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1、See youSee you 第1章 企业物流管理概述1 企业物流管理概述企业物流管理的内涵企业物流系统现代企业物流管理特征企业物流作业管理物流对企业整体生产经营流程的重要作用？案例中涉及了物流活动的哪些基本环节？案例案例企业物流管理企业物流管理 在社会再生产过程中，根据物流的规律，应用在社会再生产过程中，根据物流的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计计划、组织、指挥、协调、控制和监督划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高提高物流效率和经济效益
2、。1.1 企业物流管理的内涵企业物流管理的内涵1.1 企业物流管理的内涵企业物流管理的构成要素企业物流管理的构成要素 （1）运输管理）运输管理 （7）物流信息管理物流信息管理 （3）采购管理）采购管理（6）流通加工）流通加工（2）储存管理）储存管理 （5）搬运管理）搬运管理 （8）逆向物流管理）逆向物流管理 （4）包装管理）包装管理 1.1 企业物流管理的内涵1服务原则服务原则 2快速、及时原则快速、及时原则 3目标节约原则目标节约原则 4规模化原则规模化原则 5库存调节原则库存调节原则企企业业物物流流管管理理的的 原原则则 1.2 物流系统简介u 物流系统物流系统在一定的在一定的时间和空间里
3、，由所需位移的物里，由所需位移的物资、包装设备、装卸搬运机械、运输工具、资、包装设备、装卸搬运机械、运输工具、仓储设施、人员和通信联系等若干仓储设施、人员和通信联系等若干相互制约的要素所构成的具有所构成的具有特定功能的的有机整体。1.2 企业物流系统物流系统构成 人物财设备信息设备 u物流系统的特点人机系统大跨度系统可分系统动态系统复杂系统多目标函数系统Case:奥运物流1.2 企业物流系统企业物流系统1.2 企业物流系统物流系统目标物流系统目标 把物流诸环节联系起来，视为一个物流把物流诸环节联系起来，视为一个物流大系统，进行整体设计和管理，以最佳的结大系统，进行整体设计和管理，以最佳的结构，
4、最好的配合，充分发挥其系统功能和效构，最好的配合，充分发挥其系统功能和效率，以实现高服务，低成本的企业物流系统率，以实现高服务，低成本的企业物流系统目标。目标。1.2 企业物流系统服服务务性性 速速送送性性 空空间间有有效效利利用用 规规模模适适当当 库库存存控控制制 安安全全性性 总总成成本本最最低低 物流系统化目标效果 1.2 企业物流系统形态效用形态效用 交易的不均等性交易的不均等性 地地点点效效用用 时时间间效效用用 创造价值方式物流系统化的创造价值方式 1.2 企业物流系统企业物流系统的设计要求企业物流系统的设计要求 进行物流系统化进行物流系统化工作首先要有物流系工作首先要有物流系统
5、的整体构思，即物统的整体构思，即物流系统化设计，它包流系统化设计，它包括物流系统化组织设括物流系统化组织设计和技术设计两大部计和技术设计两大部分。其中，正确进行分。其中，正确进行物流系统化组织设计物流系统化组织设计是科学合理地搞好物是科学合理地搞好物流作业的重要前提和流作业的重要前提和基础。基础。基本构成组织设计组织设计 技术设计技术设计1.2 企业物流系统 物流系统设计的准备工作分析物流的种类、性质、质量、体积及流向分布，分析不同季节、月份（周、日、时）的物流业务量及波动规律，并掌握有关数据资料。分析物流的流向构成、业务规模、功能要求、服务价格等因素，并掌握相关数据。分析物流系统的服务项目、
6、服务方式、服务水平，以及实现物流系统化目标的程度，掌握物流的连贯性、准时性及成本费用关系等方面的资料。审查物流系统中的物流工艺、作业方式、运作效率，物流系统各环节、工艺间的衔接方式与方法，并掌握有关方面的数据资料。核查物流系统中已有的资源要素与尚缺的资源要素，掌握可能的资源要素及来源的数据资料。搜集整理与物流系统化组织设计有关的其他数据资料。1.2 企业物流系统实现战略协同效益实现战略协同效益 物流实现连贯运行物流实现连贯运行 外协形成网络体系外协形成网络体系 服务达到优质水准服务达到优质水准 基本要求1.2 企业物流系统 企业物流系统设计的内容 明确系统目标 控制集中化 物流过程托盘化物流技
