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1、UTG公司人力资源管理手册xx投资管理公司目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 项目背景分析6第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法12一、 企业劳动定员传统的制定修订方法12二、 劳动定员的形式14第四章 劳动定额的修订16一、 劳动定额修订的内容16二、 劳动定额修订的步骤16第五章 应聘者面试的组织与实施19一、 面试的目标19二、 面试的内容21第六章 甄选应聘人员方法23一、 情境模拟测试的应用23二、 人格测试27第七章 员工职业生涯规划信息采集28一、 职业生涯规划的内涵与特征28第八章 企业培训制度的建立与推行分析30一、 企业培训制度的基本结构30
2、二、 企业培训制度的执行与完善30第九章 绩效考评系统32一、 绩效考评的程序与流程设计32第十章 绩效考评指标与设计37一、 绩效考评标准及设计原则37二、 基于不同维度的绩效考评指标设计42第十一章 市场薪酬调查分析47一、 市场薪酬调查的基本概念47第十二章 员工福利管理分析48一、 员工福利管理48二、 福利管理的基本程序49第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称：xx投资管理公司2、法定代表人：廖xx3、注册资本：710万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-6-267、营业期限：2011-6-26至无固定
3、期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益
4、。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。第二章 项目背景分析UTG即为超薄玻璃，通常厚度在1.2mm-0.1mm之间，其中厚度大于1mm的为平面玻璃，厚度在1mm-0.1mm的超薄玻璃可实现弯曲，厚度在0.2mm的超薄玻璃则具有可折叠特性。受制于良品率、适用范围等因素限制，当前0.1mm-0.5mm的产品应用需求最高。UTG和CPI均可用于触屏手机，且UTG具有更高的透光性，能够提升消费者体验，但由于生产技术难度大、良品率较低，因此UTG玻璃不能够成为显示屏盖板的主流材料。但在智能手机逐渐向可折叠屏方向发展，以及UTG生产技术的提升，UTG市
5、场需求持续增长，行业得到快速发展。可折叠屏手机是智能手机高端化发展趋势之一，当前全球以及我国众多手机品牌布局，如三星、华为等，全球折叠屏手机出货量持续增长，在2020年达到278万台左右。三星是全球折叠屏智能手机主要生产企业，在2020年出货量在196万台左右，市场份额占比为78%左右。预计到2021年三星折叠屏手机出货量约为600万台。由三星可折叠屏手机产量来看，全球可折叠屏手机产量呈现翻倍增长，利好UTG行业发展。UTG生产可分为制造和减薄两个环节。在制造环节中，UTG主要采用一次成型法和二次成型法两种，其中一次成型法又包含浮法、溢流下拉法、窄缝下拉法等，生产企业主要有美国康宁、日本电气硝
6、子、德国肖特。一次成型法技术壁垒较高，大多企业无法实现UTG生产，一次采用二次成型法，玻璃减薄成为生产UTG的手段之一。当前UTG的减薄工艺有化学减薄法、二次拉引法，主要生产企业有DowooInsys、日本长濑、长信科技、凯盛科技等。我国企业主要布局在UTG玻璃的减薄和强化领域，生产企业众多，且仍有新企业加入市场，如惠晶显示、国奥科技、沃格光电、东旭光电等。虽然国内企业积极布局UTG领域，但国内企业UTG量产能力较差、产品良率较低，未来仍有较大提升空间。推动以科技创新为核心的全面创新，系统推进全面创新改革试验，加快促进科技与经济深度融合，不断提高科技进步贡献率，建设全国产业创新中心和国际创新城
7、市。（一）建设国家自主创新示范区发挥创新政策优势。加强政策统筹和创新，探索科技成果转移转化、科技金融创新、创新人才汇聚、股权和分红激励等体制机制，形成特色鲜明、协调有力、长效管用的创新创业发展政策体系。构建特色发展格局。加快建设一区多园，促进各园区转型升级，以产业链、创新链拉动人才链，形成特色产业和专业人才的双重聚集，构建产业集群和创新集群，打造创新主体集聚区、产业发展先导区、转型升级引领区和开放创新示范区。强化孵化载体功能。建成涵盖公共技术平台、育成中心、孵化器、加速器、产业化基地的孵化育成体系。整合创新服务资源，打造众创、众包、众扶、众筹支撑平台，促进科技服务企业、专业服务机构和公共服务平
8、台协同发展。（二）完善技术创新体系突破基础和关键核心技术。聚焦人工智能、量子计算、生命健康等基础前沿领域，推动重大科学发现。实施智能制造、大数据与信息安全、新药创制等重大科技创新专项，攻克一批引领行业发展的关键核心技术。实施大气污染治理、互联网跨界融合创新等重大创新示范工程，加强集成创新与示范应用。打造科技小巨人升级版。强化企业创新主体地位，实施领军企业培育、小升高、高端人才引进培养、小壮大、并购双百和企业上市融资六大工程，优化政府公共服务、技术平台服务、科技金融服务和园区服务，实现科技型中小企业能力、规模、服务升级，建设全国科技型中小企业创新创业示范区。引导高新技术企业向规模化、高质化发展，
