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1、请用波特的“五力”竞争模型来分析当前某个行业的竞争现状，并预测其未来竞争格局或发展前景。针对以上问题形成分析报告。快餐巨头麦当劳在中国的行业现状及未来发展前景分析作者：14工商 1 班第一组麦当劳（McDonald）作为全球最大的连锁快餐企业之一，其麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。自上个世纪五十年代开创至今，麦当劳已经成为一个雇佣员工超过百万，年营业额为34 多亿美元全球性权威快餐连锁店，它每年为接近 6000 万人提供服务，其企业规模以每年新开业1000 多家快餐店的速度在增长。尽管麦当劳自 1990年 10
2、月 8日在内地开设第一家麦当劳餐厅至今，就逐渐在中国快餐业市场占据了巨大的市场份额，但是在快餐业日趋壮大的今天，麦当劳还是从各个方面承受着巨大的威胁。下面用波特五力模型分析麦当劳所面临的威胁，并通过这五种力量模型的分析来预测其今后发展的前景。这五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。一、波特五力分析模型（一）行业内现有竞争者的抗衡1、竞争对手麦当劳作为西方快餐行业的佼佼者，在中国范围内的竞争对手主要是肯德基、华莱士、必胜客等。但其中又以肯德基为主。2、主要竞争对手实力分析企业规模与麦当劳一样，主要
3、竞争对手肯德基来自于美国。在美国本土，麦当劳的规模远超于肯德基。从全球的角度来看，麦当劳拥有超过 3 万家的门店，营业额超过 400 亿美金，而肯德基的规模约为麦当劳的三分之一。但在中国，肯德基进驻大陆市场的时间要比麦当劳早，规模也比麦当劳要大。在中国，肯德基的餐厅数量约为 3000 家，而麦当劳却只有1500 家左右。附下图表：2002年麦当劳与肯德基餐厅发展速度与数量对比市场占有率尽管麦当劳在美国的市场占有率稳居第一，但在中国却始终超越不了肯德基，不得不充当千年老二。作为全球第一大的品牌，麦当劳在中国市场的整体发展状况却一反常态，远远落后于第二品牌肯德基，两者业绩亦相差甚远。附下图：麦当劳
4、和肯德基在中国市场的对比从简单的数据中，我们不难发现，肯德基在中国的市场占有率是超过麦当劳的，而且还有不断扩大差距的迹象。品牌认知度（品牌建设）麦当劳和肯德基同样作为全球知名的快餐企业，品牌认知度都是十分高的。但从对品牌建设的角度来看，麦当劳对这方面的投入明显不及肯德基。在中国，麦当劳各月的投放金额均明显落后于肯德基。以2012 年伦敦奥运会为例，肯德基为了弱化竞争对手麦当劳作为奥运会顶级赞助商带来的广告效应，不惜投入重本，各月的广告投放量基本上是麦当劳的1.5 倍以上，甚至 2 倍。附下图：2012年 1-7 月麦当劳和肯德基的广告投入对比可以推测，在中国，肯德基对品牌建设的重视程度要强于麦
5、当劳，或者说，肯德基比麦当劳更愿意花钱建设自身品牌。产品差异度（1）产品市场优势麦当劳优势在于清洁、快速、品质、服务、价值感。肯德基优势在于商品结合本土化的独特口味。（2）目标市场麦当劳以年轻人为主要目标市场，希望提供一个轻松简单的用餐环境。肯德基则以家庭为单位的消费客户为主要发展对象，希望提供一个家庭式的温馨用餐氛围。营销策略（1）定价策略麦当劳：依据消费者的消费价值感知来感受产品价值，加以为产品定价。肯德基：以市场竞争者的价格为依据进行定价，目的在于市场竞争。（2）区位选择策略麦当劳：以地区人口规模和经济规模选择开店地点。注重地区的交通、物流运输的畅通度。近年来逐步向中南部发展，并发展适合