7、术现代化 物流机制协同化 物流资源市场化 1.2 企业物流系统企业物流系统诸要素的管理 人的管理 物的管理 财的管理 设备管理 方法管理 信息管理 物流质量管理 物流技术管理 物流经济管理 1.3 现代企业物流管理特征5“顾客满意”是现代企业物流管理的出发点 注重整个流通渠道的有效整合 1234以企业物流整体最优为目的 现代企业物流管理以“双效”为基础 现代物流是以信息为核心形成的共同体 1.4 企业物流作业管理企业物流作业能力1物流作业的战略定位2物流作业能力3物流作业工作周期4物流作业功能5物流作业的基本工作 1.4 企业物流作业管理物流服务与物流成本 服务 可得性可得性 作业表现作业表现
8、 服务可靠性服务可靠性 总成本 1.4 企业物流作业管理 企业物流管理目标 p快速响应 p最小变异 p最低库存 p整合运输 p作业质量 p逆向物流支持 1.4 企业物流作业管理企业物流管理一体化的障碍 1组织结构组织结构2衡量体系衡量体系3存货物权存货物权4信息技术信息技术5知识转化为能力知识转化为能力See youSee you第2章 企业物流战略规划2 企业物流战略规划 企业物流战略规划概述企业物流战略规划内容 企业物流战略规划分析 企业物流计划与延迟策略 案例案例你了解企业战略规划在企业管理中的重要作用吗？你了解企业战略规划在企业管理中的重要作用吗？你认为物流企业的战略规划应包括哪些方面
9、的基本内容？你认为物流企业的战略规划应包括哪些方面的基本内容？2.1 企业物流战略规划概述企业物流战略规划企业物流战略规划 企业高层管理机构根据企业长期经营、企业高层管理机构根据企业长期经营、发展的总目标，结合企业的内部条件和所处发展的总目标，结合企业的内部条件和所处的外部环境制定出能够使企业达到总目标所的外部环境制定出能够使企业达到总目标所需要遵循的管理方针和管理政策，做出现有需要遵循的管理方针和管理政策，做出现有资源优化配置的决策，提出实现总目标的经资源优化配置的决策，提出实现总目标的经营途径和手段。营途径和手段。2.1 企业物流战略规划概述 企业物流战略规划内涵 经营范围经营范围 资源配
10、置资源配置 竞争优势竞争优势 协同作用协同作用 1企业物流战略规划要素2.1 企业物流战略规划概述2物流企业战略规划流程 2.1 企业物流战略规划概述企业物流的战略思维 1即时物流战略 在即时制在即时制(JIT)管理的基础上发展管理的基础上发展起来的，是将即时生产和即时物流综起来的，是将即时生产和即时物流综合考虑，形成一个决策系统来提高企合考虑，形成一个决策系统来提高企业的经营效率。业的经营效率。2.1 企业物流战略规划概述（1）即时采购）即时采购 表21 即时采购与传统采购的区别主要主要问题问题即即时时采采购购传统传统采采购购采采购购批量批量小批量、配送小批量、配送频频率高率高大批量、配送大
11、批量、配送频频率低率低供供应应商商选择选择长长期合作、有限源供期合作、有限源供应应短期合作、多源供短期合作、多源供应应供供应应商商评评价价合合约约履行能力、工程履行能力、工程设计设计能力、价能力、价值值工程能力、工程能力、部件部件设计设计开开发发能力能力合合约约履行能力履行能力进货检查进货检查逐逐渐渐减少、并向无减少、并向无检查进货发检查进货发展展每次每次进货检查进货检查交易关系交易关系通通过长过长期合作、不断提高期合作、不断提高产产品品质质量、降低成本量、降低成本以最低的价格以最低的价格进进行行买卖买卖活活动动运运输输准准时时配送、由供配送、由供应应方方负责负责安排安排由由买买方企方企业负责
12、业负责安排安排信息交流信息交流快速、可靠快速、可靠一般要求一般要求（2）即时销售）即时销售 2.1 企业物流战略规划概述 2协同或一体化物流战略（1）横向协同物流战略）横向协同物流战略（2）纵向协同物流战略）纵向协同物流战略 2.1 企业物流战略规划概述 3“第三方物流”战略 4全球化物流战略 将企业的部分或全部将企业的部分或全部物流活动委托专业企业进物流活动委托专业企业进行管理，也就是我们常说行管理，也就是我们常说的物流业务外包。的物流业务外包。全球化采购和生产全球化采购和生产 生产企业与专业生产企业与专业“第三方第三方物流物流”企业的同步全球化企业的同步全球化 国际运输企业之间的结盟国际运
13、输企业之间的结盟 2.1 企业物流战略规划概述 5互联网物流战略 互联网物流战略表现在：通过互联网这种现代信互联网物流战略表现在：通过互联网这种现代信息工具，进行网上采购和销售，简化了传统物流烦琐息工具，进行网上采购和销售，简化了传统物流烦琐的环节和手续，使企业对客户需求的把握更加准确和的环节和手续，使企业对客户需求的把握更加准确和全面，从而推动产品生产计划的安排和最终实现基于全面，从而推动产品生产计划的安排和最终实现基于客户订单的生产方式，以便减少流通渠道各环节的库客户订单的生产方式，以便减少流通渠道各环节的库存，避免出现产品过时或无效的现象；企业利用互联存，避免出现产品过时或无效的现象；企