9、培育一批具有国际竞争力的创新型领军企业。培育产业技术创新平台。深化部市、院市合作，集聚一批国家级科研院所和高端研发机构，提升一批重点实验室、工程实验室、工程(技术)研究中心、企业技术中心等创新平台。加强产学研用结合，建成五家具有行业领先水平的产业技术研究院，打造一批产业公共技术平台和产业技术创新联盟，形成优势互补、利益共享、风险分担的创新体系。鼓励发展民办公助、国有新制等新型研发机构。（三）推进大众创业万众创新构建众创空间。鼓励社会力量投资建设或运营创客中心、创业咖啡、创新工场等新型孵化平台载体，完善创业培育服务，打造一批低成本、便利化、全要素、开放式的高水平众创空间。把双创特区建设成为高水平
10、创新创业示范区。营造创新创业氛围。构建普惠性创新创业支持政策体系，鼓励科研人员、大学生和境外人才来津创新创业。激发企业家精神，依法保护企业家财产权和创新收益。加强宣传和舆论引导，打造敢于创新、乐于创业的创客文化，形成鼓励创新、宽容失败的创新创业氛围。（四）打造协同创新共同体构建协同创新体系。建立创新资源和平台开放共享机制，共建科技成果库，推动大型科研仪器设备、重大科技基础设施、重大科学工程和科技信息资源等共享共用。推进区域国家级大学创新基地建设。支持企业和科研院所合作建设跨区域产业技术联盟。协同开展科技攻关。重点加强绿色交通、清洁能源、资源高效利用等领域关键技术联合攻关和集成应用。加快实施大气
11、污染防控、水体污染治理科技重大专项。加强战略性新兴产业技术联合攻关。（五）加强知识产权运用和保护加强知识产权创造、运用、保护和管理，促进专利、商标、版权等知识产权全面发展。提升知识产权创造能力，培养知识产权优势企业，创造一批科技含量高、权利状态稳定、市场前景好的自主知识产权。促进知识产权转化运用，支持知识产权运营机构发展，建设华北知识产权运营中心，打造集专利转让、许可、融资、托管、评估等服务于一体的运营平台。实施严格的知识产权保护制度，提升知识产权执法能力，做好维权援助与调解。提升知识产权服务能力，构建便捷化的知识产权服务体系。（六）强化人才支撑体系改革人才培养模式。着力培养一批科技领军人才、
12、企业家人才、高素质专业技术人才和高技能人才队伍。创新人才引进机制。坚持用好国际国内两种人才资源，制定实施更加开放的人才政策，加快引进海内外高层次人才和各类专门人才。突出高、精、尖、缺导向，进一步实施千人计划、长江学者、千企万人等人才计划，集聚高端人才和创新型人才。面向全球招人聚才，实施引智引才重大工程，构建海外人才发现、发布、对接、评价机制。鼓励双创特区建设人才改革试验区。健全人才使用机制。完善人才激励机制，实行以增加知识价值为导向的分配政策。完善专业技术人才评价体系，形成以能力、业绩、贡献为主要标准的人才评价导向。完善人才服务机制。全面实施人才绿卡制度，实现一张绿卡管引才。建立多元化、多功能
13、、多层次的人力资源服务体系和全国人力资源服务产业创新基地。构建区域人力资源信息共享与服务对接平台，建立高级人才双向聘任制度，推动资质互认。第三章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 企业劳动定员传统的制定修订方法传统的劳动定员制定修订方法是指自我国国民经济和社会发展“一五计划以来，在制定修订行业或企业劳动定员标准中所广泛使用的方法，具体包括按劳动效率定员法、按设备岗位定员法、按工作岗位定员法、按比例定员法和按职责范围定员法五种方法，这些方法主要用于核算行业或企业中某一类岗位人员的综合劳动定员即定员总额。随着劳动定员定额管理水平的不断提高，这些方法在适用范围、精准程度、定员水平等方面都不同程度地
14、进行了拓展和进步，取得了较为丰硕的成果。（一）按劳动效率定员法按劳动效率定员有三种具体核算方法。1、对实行劳动定额考核的岗位综合定员的核算方法。按劳动效率定员法一般是采用数学公式的形式，规定核算劳动定员人数的依据和方法。对于企业中可以实行工时定额或产量定额考核的一线生产岗位，可以采用按劳动效率定员法，依据以下计算公式，核算该类岗位的综合劳动定员即定员总额。（二）按工作岗位定员法1、采用经验推断或对照比较的方法，在明确岗位主要工作内容的情况下，确定非直接生产岗位的劳动定员，并采用表格的形式，展示岗位的基本定员的内容和要求。2、以工作岗位调查为基础，采用多种方法，在明确岗位作业内容、质量要求和工作
15、轮班、劳动组织等方面特点的基础上，采用文字和表格相结合的形式，展示基本定员的内容和要求。3、以工作岗位研究为基础，先进行工作岗位分析，在进行岗位再设计的基础上，编制工作岗位说明书，明确岗位的业务分工及其职责范围，对各类岗位进行综合评价，并编制工作岗位分类标准。在制定工作岗位基本定员时，其构成要素一般应当包括岗位分类、岗位编码、岗位名称、岗位职责、工作内容、工作要求、人员数量与素质等多方面的内容和要求。（三）按职责范围定员法功能模块定员法。在企业中，任何一个职能或业务部门的设置都具有其必要性和现实性。按照系统论的观点，一个系统之所以能够存在，是因为它自身具有特定的功能，并且其总功能是其分系统、分
