ERP沙盘常用策略(共5页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上ERP沙盘常用策略 经营企业最为重要的一个环节就是公司的经营战略。经营什么?如何经营?怎样才能获 取最高的利润?这是每一个公司决策层首先需要考虑的问题。很多的企业在经营伊始就犯下 致命的错误，所以在过程中绞尽脑汁也无法使企业走出困境。为了能使读者在起跑线上就能赢得先机，笔者下面将列出几套成功的经典策略供读者在实战中参考。 策略1：P1、P2策略 1优 势 该策略的研发费用较低，仅为6M。能有效控制住综合费用，进而使得利润、所有者权益 能够保持在一个较高的水平，这样对于后期的发展非常有利，依照笔者的经验，第一年的所有者权益控制在44、45为最佳，第二年实现盈利后，所有者

2、权益会飙升至57M以上。笔者就曾以此策略在第三年扩建成lo条生产线，这是迄今为止扩大产能速度最快的一种策略。当然即使环境恶劣到第二年一个产品都没有卖出去而收不到任何的现金，依然可以轻松地坚持到下一年。如果要迅速扩张，以产能来挤压竞争对手的生存空间，这条策略无疑是最优的。 2劣 势 这种策略的劣势相对不易察觉，使用该策略可以在前期建立很大的优势，但在后期通常神不知鬼不觉地被超越，该类例子从普通训练赛到国家级比赛不胜枚举。原因有二：其一，P1、P2策略在后期缺乏竞争力，当大家都扩建起10条线的时候，P1、P2的利润显然不如P3、P4，所以被所有者权益相差20以内的对手反超不足为奇；其二，当同学用此

3、策略建立起前期优势后，难免有些心理上的松懈，赛场如战场，形式可能一日数变，如果缺乏足够的细心和耐心处理对手的信息，被超越可能性也是很大的。 3关键操作步骤 以初始60M为例，详细操作如下(本操作步骤只做一般性参考，读者切不可完全照搬，犯 教条主义错误)： (1)第1年 第1季：研发P2扣1M，管理费扣1M，现金余额为58M； 第2季：购买小厂房扣30M，新建2条P1自动线，2条P2自动线扣20M，研发P2扣lM， 管理费扣1M，现金余额为6M。 第3季：借人短期贷款加20M，订购原材料R3数量为2，建生产线扣20M，研发P1、P2扣 2M，管理费扣1M，现金余额为3M。 第4季：借人短期贷款4

4、0M，订购原材料RI、R2、R3数量分别为2、2、2，建生产线扣20M， 研发P1、P2扣2M，管理费扣1M，开拓全部市场扣5M，ISO开发9K扣1M，现金余额为14M， 所有者权益为44M。 其中研发ISO是因为权益保持尾数为4或7比较有利，不研发也没有什么利害关系，但权益尾数为3或6时借人贷款数额比上述尾数时少了10M，所以非不得以时还是要尽量控制权益尾数。 (2)第2年 年初本地P1投1M，P2投3M；区域P1投1M，P2投3M，借入长期贷款10M。 1季度：到货原材料R1、R2、R3数量分别为：2、2、2，扣6M，订购原材料R1、R2、R3数量分别为：2、2、2，生产2个P12个P2，

5、管理费用扣1M，现金余额为25M。以下省略。 第4季：市场开拓国内、亚洲、国际。ISO开9K；14K视权益的多少而定。 在卖出6个P1、5个P2后最终权益可以达到57。 第3年的贷款全部贷出，将所有应收账款拿出贴现，接订单应多接小单，最优搭配是每季 产出就能卖出，其余细节就不赘述了。 (3)使用环境 该策略主要用在初学者的比赛中，当对手大多采用P3、P4时也可运用该策略。 策略2：P2、P3策略 这套策略可以称之为攻守兼备，推荐选择2条柔性线，P2、P3各一条自动线。 1优 势 此策略的优势在于使用者可以在比赛全程获得产品上的优势：P2在3、4两年的毛利可以 达到5M个，这时可以用三条生产线生