14、业利用互联网可以大幅度降低交流沟通成本和顾客支持成本，增网可以大幅度降低交流沟通成本和顾客支持成本，增强进一步开发现有市场新销售渠道的能力强进一步开发现有市场新销售渠道的能力 6绿色物流战略 2.2 企业物流战略规划内容企业物流战略规划的结构与领域 1物流战略规划的层次结构战略层面战略层面 职能层面职能层面 作业层面作业层面 表2-2 物流规划层次的实施决策内容决策决策类类型型策略策略层层次次战战略略层层次次职职能能层层次次作作业层业层次次选选址址运运输输订单处订单处理理客客户户服服务务仓储仓储采采购购设设施的数量、施的数量、规规模和位模和位置置选择选择运运输输方式方式选择选择和和设计订单设计
15、订单入系入系统统设设定定标标准准布局、地点布局、地点选择选择制定采制定采购购政策政策货货物物储储存定位存定位服服务务的内容的内容确定确定处处理客理客户订单户订单先后先后顺顺序序服服务务程序程序存存储储空空间选择间选择洽洽谈谈合同，合同，选择选择供供应应商商线线路路选择选择、发货发货、派、派车车确定确定补货补货数量和数量和时间时间表表发发出出订单订单沟通、反沟通、反馈馈订单订单履行履行发发出出订单订单2.2 企业物流战略规划内容 2物流战略规划的领域 图2-2 物流战略规划领域2.2 企业物流战略规划内容物流战略规划领域主要解决的四个方面的问题物流战略规划领域主要解决的四个方面的问题（l）客户服
16、务目标）客户服务目标（2）设施选址策略）设施选址策略（3）库存策略）库存策略 （4）运输策略）运输策略 图2-3 物流决策的三角形 2.2 企业物流战略规划内容定价策略 物流成本 产品特征 客户服务 需求变动 企业物流战略规划的制约因素 2.2 企业物流战略规划内容企业物流战略定位 选择物流服务基准 物流成本定位 服务质量定位 2.2 企业物流战略规划内容企业物流战略规划管理策略1分工与专业化协作2物流系统运行结构选择2.2 企业物流战略规划内容1分工与专业化协作（1）物流与商流的分离）物流与商流的分离 图2-4 物流与商流分离策略（2）物流功能具体化）物流功能具体化 2.2 企业物流战略规划
17、内容2物流系统运行结构选择图 2-5 产品流通网络示例 2.2 企业物流战略规划内容物流的运行结构物流的运行结构（1）多阶段结构）多阶段结构 图 2-6 多阶段结构物流（2）直送结构）直送结构（3）混合结构）混合结构 图 2-7 混合结构物流 2.3 企业物流战略规划分析企业物流环境分析 2区域市场的变化特征 3新技术发展动态 1行业评价(1)市场规模与成长性市场规模与成长性 (2)竞争者的实力与战略分析竞争者的实力与战略分析 (3)有利因素与不利因素分析有利因素与不利因素分析 (4)行业平均利润率行业平均利润率 4物流渠道与物流服务产业状况 5政府法律、法规导向 2.3 企业物流战略规划分析
18、市场区域分析 订货分布类型 需求变动特性 顾客需求分布 产品品种的需求分布 企业营销管理分析 23 企业物流战略规划分析 企业物流能力分析 1物流能力约束 约束理论在生产系统中运用的关键点约束理论在生产系统中运用的关键点（l）重新建立企业目标和作业指标体系）重新建立企业目标和作业指标体系（2）寻找系统资源的瓶颈约束）寻找系统资源的瓶颈约束（3）以物流为中心分析企业生产系统的特）以物流为中心分析企业生产系统的特征征 23 企业物流战略规划分析2物料流向分析表2-3 三种物流类型企业对比分析“V V”型企型企业业“A A”型企型企业业“T T”型企型企业业产产品种品种类类多多单单一或一或较较少少较
19、较多多产产品加工品加工过过程程基本相同基本相同不相同不相同不相同不相同特料特点特料特点物料流程分解型物料流程分解型物料流程加工装配型物料流程加工装配型标标准基件物料加工装配型准基件物料加工装配型设备设备高度高度专业专业化化通用型通用型介于介于专业专业化与通用型之化与通用型之间间工工艺艺流程流程经较经较清楚、清楚、设计简单设计简单物料清物料清单较单较复复杂杂、在制品、在制品库库存存较较高高生生产产提前期提前期较较短短较长较长企企业业的瓶的瓶颈识别颈识别相相对对容易容易相相对对困困难难生生产产控制、控制、协调协调相相对对容易容易相相对对困困难难典型行典型行业业炼炼油厂、油厂、钢铁钢铁厂厂造船、造船
