类关键类关键类一个或者两个供应商当一个“好客户”进行反向营销签署长期合同高库存一
47、个供应商深层合作，长期合同建立伙伴关系低库存常规类常规类杠杆类杠杆类IOR低低一个供应商节省管理成本长期合同高库存多个供应商压低价格或成本现货采购合同低库存支出低（支出低（20%支出，支出，80%品项）品项）支出高（支出高（80%支出，支出，20%品项）品项）110供应商评价供应商评价基本流程：基本流程：评价要素以及标准确定评价要素以及标准确定为评价要素设定权重和打分标准为评价要素设定权重和打分标准收集供应商的一手和二手信息收集供应商的一手和二手信息信息分析信息分析进行供应商打分进行供应商打分对供应商进行分级对供应商进行分级供应商的支持和培养供应商的支持和培养111供应商评价模型！（有错？）1
48、12供应商业务能力评价指标供应商业务能力评价指标！（！（QASCQASC）113供应商积极性评价指标供应商积极性评价指标！战略一致性交往的便利性财务的稳定性交往的其他益处获得未来潜力采购价值114供应商评价要素！1.1.能力能力质量可获得性服务与响应成本2.2.积极性积极性采购价值吸引力认证供应商认证供应商优秀供应商优秀供应商合格供应商合格供应商首先供应商首先供应商不合格供应商不合格供应商黑名单黑名单供应商等级供应商等级认证供应商，该类供应商的产品质量免检；优秀供应商合格供应商首选供应商不合格供应商黑名单116获取报价办法获取报价办法竞争谈判竞争谈判竞争性谈判，是指采购人或者采购代理机构直接邀
49、请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。竞争性谈判作为一种独立的采购方式，这种方式是除招标方式之外最能体现采购竞争性原则、经济效益原则和公平性原则的一种方式。招投标招投标招标（Invitation to Tender or Call for Tender）是指买方按事先发出通知或公布的交易条件，公开邀请卖方发盘的行为。投标（Sub-mission of Tender）是指由卖方根据招标条件应邀发盘的行为。招标的特点招标与一般的交易方式相比，主要有以下三个特点：招标是由参加投标的企业按照招标人所提出的条件，一次性递价成交的贸易方式，双方无须进行反复磋商。招标是一种竞卖的贸易方式。招标是在指定的
50、时间和指定的地点进行的，并事先规定了一些具体的条件，因此，投标必须根据其规定的条件进行，如不符合其条件，则难以中标。招标和投标是一种贸易方式的两个方面。117获取报价的方法竞争性谈判！1.1.！基本程序基本程序成立谈判小组采购人及专家共三人以上单数组成制定谈判文件内容、程序、合同草案的条款、成交标准确定邀请参加谈判的供应商名单谈判小组与单一供应商分别谈判确定成交供应商2.2.优缺点（优缺点（P51P51）获取报价的方法招标与投标！招标-买方按事先发出通知或公布的交易条件，公开邀请卖方发盘的行为投标-由卖方根据招标条件应邀发盘的行为两两段段招招标标谈谈判判招招标标选选择择性性招招标标公公开开招招