6、产P2，达到利润的最大化，后期P2的利润仍然保持在4M左右，而P3利润为45M左右，差距不是很大。此外，到后期生产P2的柔性线可转产其 他产品，极大地增加了转产的机动性。总之，这种策略的优势概括起来就是全程保持较高的利润，无论战况如何都能处于比较有利的位置。 2劣 势 这套策略虽然可以使经营趋于一种稳定的状态，但倘若想要有一番大的作为必须要尽可 能的再添加几分筹码，比如后期扩张时多开几条P4的生产线。 3关键操作步骤 因为P3最快也要到第二年3季度才能投入使用，所以应该把一条P3的生产线设置在 3季度刚好能够使用，这样才能最大限度的做到控制现金流。 倘若读者考虑到广告等问题觉得在第二年生产P3

7、没有什么必要，也可以到第三年初 生产P3，这样可以省下一条生产线的维修费用，折旧也可以推迟。需要注意的是要做 到生产线和研发的匹配，严格控制现金流。 第一年市场可以考虑不全开拓，因为产品的多元化能够起到分散销售的作用，大可不 必亚洲、国际市场全开拓；ISO方面，P2、P3对于ISO 14000要求不严格，可以暂缓，但 是ISO 9000一定要开发，因为第3年市场往往会出现ISO 9000标识的订单，拥有认 证就能占得先机。 第2年由于市场较小，P2产能过大，可以考虑提高P2广告，建议初学者每个市场投入 4M、5M就足够了，高级别比赛则要仔细斟酌。 4使用环境 当所有产品中的对手分布比较均衡时、

8、或者P1、P4市场过于拥挤时可以使用该策略。策略3：纯P2策略 P2是一个低成本高利润的产品，前期倘若能卖出数量可观的P2产品必定能使企业腾飞。 1优 势 投资纯P2产品所需成本仅为4M，而P2产品利润均在35M以上，最高的3、4两年单个 产品利润可以超过5M，即便后期的5、6两年，P2产品的利润也在4M以上，倘若可以在前期 拿到足够的订单，企业可以迅速崛起。 2劣 势 由于P2产品的利润相当高，觊觎这块肥肉的人自然不在少数，所以极有可能造成市场紧张，以致拿不到足够的订单，风险颇大。 3关键操作步骤 前期由于市场比较紧张，推荐小厂房，第二年开发完成3条P2产品生，产线，第三年再加一条。 第二年

9、的广告多多益善，但总额最好不要超过IOM。 市场开拓方面建议全部开拓，在第1年的时候ISO 9000可投可不投，第4年再开发也 无妨，IS前期不要开，可在第4年以后开。 扩建生产线速度要快，能多快就多快，因为战机就在第3、4两年，不可放过。 4使用环境 P2产品的市场不是很紧张就好，P2产品生产线占总体的40以下均可使用。策略4：纯P3产品策略 该策略是一款堪称经典的策略。一方面，只研发P3产品的研发费用不高，只有6M；另一方面，第三年以后P3产品的市场颇为可观。 1优 势 无论何种级别的比赛，P3产品似乎都是“鸡肋”，表面上看来是“食之无味，弃之可惜”。但 如果读者能够静下心来仔细揣摩参赛者

10、的心理就可以明白，P3产品前期不如P2产品的利润 大，后期不如P4产品的利润大，而且P3产品门槛不高，这都是P3产品的明显的缺陷。正是 由于这些缺陷在才导致了P3产品不会过于显眼，竞争也不会过于激烈。所以使用纯P3产品 策略往往可以起到规避风险的作用，大大降低市场广告费用的投放，也就是变相地提高了产品的利润。此外，P3产品后期利润有所增加，市场很大，故而建成10条生产线也完全可以做大做强，笔者就曾用这套策略在训练赛中击败对手。 2劣 势 因为P3产品的研发周期较长，所以在第二年卖不出多少，第二年真的要生产的话将面临生产线维修等诸多问题，需要考虑。从第三年生产的话就会导致权益太低，前期被压制十分