20、、飞飞机厂机厂制造厂、汽制造厂、汽车车制造厂制造厂24 企业物流计划与延迟策略 企业物流计划的类型 1战略计划 2策略计划 3运作计划 4应急计划 表2-4 企业物流计划类型计计划划类类型型计计划原因划原因要求要求战战略略计计划划决定决定总总体目体目标标与所需与所需资资源源政策制定政策制定策略策略计计划划细细化物流管理的目化物流管理的目标标，成，成为为行行动计动计划划长长期期运作运作计计划划确保特定的任确保特定的任务务由日常运作来完成的由日常运作来完成的过过程程短期短期应应急急计计划划对紧对紧急情况的反急情况的反应应不同情况的不同情况的处处理理24 企业物流计划与延迟策略 延迟策略 尽量推迟整
21、体产品的生产或最终产品的组装时尽量推迟整体产品的生产或最终产品的组装时间，也就是尽量延长产品构成的一般性间，也就是尽量延长产品构成的一般性 即零配件即零配件状态状态，推迟其个性实现，推迟其个性实现 整体产品整体产品 的时间。的时间。24 企业物流计划与延迟策略 1生产延迟策略 以规模化方式进行产品基本件以规模化方式进行产品基本件 即标准化、模即标准化、模块化部件块化部件 的生产，的生产，,以获取规模经济优势，在接到以获取规模经济优势，在接到订单后，为满足需求，及时、准确地完成个性化产订单后，为满足需求，及时、准确地完成个性化产品组装。品组装。24 企业物流计划与延迟策略生产延迟策略的应用条件生
22、产延迟策略的应用条件 产品可模块化生产产品可模块化生产 零部件可标准化、通用化零部件可标准化、通用化 经济上具有可行性经济上具有可行性 适当的交货提前期适当的交货提前期 客户订单分离点客户订单分离点 指企业生产活动指企业生产活动中由基于市场预测中由基于市场预测的库存生产，转向的库存生产，转向响应客户需求的定响应客户需求的定制生产的转换点。制生产的转换点。2物流延迟策略24 企业物流计划与延迟策略 3完全延迟策略 3完全延迟策略 在采取生产延迟或物流延迟策略的同时，在在采取生产延迟或物流延迟策略的同时，在产品设计和生产过程中改变产品的基本结构，重产品设计和生产过程中改变产品的基本结构，重新设计某
23、些零件或流程，使其标准化和简单化，新设计某些零件或流程，使其标准化和简单化，也就是在使用时具有共性，以简化存货管理，使也就是在使用时具有共性，以简化存货管理，使产品具有一致性、规模性的特点。产品具有一致性、规模性的特点。24 企业物流计划与延迟策略实现完全延迟策略的条件实现完全延迟策略的条件模块化设计的内容模块化设计的内容 敏捷产品开发敏捷产品开发 模块化设计模块化设计 零部件标准化，将产品的零部件标零部件标准化，将产品的零部件标准化，使产品生产时得以使用共同的准化，使产品生产时得以使用共同的零部件零部件 模组化设计，将产品分成几个子模模组化设计，将产品分成几个子模块，使其可以容易地组装在一起
24、，这块，使其可以容易地组装在一起，这使得制造商可以延迟产品的组装，进使得制造商可以延迟产品的组装，进而达到产品差异点的延迟而达到产品差异点的延迟 业务流程再造，将产品的所有制造业务流程再造，将产品的所有制造流程分解成共同流程与差异化流程两流程分解成共同流程与差异化流程两部分，并将差异化流程延迟至下游的部分，并将差异化流程延迟至下游的分销点进行生产。分销点进行生产。第3章 供应链管理3 供应链管理 供应链概述供应链概述 供应链的简易模型供应链的简易模型 供应链管理供应链管理 供应链管理原理供应链管理原理 供应链管理的应用供应链管理的应用 供应链绩效评价指标体系供应链绩效评价指标体系 案例案例 试
25、总结联合利华这个庞大组织的运转经过哪些环节？试总结联合利华这个庞大组织的运转经过哪些环节？这些环节的高效、有效连接就构成了供应链的基本模型。这些环节的高效、有效连接就构成了供应链的基本模型。3.1 供应链概述供应链 物流术语物流术语GB/T183452006对供应链的对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。服务提供给最终用户所形成的网链结构。3.1 供应链概述供应链的构成要素 供应商供应商 厂家厂家 批发及物流批发及物流 零售行业零售行业 图31 供应链的构成因素3.1 供应链概述供应链的四个流程 物资流通 商业
26、流通 信息流通 资金流通 3.1 供应链概述图32 供应链的四个流程3.1 供应链概述供应链的主要活动商品的开发和制造 商品的配送 商品的销售和售后服务 3.1 供应链概述供应链的主要特征 整体一致性 增值性 复杂性 动态性 面向客户 交叉性 3.2 供应链的简易模型链状供应链结构 图33 供应链的结构模型I 图34 供应链的结构模型3.2 供应链的简易模型网状供应链结构 图35 供应链的结构模型 3.2 供应链的简易模型入点和出点 图36 入点和出点 3.2 供应链的简易模型图37 包含出点和入点的厂商 3.2 供应链的简易模型图38 包含供应商和分销商的厂商 3.2 供应链的简易模型子网