6、各种区位的门店。肯德基：全面性发展。以商业区、步行街、学校附近等人口稠密的地方为主。（3）推广策略麦当劳：投入大量的tv 广告，带动狂热。肯德基：有代表形象的广告代言人，推出网上的电子优惠券，并且结合本土情况，时常推出新产品。3、麦当劳的 SWOT 分析S:同样作为世界级别的快餐企业，麦当劳拥有更为悠久的营运背景和经验，更雄厚的实力，更强势的品牌资产。在这些方面，肯德基并不能与之抗衡。W：肯德基进入中国市场的时间比麦当劳要早3 年，这意味着最大竞争对手肯德基对中国快餐市场的认知了解、经验累积都要比麦当劳丰富，在起跑线上已落后于肯德基多步。O：近年来中国的快餐行业发展迅速，是大型快餐企业扩大规模
7、，获取市场占有率的大好机会，麦当劳应当加快在华发展的步伐，跟紧潮流的方向。T：随着经济的发展，中国本土的快餐企业也在迅猛发展，在一定程度上也会影响着西方在中国的快餐企业，而麦当劳产品缺乏中国本土的特色，在品牌策略上也是没有产品本土化的战略，因此，将来的市场份额可能会因为产品在这方面的问题而减少。（二）潜在进入者1、产品差异化随着麦当劳不断进入中国市场,越来越多人习惯或者爱上这样的快餐，对于纯正的西式快餐来说，产品有：汉堡包，炸鸡，薯条，汽水，冰品，水果沙拉，蛋挞，水果派，洋葱圈等，产品差异化低。但是麦当劳毕竟是西式饮食，在具有五千年传统饮食文化的中国要站足脚。与本土饮食文化难免发生碰撞，其间的
8、竞争也是相当的激烈。中国境内有许多类似于麦当劳的西式快餐小店。它们分布范围广，靠着将西式快餐与中国特色饮食相结合，深入市场，不能不说它们是一股不容小觑的潜在竞争势力。2、资金要求在中国市场上，除了肯德基，麦当劳等几家大品牌的西式快餐连锁外，有很多大大小小的个体户经营西式连锁快餐店。如果不考虑快餐店的规模，几万元的资金就可以开一家快餐店。所以，从它的产品差异化，资金需求等方面来看，快餐行业的壁垒低。但是加盟肯德基、麦当劳等知名品牌需要起码百万以上高昂的加盟费用，虽然投资风险低，但投资者获利也不会太大，给投资者个人发挥的空间很小。而知名度低的，由于品牌价值不高，消费者的认知有限，必须有特色，否则难
9、以生存。所以，选择投资哪种类型规模的快餐店，需要根据实际情况具体分析。首先要看资金水平，投资者所掌握的资金至少是加盟费的三至四倍，才稳当。其次是市场条件要成熟。小县城人均消费水平只有上千元，开个国际品牌店估计要赔的。3、价格优势麦当劳产品价格表：普通西式餐厅价格表：通过比较可以看出，跟普通的西式快餐比，麦当劳产品的平均价格比其贵10 元左右，而在一些不太发达的城市，麦当劳的价格是偏贵的，这就给潜在进入者了机会，他们的定位是工薪阶级的人群和三四线城市，可以通过低价策略迅速占领市场。4、政府和政策的影响首先，政府鼓励快餐行业的发展。因为西式快餐行业可以扩大内需、增加就业、促进国民经济发展、以及满足
10、人民生活和繁荣市场。另外，政府制定了许多餐饮管理制度来管理和规范餐饮行业。所以，政策对于西式快餐行业的发展是支持的，这样潜在竞争就会比较激烈。5、进入的分销渠道因为以麦当劳为主的西式快餐自身产品特点无法满足各个地方的消费需求，继而就刺激一些小商小贩模仿肯德基推出一系列山寨版汉堡从而获得利益。潜在的竞争者有来自很多方面的，有的可能便是与自己长期合作的供应商或者是店内的主管员工。长期的合作使得双方都非常了解彼此之间的运作，而当今的企业都是不断的做大做强的，他们是不会仅仅满足于自己的老本行。因此，选择自己熟悉的行业开始做起就成了不二之选。6、行业的报复能力目前中国的西式快餐领域已经形成肯德基、麦当劳
