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1、绩效考核分析报告实行绩效考核是为提高公司管理水平，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，考核更能反应出被考核者的能力，正确的考核结果可以反应出被考核者是否需要进行针对性的培训或调岗，将合适的人放到合适的位置。公司从 2011年 4月份开始推行绩效考核。经过7 个月的试行，有必要对公司的绩效考核工作做一下总结。找出存在的问题，加以改进，并进一步推进绩效管理工作。我们对公司 7 个月的考核工作进行总结分析，发现了不少问题，现就总结分析做如下报告。一、绩效考核存在的问题1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司综合部的事情，有
2、的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与综合部的配合工作就可以了。2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工
3、的利益。4、业绩指标设置不合理。业绩指标的目标偏低，员工不要努力就能轻而易举的达到绩效目标，使绩效考核失去了通过绩效考核来不断提高员工绩效的根本目的。业绩指标没有量化，在考核过程中人为因素、个人色彩较多，绩效考核的差异性不大，无法真实反应个人绩效。业绩指标没有与公司的目标相结合。考核指标不够全面。5、绩效考核过程中缺少员工面谈环节，有些部门未将考核中反映出的问题改进方法与员工进行沟通。6、绩效考核未及时进行，有些部门在发工资前几日才上交考核表。7、考核分值是考核结果转换成等级和系数的参数，目前试行的考核制度中规定的分值区间过长，不能很好地真正区别绩效的差异。如91 分与 99 分都拿 A 级。
4、8、最高等级绩效工资系数为1.0，没有很好的刺激作用。二、绩效考核机制改进建议1、各部门重新修订业绩考核指标。考核指标要求符合以下条件：与公司的目标相结合。员工必须通过努力才能达到。指标要量化，具体化。避免在考核中出现人为因素。指标要对员工起到激励作用以更好的达到工作要求，每个岗位的考核应按抓住关键点来设置指标，如产品的合格率，出厂不良品率等都应列入考核。2、增加考核等级，从原先的 4 级增加到 8 级，并提高相应的绩效工资系数。具体如下表：序号考核分数 X 等级系数 K 备注1 X95 A 1.2 2 90X95 B 1.0 3 85X90 C 0.9 4 80X85 D 0.8 5 75X80 E 0.7 6 70X75 F 0.6 7 60X70 G 0.5 8 X60 H 0 3、建议对中高层干部进行考核或者对部门进行考核。4、绩效考核的有效执行，必须先有正确的理解，建议外聘绩效考核讲师，对管理人员进行绩效培训，充分认识绩效考核重要性。