27、图39 子网模型3.3 供应链管理供应链管理 我国物流术语我国物流术语GB/T183452006对供应链对供应链管理的定义是：对供应链涉及的全部活动进行计管理的定义是：对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。划、组织、协调与控制。3.3 供应链管理供应链管理的重要性 供应链管理能够通过分享信息和共同计划使整体物供应链管理能够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高。它能够使渠道安排从一个松散地联流效率得到提高。它能够使渠道安排从一个松散地联结着的独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和结着的独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独增加
28、竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独立参与者进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。立参与者进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。供应链管理还能增加渠道的竞争力，合作行为将减少供应链管理还能增加渠道的竞争力，合作行为将减少风险，提高整个物流过程的效率，排除浪费和重复努风险，提高整个物流过程的效率，排除浪费和重复努力力 3.3 供应链管理 供应链管理的内容活 动近期计划远期计划 采 购应该从供应商处购买什么规格和质量的原材料，何时到货?谁应该成为策略供应商?应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作?制 造为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产?是否应该安排换班?为了在全球范围内向
29、客户提供快速反应，应该在哪里建设工厂?它们应该生产所有产品还是只生产特定产品?运 输如何安排车辆才能取得最佳的运输路线?应该如何建立全球的运输网络?是否应该将此项业务外包?存 储如何制定订单履行计划?如何设计营销网络?如何存储物品?销 售按照什么顺序履行对客户的承诺?优先销售是对我们最有价值的吗?一个计划期间的销售预测如何?如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗?3.3 供应链管理 供应链管理的基本策略 零部件及原材料供应管理的基本策略 流通配送环节供应链管理的基本策略 供应链上各个环节有机连接的基本策略 3.3 供应链管理供应链管理的步骤 战略和运作目标的确立 供应链管理变
30、革的设计实施 3.4 供应链管理原理 供应链管理的原则 根据客户所需的服务特性来划分客户群 设计企业的后勤网络 倾听市场的需求信息 时间延迟 与供应商建立双赢的合作策略在整个供应链领域建立信息系统 建立绩效考核准则 3.4 供应链管理原理 推式与拉式市场原理 1推式市场的供应链系统图310 推式市场的供应链系统3.4 供应链管理原理2拉式市场的供应链系统图311 拉式市场的供应链系统 3.4 供应链管理原理 双赢策略 所谓双赢源于英语所谓双赢源于英语“winwin”，这主要是针对于单纯的输赢关系，这主要是针对于单纯的输赢关系(lose-win)而言的。单纯的输赢关系认为市场中的各个企业的竞争只
31、出现一种结果，而言的。单纯的输赢关系认为市场中的各个企业的竞争只出现一种结果，即一方损失而另一方收益。在这种观念下的供应链必然存在局部优化，但供即一方损失而另一方收益。在这种观念下的供应链必然存在局部优化，但供应链全体未达到最优的问题。应链全体未达到最优的问题。供应链的各个成员这样做不仅满足客户的直接需求，也符合供应链整体的供应链的各个成员这样做不仅满足客户的直接需求，也符合供应链整体的长期利益。因为长期竞争与短期行为不同，短期内一个供应商或客户可能会因长期利益。因为长期竞争与短期行为不同，短期内一个供应商或客户可能会因为失去竞争力而被取代，但是在供需情况基本平衡的长期竞争下，如果整个供为失去