16、支系统子功能的集合。本方法是依据上述系统理论的基本原理，将一个部门的总功能分解为分功能、分支功能及功能单元，依次按照具体的内容，逐一作出归类合并，并在科学合理衡量和调整各个岗位工作任务量的基础上，对现有的工作岗位进行再设计，编写部门工作说明书，具体提出本部门各层级岗位设置要求，明确岗位名称、职责范围及其基本劳动定员。二、 劳动定员的形式1、基本定员，也称劳动定员员额。它是为了保证某类岗位生产或工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位一个班次人员配置最低限额的规定。（1）某超市每个收银台每一班需要配置1人，即基本定员为1人月/班或者1人年/班。（2）某设备监控室每一班需要配置2人，即基
17、本定员为2人.月/班或者2人年/班。（3）某机场人身安全检查通道的基本定员为6人.年/班。2、综合定员，也称劳动定员总额。它是以岗位基本定员为依据，在一定的生产技术组织条件下，为了保证年度或月度生产或工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位人员需要配置总量（人数）的规定。3、劳动定员统计是指劳动定员信息的采集、整理、处理、反馈过程通过统计分析，为企业指导生产经营活动、组织生产劳动活动、完善健全组织机构、合理设置工作岗位、评价生产工作效率、修订劳动定员提供依据。4、劳动定员修订是指由于生产技术组织条件的变化、组织机构的调整以及生产水平、技术装备和劳动者技术熟练程度的提高等多种因素的影响
18、，需要对现行劳动定员作出必要的调整、补充和完善。5、劳动定员水平是指在一定生产技术组织条件下，行业或企业劳动定员在数值限额和素质要求上所表现出来的松紧高低程度。第四章 劳动定额的修订一、 劳动定额修订的内容随着生产的发展和工艺技术的不断提高，产品的工时消耗总在不断降低。因此，不论是产品现行劳动定额还是时间定额标准，执行一段时间后就会落后于生产水平。在这种情况下，现行定额就要作相应修改，以便给员工提出新的工作目标，使定额适合于生产发展的需要。企业只有通过不断修改劳动定额，才能提高劳动生产率，降低产品成本，取得较好的经济效益。但是，生产水平提高后不可能立即修改劳动定额，否则不仅会造成企业管理上的混
19、乱，增加定额管理的工作量，而且会挫伤员工的生产积极性。所以，企业一般都使现行定额保持一段时期的稳定，采取定期修改的办法，只是在特殊情况下，才采取不定期的修订。二、 劳动定额修订的步骤劳动定额的定期修订是一项比较复杂、深入细致的工作，它涉及的范围很广，必须在企业主管部门的统一领导下进行。劳动定额定期修订通常可按下述步骤进行。（一）准备阶段1、思想准备。要做好调查摸底，了解各类人员的思想动态。结合形势和生产管理现状并根据今后发展的要求，由劳动定额部门拟订修订工作的宣传提纲，其中包括形势与任务、修改定额的意义和指导思想、定额的作用和当前现状、修订定额的步骤与方法以及工作安排等。2、组织准备。在厂部和
20、车间可分别成立定额修订领导小组，吸收计划、财务、技术等部门有关人员参加，并应邀请有实际经验和管理经验的老员工和管理人员参加，以利于集思广益，妥善处理定额修订中提出的各项问题。同时，为了便于修订工作的顺利进行，可适当选择一两个班组、工段进行试点，总结经验后，再在全厂范围内全面开展此项工作。本阶段具体的工作步骤如下。（1）在定额修订前，定额人员要调查摸底，切实分析定额完成情况和当前存在问题，为修订定额提供充足的数据资料，包括厂内产品定额资料，厂内外典型定额手册或综合数据，各项定额完成情况和工时利用情况的统计分析报表，前一修订期内定额变化资料和分析说明，各车间、各工种、各产品定额水平比较，关键件、关
21、键工序和设备定额完成情况，有关工艺文件和技术资料等。（2）在收集资料的基础上，确定修改定额的控制数即调整幅度。有些企业下达的定额修改指标是压缩率。压缩率是指对工时定额水平的调整幅度，基础较好的企业，由于各种条件比较成熟，一般可以采取下达压缩率指标的做法；而基础较差的企业，则不对压缩率作硬性规定，而是根据所属单位的具体情况，提出定额的修订计划。（二）修订阶段劳动定额的修订关系到企业以及员工个人的经济利益，关系到企业发展局部和整体、当前与长远的利益。因此，首先应做好思想动员工作，提高员工的认识。然后组织员工认真讨论，逐项细致地对所承担的各种产品、各道工序的定额提出修改意见，并汇总上报。组织员工讨论
22、的过程，也是发动群众参加管理、推动改革、开展竞赛的过程。（三）审查平衡和总结阶段企业劳动定额管理部门应对各车间意见统一审议和平衡汇总后，呈报厂长（总经理）正式批准。同时，还应认真抓好本次修订工作的经验总结，收集积累有关劳动定额资料，以利于以后工作的开展。第五章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的目标由于面试是考官与应聘者双方相互交流的过程，因此，面试涉及双方的目标。1、对面试考官而言，其作为企业的代表，应完成企业赋予的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般应明确以下目标。（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。（2）让应聘者更加清楚地了解应聘单位的发展状况、应
