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1、集团项目进度计划关键节点管理办法1、目的实现集团和区域公司对项目进度计划的分层管理；明确进度计划管理和控制的重点，在集团内统一计划达成情况的评判标准2、适用范围本办法适用于集团对各区域地产公司的项目进度计划管理3、主要名词定义?项目关键节点定义在项目计划中，我们把以下节点定义为项目关键节点1）取得国土使用权证；2）交地3）完成方案设计4）完成初步设计5）完成施工图设计6）取得施工许可证7）项目开工8）售楼处、样板区开放9）取得预售许可证10）开盘11）完成 40%的销售金额12）完成 70%的销售金额13）完成 95%的销售金额14）景观施工进场15）竣工备案16）交房17）交房完成率95%如
2、项目分期,则上述关键节点相应分解到各期根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点?项目及公司关键节点计划达成率定义：项目关键节点按时成成率=项目每月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数；公司关键节点按时达成率=公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数。4、管理办法各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1 取 得 国 土使用权证；取得国土使用权证经集团审批最新版项目整体进度计划中各关键节点完成时间计 财 部/部门经理集 团 财务 中 心计 划 管理主管集团总经理2 交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除
3、及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工 程 部/项目经理3 完 成 方 案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计 财 部/计划管理员项 目 负 责人4 完 成 初 步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计 财 部/计划管理员项 目 负 责人5 完 成 施 工取得规划许可证工 程 部/项序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人图设计工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底目经理项 目 负 责人6 取 得 施 工许可证取得施工许可证计 财 部/计划管理员项 目 负 责人7 项目开工项目基础开工计 财 部/计划管理员项 目 负
4、 责人8 售 楼 处、样 板 区 开放售 楼 处、样 板 区 结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放计 财 部/计划管理员项 目 负 责人9 取 得 预 售许可证取得预售许可证计 财 部/计划管理员项 目 负 责人10 开盘项目对外放号，客户开始选房计 财 部/计划管理员项 目 负 责人11 完 成40%的 销 售 金额已销售合同金额/项目可售金额=40%计 财 部/计划管理员项 目 负 责人12 完 成70%的 销 售 金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计 财 部/计划管理员项 目 负 责人13 完 成95%的 销 售 金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计 财 部/计划管理员项
5、目 负 责人14 景 观 施 工进场景观施工进场景 观 项 目部/项 目 经理15 竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续计 财 部/计划管理员项 目 负 责人16 交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业计 财 部/计划管理员序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人公司项目开始向业主交房项 目 负 责人17 交 房 完 成率 95%已接房户数/计划交房数=95%计 财 部/计划管理员项 目 负 责人各区域公司应根据各自管控要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分解。集团不做统一要求；集团财务中心负责每月通过集团融资管理简报，披露各区域公司关键节点计划达成率；对延误的关键节点及带来的影响，各区域公司须进行深入的原因分析和总结，并提出下一步的改进措施；根据计划执行中的典型事件，各区域公司每月至少总结和提炼1-2个典型案例（不仅限于节点延误的事件），由集团财务中心整理后在全集团内分享；对关键节点的时间调整，各区域公司须按已有流程提交集团审批（区域计划管理专员区域公司财务经理/区域计划总监区域总经理集团财务中心计划管理主管集团投融资中心经理集团财务总监集团总经理），对非关键节点时间调整由区域公司自己负责；5、其他该管理办法如与此前发布相关计划管理规定有冲突，则以该办法为准；该管理办法自2006 年 8 月 15 日起执行。