32、竞争力而被取代，但是在供需情况基本平衡的长期竞争下，如果整个供应链太虚弱，不具备竞争力，它们将被整体淘汰。总之，合作的双赢策略是供应链太虚弱，不具备竞争力，它们将被整体淘汰。总之，合作的双赢策略是供应链各个成员的首选策略。应链各个成员的首选策略。3.4 供应链管理原理 战略合作伙伴关系 1、结成战略合作伙伴关系的优势能够获得最优的质量标准，提供优质的产品或服务；能够获得最优的质量标准，提供优质的产品或服务；缩短提前时间，增强对市场波动反应的灵活性；缩短提前时间，增强对市场波动反应的灵活性；减少库存、管理好成本和节省资金占用；减少库存、管理好成本和节省资金占用；能够通过供应链各方长期信息交流的合
33、作更好地进行计划配送；能够通过供应链各方长期信息交流的合作更好地进行计划配送；减少制造商生产故障时间，增加生产能力；减少制造商生产故障时间，增加生产能力；减少进入市场时间，即减少确定市场和向市场介绍新产品和服务所需的时间；减少进入市场时间，即减少确定市场和向市场介绍新产品和服务所需的时间；能够借助来自客户和供应商良好的信息进行创新，并可以从各方获得技术资源。能够借助来自客户和供应商良好的信息进行创新，并可以从各方获得技术资源。3.4 供应链管理原理 2战略合作伙伴的综合评价、选择步骤 (1)分析市场竞争环境。分析市场竞争环境。(2)确立合作伙伴选择目标。确立合作伙伴选择目标。(3)制定合作伙伴
34、评价标准。制定合作伙伴评价标准。(4)成立评价小组。成立评价小组。(5)合作伙伴参与。合作伙伴参与。(6)评价合作伙伴。评价合作伙伴。(7)实施供应链合作关系。实施供应链合作关系。3.4 供应链管理原理3战略合作关系的形成及其制约因素 合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩对企业的影响越来越大，交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计对企业的影响越来越大，交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着企业的成功与否。为了实现低成本、高质量、柔性生产、等方面都影响着企业的成功与否。为了实现低成本、高质量
35、、柔性生产、快速反应的目标，企业的业务重组就必须包括对供应商的评价选择。合作快速反应的目标，企业的业务重组就必须包括对供应商的评价选择。合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。层次因素。对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对于中期需求而
36、言，可根据通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴，如竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴，如有影响力的或竞争性技术性的合作伙伴。有影响力的或竞争性技术性的合作伙伴。3.4 供应链管理原理 4选择合作伙伴的基本方法 (1)直观判断法。直观判断法。(2)招标法。招标法。(3)协商选择法。协商选择法。(4)采购成本比较法采购成本比较法 (5)层次分析法。层次分析法。3.5 供应链管理的应用供应链的作业体系模型 SCOR(supply chain operations reference
37、-model)是是由供应链协会由供应链协会(Supply-Chain Council，SCC)开发支持的，开发支持的，它是一种适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。它是一种适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。3.5 供应链管理的应用图3-12 SCOR第一层流程定义3.5 供应链管理的应用 图313 SCOR第二层流程元素 3.5 供应链管理的应用 虚拟供应链 合作伙伴基于专门的信息服务中心提供的合作伙伴基于专门的信息服务中心提供的技术支持和服务而组建的动态供应链。技术支持和服务而组建的动态供应链。3.5 供应链管理的应用 图3-14 虚拟供应链的体系结构 3.5 供应链管理的应用虚拟供