11、、汉堡王三足鼎立的局面。除非市场上再出现一家跟麦当劳规模那么大的西式快餐店，那样的话，麦当劳他们才会出现反击行动。但是事实上，在现在的中国市场，几乎不可能出现这样的情况。所以原有快餐行业的反击力是很小的。综上，西式快餐行业的潜在进入者威胁程度高。（三）替代品在波特五力分析法中，两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。波特认为，替代产品的威胁来源于以下三个方面：（1）替代品的性能及性价比；（2）转向替代品的转向成本；（3）买方的转换欲望。替代品的危险在不同客户群体中具有差
12、异性。1、替代品的性能及性价比具体到中国的快餐市场上来说，消费者对快餐的需求一般分为两种，一种是显性需求，即为了生存的生理需求，而另一种则是隐形需求，是对用餐环境和饮食文化的要求。麦当劳作为中国快餐行业的第一批进入者，很好地满足了以上两个需求，很快地在中国快餐行业上坐上了第一把交椅。可是随着市场地不断发展，市场上越来越多的其他快餐品牌开始不断涌现，如永和大王，蒸功夫等。这些竞争对手理所当然地成为了麦当劳快餐的替代品。他们与麦当劳一样的是他们都拥有专门的订餐网站、手机软件，各大城市里连锁经营的店铺，24 小时营业，流水线式的上餐服务等等，这一系列的服务让他们拥有了麦当劳当初叱咤一时的服务速度，甚
13、至还比麦当劳提供了更好服务质量。作为替代品来说，它的性能已经十分优秀。而与麦当劳不同的，他们作为中国本土产生的连锁快餐品牌，由于多方面原因，这些国产品牌价格更低廉，能用更少的金钱获得更多的价值，换言之就是永和大王、蒸功夫等快餐品牌拥有更高的性价比。所以，对于那些迫切着需要满足自己生理需求的消费者来说，永和大王等国产连锁快餐是他们更好的选择。二、转向替代品的转向成本永和大王是全国连锁的快餐企业，所经营的产品都是符合中国人口味的豆浆、油条、中式点心等产品。相对于麦当劳提供的汉堡、可乐等食物，大多数的中国消费者更偏好于中国制造的豆浆、油条、米饭等食物。所以就在这点上面来说，消费者们对转向替代品的转向
14、成本几乎为零，消费者从麦当劳转向国产快餐品牌是轻而易举的。可是消费者的选择往往是复杂的，不能单单从一个方面的结果便对其盖棺定论。据市场调查报告资料显示，更多的消费者倾向于在安静、相对独立的环境中享用食物，同时几乎 9 成的消费者表示餐厅服务人员的素质会影响他们的消费行为。从市场调查报告中我们可以知道，不单纯是餐品质量，服务质量也会对消费者产生很大的影响。而麦当劳“顾客至上“的市场营销哲学、”高标准“的服务管理理念，致力于提供一个西餐式的用餐环境和服务水平，这是某些国产快餐品牌遥不可及的。所以，综合来说，国产快餐品牌距离全方面超越麦当劳，替代麦当劳还是有一定距离的。三、买方的替换欲望以及替代品的
15、危险在不同客户群体中具有差异性我们讨论认为，针对不同地区，不同年龄层面，不同职业消费者来说，他们的消费行为和消费倾向是有很大差异的。由于空间因素，我们只对“不同年龄消费者对快餐消费行为的差异”进行了调查讨论。年龄百分率10-15 岁12%16-22 岁52%23-30 岁23%31-45 岁8%46-55 岁4%56 岁1%麦当劳消费者年龄组成年龄百分率10-15 岁18%16-22 岁12%23-30 岁13%31-45 岁48%46-55 岁6%56 岁3%永和大王消费者年龄组成从这两份数据中我们可以知道，麦当劳的主要消费者是由1622 岁的年轻消费者组成，这些主要是学生群体、居民群体、有