11、辛苦，心理压力会增大，一旦失手就会输掉比赛。因此，选择这套策略一定要沉着冷静，具备很高的心理素质才行。 3关键操作步骤 推荐在第三年生产P3产品，小厂房，4条自动线。这个时候市场很大，不需要多少广 告就可以卖光产品。 市场要全部开拓，因为产品集中。 ISO研发选择ISO 9000，第三年要拥有ISO 9000资格，IS可放弃。 如果生产P3产品的对手过多，可在4年以后增加两条P1产品生产线，以缓解压力。 也可以在第二年生产P3产品，因为这样在第三年可以比别人多产出几个P3产品。 4。使用环境 在P2或者P4被普遍看好的情况下，或参赛队生产P3总量不足需求量的?0时，适合用 该策略。 策略5：纯

12、P4产品策略 纯P4产品策略绝对可以称为一个险招，所谓“不成功则成仁”。 1优 势 该策略优势很明显，P4产品的利润巨大，每卖出一个产品都能获得比别人多1M以上的 利润，1条生产线可以多4M，4条就可以多16M，10条就是40M!在比赛前期，16M意味着什 么?这意味着你可以多贷出40M的贷款，40M的贷款就可以多建3条生产线，一般来说前期 的5M差距到后期就可以扩大到20M以上，何况16M!此外P4产品还有一个优势就是要进 入这个市场比进入P3产品市场难多了，不仅多了6M研发费用，原料成本也是很大的，所以如果对手不在初期进入P4市场，后期基本进不来，所以一旦前期确立了优势，那就意味着胜利到手

13、了。此外P4产品的单价极高，倘若比赛规则中有“市场老大”，则使用纯P4产品的同学可以轻易地拿到“市场老大”，从而以最低的广告成本选择最优的订单。 2劣 势 因为纯P4产品的前期投入很大，有损所有者权益，所以往往要采用长期贷款策略，但这 就背负上了很大的还款压力。而且P4产品的市场容量较小，一旦前期对手较多则可能导致优势减弱或者全无，陷入苦战之中，结局就会很悲惨了。例如：2009年全国总决赛中，本科组28支队伍中研发生产P4产品的队伍在第2年达到了16支，这直接导致了所有走纯P4产品路线的队伍在第4年全部退出了竞争的行列，无一幸免。 3关键操作步骤 前期需要借长期贷款，对于初学者来说基本上要借出

14、150M，控制长期贷款的利息是很 困难的，一定要小心谨慎。 可以使用短期贷款，但操作中难度较大，不建议初学者使用。 倘若竞争对手很多，一定要在市场上挤垮对手，因为P4产品在前期市场比较紧，只要 有一次接不到合适的单子基本就很难生存下去了，能坚持到最后的才是王者，所以，千 万不要吝惜广告。 如果要运用短贷的话，前期一定要控制权益，ISO不要开发，市场可以缓开拓一个，等 到第3、4年，现金流情况缓解再开拓也不迟。 4使用环境 只要P4产品市场不是很紧张就可以，P4产品生产线占总生产线数的25以下可放心 使用。 策略6：P2产品，P4产品策略 这套策略可以视为保守的P4产品策略，道理浅显易懂。 1优

15、 势 前期在P4产品订单数不足时可以将一定的产能分散到P2产品的市场，保证了第二年的 盈利，这样就可以解决纯P4产品策略的长贷利息问题使用短期贷款，第二年的利润就可以大大增加，以便提高扩建生产线的速度。此外P2产品、P4产品的搭配对于夺得“市场老大”也是很有优势的，两个产品进攻同一个市场，一般的对手谁能挡得住? 2劣 势 前期研发费用有16M，太高了，而且生产这两种产品的生产成本很高，资金流转速度太 慢，需要较高的控制水平。 3关键操作步骤 短贷在3、4季度各借20M，二季度买小厂房30M。2条P2产品线，2季度开建4季度 完成投资；建2条P4产品线：4季度开建下年2季度完成投资。 第一年市场开四个，ISO不开，保持40M的所有者权益。 第二年广告尽可能少投，长贷不借，各季度短贷分别为20M、40M、40M、20M。 第二年市场全开，ISO视所有者权益的多少开拓，权益在47以上可以全部开掉。 4使用环境 该策略适用于已有“市场老大”且P4产品竞争对手较多时，当然也要根据市场环境适当 进行调整，灵活把握，避免犯教条主义错误。专心-专注-专业