38、应链的运作模式 3.5 供应链管理的应用 敏捷供应链 1敏捷制造与敏捷竞争模式敏捷制造敏捷制造 敏捷竞争敏捷竞争 敏捷制造是企业在无法预测的敏捷制造是企业在无法预测的持续、快速变化的竞争环境中生存、持续、快速变化的竞争环境中生存、发展并扩大竞争优势的一种新的经营发展并扩大竞争优势的一种新的经营管理和生产组织的模式。它强调通过管理和生产组织的模式。它强调通过联合来赢得竞争；强调通过产品制造、联合来赢得竞争；强调通过产品制造、信息处理和现代通讯技术的集成，来信息处理和现代通讯技术的集成，来实现人、知识资金和设备的集中管理实现人、知识资金和设备的集中管理和优化利用。和优化利用。敏捷竞争的核心内容包括
39、：敏捷竞争的核心内容包括：新产品的创新开发和对市场变化新产品的创新开发和对市场变化的快速响应；树立正确的竞争价的快速响应；树立正确的竞争价值观值观(双赢概念双赢概念)；充分发挥每个；充分发挥每个员工的积极性和创造性；企业组员工的积极性和创造性；企业组织和生产过程的快速重组；企业织和生产过程的快速重组；企业范围的信息共享和应用集成；企范围的信息共享和应用集成；企业信息系统的调整、重组。业信息系统的调整、重组。3.5 供应链管理的应用敏捷供应链的支持功能敏捷供应链的支持功能(1)支持迅速结盟、结盟后动态联盟的优化运行和平稳解体；支持迅速结盟、结盟后动态联盟的优化运行和平稳解体；(2)支持动态联盟企
40、业间敏捷供应链管理系统的功能；支持动态联盟企业间敏捷供应链管理系统的功能；(3)结盟企业能根据要求方便地进行组织、管理和生产计划的调整；结盟企业能根据要求方便地进行组织、管理和生产计划的调整；(4)可以集成其他的供应链系统和管理信息系统。可以集成其他的供应链系统和管理信息系统。3.5 供应链管理的应用建立敏捷供应链管理系统的关键技术 统一的动态联盟企业建模和管理技术统一的动态联盟企业建模和管理技术 分布计算技术分布计算技术 互联网环境下动态联盟企业信息的安全保证互联网环境下动态联盟企业信息的安全保证 3.6 供应链绩效评价指标体系供应链绩效评价模式 对整个供应链运行效果作出评价对整个供应链运行
41、效果作出评价 对整个供应链上下游节点企业作出评价对整个供应链上下游节点企业作出评价 对供应链内企业与企业之间的合作关系作出评价对供应链内企业与企业之间的合作关系作出评价 评价指标不但能够监测供应链上下游节点企业运评价指标不但能够监测供应链上下游节点企业运行绩效，还要能起到对节点企业的激励作用，包行绩效，还要能起到对节点企业的激励作用，包括核心企业对非核心企业的激励以及供应商、制括核心企业对非核心企业的激励以及供应商、制造商、分销商之间的相互激励造商、分销商之间的相互激励 3.6 供应链绩效评价指标体系供应链绩效评价模式可分为三个方面 内内部部绩绩效效度度量量 外外部部绩绩效效度度量量 综综合合
42、供供应应链链绩绩效效度度量量 3.6 供应链绩效评价指标体系 表3-3 供应链绩效评估项目类别类别衡量衡量项项目目计计量量单单位位供供应链应链可靠性可靠性按按时时交交货货百分比百分比订单订单完成提前期完成提前期天数天数订单订单完成率完成率百分比百分比订单订单履行完履行完备备率率百分比百分比柔性和反柔性和反应应能力能力供供应链应链反反应时间长应时间长度度天数天数上游企上游企业业客客户户服服务务柔性柔性天数天数费费 用用供供应链应链管理成本管理成本百分比百分比成本收益率成本收益率百分比百分比人均增加人均增加值值数数额额资产资产利用利用供供应库应库存存总时总时数数天数天数资资金周金周转转天数天数净资
43、产净资产周周转转次数次数3.6 供应链绩效评价指标体系供应链运行状态的评价指标简洁简洁 协调协调 集成集成 库存水平库存水平 服务服务 成本成本 质量质量 柔性柔性 稳定稳定 速度速度 3.6 供应链绩效评价指标体系 供应链业务流程绩效的评价指标(1)产销率指标产销率指标(2)产销绝对偏差指标产销绝对偏差指标 (3)产需率指标(4)供应链产出供应链产出(或投产或投产)循环期或节拍指标循环期或节拍指标 (5)供应链总运营成本指标供应链总运营成本指标(6)供应链核心企业产品成本指标供应链核心企业产品成本指标 (7)供应链产品质量指标供应链产品质量指标 3.6 供应链绩效评价指标体系供应链上下游企业
44、之间关系绩效的评价指标 准准时时交交货货率率 成成本本利利润润率率 产产品品质质量量合合格格率率 第4章 企业采购与供应物流管理4 企业采购与供应物流管理 供应物流概述供应物流概述 企业采购物流管理企业采购物流管理 供应商管理供应商管理 物资储存管理物资储存管理 案例案例作为企业物流的起点，你对采购有哪些了解？作为企业物流的起点，你对采购有哪些了解？现代采购已不再是传统的现代采购已不再是传统的“进货进货”“购买购买”等，而等，而是企业物流管理的重要范畴之一。是企业物流管理的重要范畴之一。41 供应物流概述企业采购与供应物流的业务环节采购采购 储与库存管理仓储与库存管理仓 生生产产物物资资供供应