16、比较稳定收入的资薪群体。而从永和大王消费者年龄组成的图表我们可以知道，永和大王的主要消费者主要是31-45 岁的消费者。在这点上，他们的消费者并不重叠。虽然永和大王着力打造中国第一快餐品牌，但是它主要着力于为传统的中低收入的中国顾客服务，而麦当劳的目标顾客是收入中高端的三口城市家庭。因为目标消费者群体有所不同，所以虽然永和大王对麦当劳形成了一定的威胁，但是替代作用不算很大。（四）供应者(供应商讨价还价的能力)供应商讨价还价的能力强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主
17、产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。快餐行业的供应商对本行业的生产起关键作用。1、麦当劳的主要供应商及目前存在的问题目前，麦当劳在中国的主要食品原材料供应商包括：世界著名的冷冻薯条生产商美国辛普劳公司是麦当劳在中国最大的薯条供应商；美国福喜食品有限公司是麦当劳在中国的唯一蔬菜供应商，同时也是麦当劳中国主要的肉类供应商；美国怡斯宝特公司是麦当劳在中国最大的面包供应商。另外，夏晖公司是麦当劳的全球物流服务商，从麦当劳创立至今已有30 多年合作史。这些供应商在中国建立了庞大的供应系统，其95%以上的食品原材料都可以在中国本土采购。麦当劳的供应商表示选择供应商时会根据两大标准衡量：
18、硬件条件：必须具备麦当劳的物流系统认证、生产能力认证、产品质量体系认证、原材料供应体系认证、食品安全体系认证；软件条件：诚恳可信、理念正确、历史良好、管理出色、财政健康。麦当劳和它的供应商建立了良好的关系。但是伴随着麦当劳的涨价，其在中国的业务量开始萎缩，这势必引起上游供应系统的不稳定，供应商能否在市场上和麦当劳共同进退还依赖于它是否能让供应商从中受益。规模经济是所有西式快餐所追求的成就，当然也是麦当劳所极力追求的目标，而品质的要求更是重要元素，所有采用垂直整合的产生综效，并投资供应商广阔，希望藉由参与、投资而达到品质的管制及成本效益提升的功能。此外，麦当劳也坚持垂直分工于失业整合，以及知识经
19、验分享know-know、相互信任、开发新产品、新技术、让公司与供应商一同成长，其目的均在强化供应链的价值及增加竞争优势。受到“过期肉”事件影响，麦当劳的部分原料供应一度中断。麦当劳中国称，自 2014 年八月下旬，全国所有麦当劳餐厅的肉类供应已经陆续恢复。此外，麦当劳还将从澳大利亚的金州食品短期进口生菜，因此恢复蔬菜的供应需要较长的时间，预计从九月初开始将陆续恢复蔬菜供应。九月第三周之后，全国麦当劳餐厅的蔬菜供应将恢复正常。2、麦当劳的供应链模式（五）购买者（买方的讨价还价能力）蔬菜供应商鸡肉供应商面包供应商牛肉供应商夏晖物流公司麦 当 劳公司消费者华 北 戴 尔 特包装公司西 门 商 业拓
20、展公司对行业来讲，购买者也是一个不可忽视的竞争力量。购买者集中度和购买规模、购买者信息、转换成本、对总成本的影响、有否替代品、品牌认可度、价格敏感度、对质量的性能的影响、激励制度、后向一体化等一系列因素都会给企业造成一定压力。麦当劳的消费群体很广泛。但是现在随着越来越多国家崇尚低碳经济和低碳生活，麦当劳已经被很多消费者视为“垃圾食品”，近年来发生过多起肥胖症患者状告麦当劳的事件。对于中国的消费者，健康问题也越来越重要，越来越多的消费者意识到汉堡包、薯条、可乐之类的快餐只是方便食品，而不是营养食品，会影响人的健康。针对这一问题，麦当劳应该积极的倡导绿色生活，积极的做宣传，让消费者意识到它所卖出的