23、聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。（4）决定应聘者是否通过本次面试等。2、对应聘者而言，应聘者虽然在选择环节处于弱势地位，但也有挑选的权利，希望通过面试过程进一步了解用人单位、应聘岗位，最终作出自己的决定。一般来说，应聘者应明确以下目标。（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。（2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。（3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待。（4）充分了解自己关心的问题。（5）决定是否愿意来该单位工作等。从面试考官和应聘者双方的面试目标中可以看出以下三点。首先，面试考官和应聘者的面试目的并不完全相同，这
24、是由双方所处的位置决定的。其次，面试考官和应聘者之间是双向选择的关系，双方最终都会作出自己的判断和决策。最后，在面试活动中，由于面试考官始终处于主导地位，因此，考官在安排、组织和实施面试的过程中，除了要达到预定的面试目标外，还要帮助应聘者顺利完成预定的面试程序3、围绕面试目标应进行的必要说明。面试开始，作为考官应当向应聘者作简要说明，这有利于应聘者了解面试的目的和程序，以保持应聘者的自信。例如，对面试进行文字记录或录音，可以作如下解释说明：“面试过程中我们要做一些记录，为的是不遗忘你所告诉我们的任何信息。所以当我们低下头时，不要以为这是不感兴趣，我们只想确保记住你的谈话内容。”又如，为了保证面
25、试的顺利进行，必须考虑速度问题，可以这样向应聘者说明：“由于面试要考察的内容较多，为确保你有机会回答所有的问题，有时我们可能会打断你的谈话，然后提出下一个问题，希望你能够正确理解我们的做法和目的。”有时面对非常健谈的应聘者，即使要多次打断其谈话，也要确保面试的正常进行，掌握好面试的速度。二、 面试的内容值得一提的是，现代社会的面试已经超越最初面对面交谈的简单含义而赋予了更多的内容，不断推陈出新，形式多样。例如，突破面对面的问答模式，以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式，通过人们精心设计，在特定场景下，与应聘者进行面对面的交谈与观察，客观
26、了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况，由表及里地评价应聘者有关素质，并对是否录用应聘者作出判断与决策。在这里，“精心设计”的特点使它与一般性的面谈、交谈、谈话相区别，在“特定场景”下的面试则融合了情境模拟方法的内容，使面试与日常的观察相区别。“由表及里”的特点，集合了问听察觉析判等综合性特色，使面试比其他方法更能全面了解应聘者。总之，广义的面试已经由一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据，涵盖了部分情境模拟的内容。第六章 甄选应聘人员方法一、 情境模拟测试的应用情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自己的实际情况
27、，自行设计一些情境模拟题目进行测试。情境模拟测试的方法有很多，如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法有三种。（一）公文处理模拟法公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种有效管理人员的测评方法。1、发给每个应试者一套文件汇编（由15-25份文件组成）包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。2、向应试者介绍有关的背景材料
28、，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，全权负责处理所有公文材料。要使应试者认识到，他现在不是在做戏。他现在是名副其实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都要留下笔记、备忘录信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式地评分（常用五分制）。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性；但也可按具体情况增删，如
29、加上创造思维能力、工作方法合理性等。总之，应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真与准确，应以企业的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是各种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施。文件的处理难度与重要性也各不相同。同时，文件中应有足够信息才能作出合理决策，一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单及当月的日历等，以供参考。（二）无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组一般由4-6人组成）引入空房间中，不