45、应 装装卸卸与与搬搬运运 41 供应物流概述现代采购和供应物流服务 准时供应方式准时供应方式 即时供应方式即时供应方式 零库存供应方式零库存供应方式 41 供应物流概述合理控制库存 供应保障 健全管理组织机构 进行采购决策 准确预测需求 供应物流合理化 42 企业采购物流管理采购 采购就是购买生产和生活所需采购就是购买生产和生活所需的物资，其过程包括提出采购需求、的物资，其过程包括提出采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签定合同并按要求收及相关条件、签定合同并按要求收货付款的过程货付款的过程。42 企业采购物流管理表41 消费品采购与企业采购的区别
46、企企业业采采购购消消费费品采品采购购 采采购购目的目的 保保证证生生产产满满足个人需求足个人需求采采购动购动机机 主要出于理性考主要出于理性考虑虑 还带还带有个人喜好或冲有个人喜好或冲动动采采购购功能功能专业职专业职能、企能、企业业行行为为消消费费者个人行者个人行为为采采购购决策决策 多人参与、程序化多人参与、程序化过过程程 个人决定个人决定产产品与市品与市场场知知识识系系统统、宽宽广广零散、有限零散、有限采采购购量量大大 小小采采购购需求需求由生由生产产及及发发展展驱动驱动、波、波动动性性强强由生活所需由生活所需导导向、通常向、通常较稳较稳定定采采购购市市场场价格价格弹弹性有限性有限弹弹性相
47、性相对较对较大大顾顾客客 数量有限、往往地域性集中数量有限、往往地域性集中数量很多、地域上分散数量很多、地域上分散42 企业采购物流管理表42 不同生产环境对应的生产及采购特点生生产环产环境境按按库库存生存生产产按按订单订单生生产产按按订单设计订单设计生生产产 作作业业方式方式流水流水线线 机群式或按：工机群式或按：工艺艺特点特点现场现场作作业业 生生产产特点特点产产品品导导向向工工艺导艺导向向 项项目或目或设计导设计导向向产产品特点品特点数量大、数量大、标标准化程度高准化程度高品种多、品种多、质质量要求高量要求高单单件小批量、件小批量、设计设计要求要求竞竞争争优势优势低成本、及低成本、及时时
48、交交货货高高质质量、按量、按时时交交货货专专有技有技术术及制造安装及制造安装采采购购特点特点成批、成批、标标准化采准化采购购分分类类采采购购与管理与管理技技术术性采性采购购42 企业采购物流管理采购分类 按地区分类按地区分类 国内采购国内采购 国外采购国外采购 按采购方式分类按采购方式分类按采购政策分类按采购政策分类按性质分类按性质分类按照采购主体分类按照采购主体分类 直接采购直接采购 集中采购集中采购 项目采购项目采购 企业采购企业采购 委托采购委托采购 一般采购一般采购 政府采购政府采购 分散采购分散采购 调拨采购调拨采购 42 企业采购物流管理采购价格策略采购价格策略 招标采购招标采购
49、比价采购比价采购 定价收购定价收购 公开市场采购公开市场采购 议价采购议价采购 询价现购询价现购 42 企业采购物流管理（1)首要任务是保证本单位所需产品与服务的正常供应，以支持本单 位生产及其他经营活动的顺利运作。（2）不断改进采购过程及供应商管理过程，以提高物资质量；（3）控制、减少所有与采购相关的成本，包括直接采购成本和间接采购成本。（4）建立可靠、最优的供应配套体系。（5）利用供应商的专业优势，积极参与产品或过程开发。（6）建立并维护本企业、本企业的良好形象。（7)管理、控制好与采购相关的文件及信息，如程序性文件、作业指导书、供应商调研报告、物资质量数据、供应商考核及认可报告、图纸及样
50、品、合同与订单、供应商发票等。采购部门的任务 42 企业采购物流管理企业采购原则 适价适价 适时适时 适质适质 适量适量 适地适地（1）采购结构应与采购数量、种类、区域相匹配。（2）先后顺序及时效控制。（3）关键点设置。（4）权利、责任或任务的划分。（5）避免作业过程中发生摩擦、重复与混乱。（6）采购流程应反映集体决策的思想。（7）配合作业方式的改善。42 企业采购物流管理采购流程设计注意要点 42 企业采购物流管理第一步采购申请采购申请 第二步第三步第六步接受物料接受物料 第五步第四步第七步采购作业流程 选择供应商选择供应商 确定价格确定价格 签约或签发签约或签发采购定单采购定单 跟踪协议后