21、不是垃圾食品。另外，适宜的促销和降价活动也可以拉动它的效益。1、购买者信息麦当劳的选址多在人流量大的卖场、步行街等、加之快餐式的服务方式、从点单到取单的时间不会超过一分钟、工业化的食物制作流程、所以购买者有附近商圈工作的员工、在附近消费的购物者、以及附近的居民。麦当劳根据年龄和收入等变量，对其消费者进行了细分。在麦当劳的消费群体中，青年人是第一大顾客群，中年人是消费主力军，少年儿童的比例有所下降。2、购买者的转换费用由于麦当劳通过品质的不断改进，始终围绕着产品的价值性能比努力，将利润的来源建立在核心价值观的不断深化和推广基础上。麦当劳长期坚持稳定的客户战略，客观上降低了客户的转换成本。3、对总
22、成本的影响麦当劳长期坚持稳定的客户战略，将利润的来源建立在核心价值观的不断深化和推广基础上，加之现在中国的经济发展形势较好，人们消费能力较大，人们普遍能接受麦当劳的价格。特别是麦当劳新意频出的创意广告，其中麦当劳的广告分为两种，分别是促销广告与品牌广告。促销广告一般是告知消费者新产品的上市，或特别时段供的特殊产品；品牌广告旨在提升和强化品牌的品质，并与消费者建立联系。跨国企业进行的是品牌价值而非产品的竞争，所以品牌广告上投入最多。麦当劳在中国的品牌广告分为四类：（1）社会地位，这类广告宣扬麦当劳是中产阶级的生活方式，特别是白领的生活方式。（2）浪漫情怀，对情侣来说，麦当劳餐厅是理想的去处。他们
23、经常光顾麦当劳，那儿有专设的双人座。显然，麦当劳广告倡导浪漫的情调。（3）传统习俗与价值篇，这也是阻碍人们去麦当劳的其中一个原因，上了年纪的成年人普遍认为麦当劳是外国的产物，而这里，麦当劳转换人们的思想，它强调中国人珍视和遵循出啊同习俗与价值，譬如，欢庆春节、新年祝愿、书法意识和尊敬老人等等。（4）儿童快乐，我认为这是最重要的一环，也是收获了这么多儿童粉丝的其中一个重要原因，这类广告以儿童为中心，突出麦当劳能给儿童带来欢乐，而且有家庭和睦的味道在里面。而且它更再有历史悠久和良好的品牌形象，新意频出的创意广告，所以对总成本的影响并不大4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度由于麦当劳与肯德基等其
24、他快餐行业一样，其产品的标准化程度很高，产品相似度高、差别小，这也意味着麦当劳产品的替代品有很多，其市场竞争加大。因此，麦当劳为扩大市场差异化，创新商品的独特口味。在中国做适合中国消费的品种，如各式中式早餐及米饭等销定位策略。5、行销组合策略麦当劳：依消费者对消费价值感的知觉来感受价值，加以订价。肯德基：参考竞争者所订的价格加以订价，目的在于市场竞争。企业代表人物为连锁店之 POP造型，例如麦当劳为麦当劳叔叔造型，肯德基为肯德基上校造型。其主要目的是藉此增加企业对顾客的亲和力。对于本土中式快餐产业，以真功夫为例，在食物方面真功夫以米饭为主，麦当劳以汉堡包为主，一定程度上优于麦当劳。近年来麦当劳
25、在中国的竞争越来越大。6、品牌认可度对于品牌认可度，麦当劳的品牌延伸可能是它近年来失败的根本原因。多年前，麦当劳聚焦于汉堡，如今，麦当劳的菜单上有145 个单品，包括鸡肉、鱼肉、沙拉和很多其他选择。消费者走进麦当劳餐厅，看看菜单上的所有选择，就会认为“他们不可能卖这么多东西的同时，还能做出健康又美味的食物”。很多其他公司都面临着同样的问题。当试图用同一个品牌名去出售所有产品时，最终将毁了你的品牌，只不过那可能是很多年之后才会看到的结局。麦当劳也推出了一系列调整措施，比如提出全新的Campaign Choose Lovin，调整产品结构(比如推出红豆派、扭扭薯条等充满中国年味的产品以及增加麦咖啡
26、产品)，通过可定制菜单顾客可以DIY 喜欢的汉堡等，这些调整措施在短期内或许会有效果，但长期来看没什么作用。这是实行产品线延伸的公司的常规路径。当一个像麦当劳这样的公司陷入麻烦的时候，每个人都会认为是产品出了问题，他们提供的食物不再像过去那样高质量了。索尼出售电视机、音响设备、智能手机、视频游戏机和电脑，都用了索尼这个品牌名。在过去 6年中，索尼只有一年实现赢利，而亏损总额则达到 680 亿元。麦当劳唯一的希望就是做同样的事情，即精减菜单，试着重新夺回最初成就这个品牌的业务市场汉堡。事实并非如此。我们认为这是一个认知的问题，当你的菜单上有 145 个选择时，消费者会认为你无法提供高质量的食物，
27、因为你失去了你的核心。广州品牌策划公司龙狮认为麦当劳不该延伸它的品牌，相反，它应该聚焦于汉堡并不断升级它的产品，推出脂肪含量更低的牛肉和更健康的汉堡，使用新鲜牛肉替代冷冻牛肉。如果麦当劳当初这么做了，或许到今天它仍然会让品牌时刻保持进化的能力，从而更有竞争力。7、价格敏感度我们可以看到，麦当劳在中国的涨价并没有引起消费者的很大反响，因而也没有对麦当劳的销量造成大的影响。这是麦当劳在中国可以利用涨价策略抵补成本上升的一个很重要因素。麦当劳在中国的定位，不像是快餐，而更像是休闲娱乐的餐饮场所，消费者的价格敏感度相对较低。麦当劳的经营理念：品质（Q）、服务（S）、清洁（C）、价值（V）对质量的性能的
28、影响。麦当劳的经营理念中，对品质的要求是非常巨大的，所以无论买方的讨价还价能力如何，都不能动摇麦当劳的企业理念，除非它是个即将倒闭，弃公司理念不顾之时，不然没有人会傻到拿石头砸自己的脚。二、发展前景预测在全球拥有 3.6 万多家门店的麦当劳，是典型的快速服务餐厅，廉价和便捷帮助它登上了全球最大餐饮连锁店的宝座。然而，目前这些优势正在消失。随着消费者健康意识的提高，被扣上“垃圾食品”标签的麦当劳，在成本上涨、竞争激烈的压力下，要想打一场翻身仗恐怕并不容易。业内看来，这是麦当劳必须经历的过程。麦当劳作为世界上最大的汉堡连锁店，受2014 年福喜事件的影响，其业绩和净利润双双下滑，再度陷入发展的困境
29、。而且最近，麦当劳频关门店。对于关店的具体原因，麦当劳中国公关部人士表示，国内社区商圈出现结构性变化，一些商圈在过去十几年的发展中可能经历了城市商业中心区位更替、客流转换、租金浮动等过程，直接影响了餐厅效益的表现。因此，关闭这些表现不好的餐厅，从长期来说，更有利于麦当劳健康、稳健地发展。然而，中国食品商务研究院研究员朱丹蓬认为，关闭不良门店，会对麦当劳的品牌有一定的影响。“关店举措给消费者的直观印象就是生意不好才作出关店选择”。对此，麦当劳中国区相关负责人坦言，在中国市场，激烈的竞争、原材料成本上涨、租金成本上涨等，都是其发展中面对的实际因素。在这样的危机之下，麦当劳提出了扩大特许经营。扩大特
30、许经营比例也是麦当劳重振计划的“重头戏”。根据麦当劳公布的计划，到2018 年底，加盟店在公司门店总数中的比例将从现在的81%提高至 90%。这意味着未来三年，将有3500 家麦当劳特许加盟店开业，而这些加盟商将更多以个人加盟者为主。这将每年为公司净节省 3 亿美元的行政支出。虽然麦当劳对扩张特许经营门店以提振业绩的计划信心满满，但外界对其效果似乎并不乐观。吴云就对国际金融报记者指出，对于快餐连锁企业而言，门店数量直接决定着其成本分摊和规模效应。此前，麦当劳提出，要继续扩张特许经营店数量，并在去年年初将特许经营费用降至了200 万元，显然是大幅放低了身段。而这个特许经营计划实行一年多来，麦当劳在中国的门店扩张数量仍不尽如人意。麦当劳此次再度快速放开特许经营（加盟）业务，或许可以在克制业绩下滑方面有所成就，但是也有可能再度埋下食品安全管控的风险。由此可见，麦当劳的未来发展前景堪忧。