30、指定谁作为主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个座席的位置具有同等的重要性。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行。最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信
31、、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。（三）角色扮演法角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境模拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中，主考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从中测评其相关素质。【注意事项】心
32、理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是指通过系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应试者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应试者的能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时，应当注意达到三点基本要求。1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前，不能公布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试，招聘人员应该将测试结果报告退还给应聘者。2、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施，以至于最后心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专业的
33、心理测试培训，必要时可请专业人员协助工作。3、心理测试的结果不能作为唯一评定依据。这种评定结果根据单位的具体情况不同，在单位决策时参考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，作出客观评价，不能将心理测试作为唯一的评定依据。二、 人格测试人格由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则须进行人格测试。因为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。格测试的目的是了解应试者的人格特
34、质。根据心理学家对人格的划分不同，测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。第七章 员工职业生涯规划信息采集一、 职业生涯规划的内涵与特征一般来讲，职业生涯规划是个人发展与组织发展相结合，对决定一个入职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，确定相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理安排。职业生涯规划有以下特征。1、个性化。个性化是职业生涯规划最重要的特征。每个人在人生发展过
35、程中所处的环境都不尽相同，因此个人的个性、价值观、思维方式及行为模式也都是千差万别的。2、开放性。职业生涯规划的开放性特征主要表现在：充分协商。企业在制定职业生涯规划时应综合多方面的意见，包括企业人力资源管理部门、直接上级、职业生涯发展顾问、企业中其他与自己相关的管理人员、家庭中的主要成员、企业外部的顾问。借助测评工具。除参加评价中心的正式测评外，还可以借助一些调查表了解员工的职业价值观、工作动机和发展愿望。适时调整。制定员工的职业生涯规划并不是只需做一次就可以一劳永逸，而是需要定期检查职业生涯目标是否与个人因素以及外部客观环境（市场、技术发展、企业方向等）变化相适应，并根据检查结果适时调整。
36、3、预期性。职业生涯规划体现着个人对未来职业发展的一种心理预期。根据员工个人和企业的发展变化，定期对这种心理预期进行分析、修正，可以将心理预期作为一种积极的配合方式加以利用，从而使个人愿望在时间和环境的变化中与企业的愿望相互适应。第八章 企业培训制度的建立与推行分析一、 企业培训制度的基本结构企业人力资源管理部门在起草某一项具体的培训管理制度时，应当注意其结构和内容的完整性和一致性，一项具有良好的适应性、实用性和可行性的培训制度至少应包括以下几个方面的内容。1、制定企业培训制度的依据。2、实施企业员工培训的目的或宗旨。3、企业培训制度实施办法。4、企业培训制度的核准与施行。5、企业培训制度的解
37、释与修订权限的规定。企业应当立足于自身实际，以“服务企业利益、服务企业员工”为目标，在考虑企业持续稳定发展基础上，尊重员工个性与发展要求，根据市场发展的需要，结合企业战略目标，通过制度建设形成有效的培训约束机制和激励机制，为培训活动的开展创造良好的制度环境，为员工参加教育培训提供有力的政策支持，为大量人才的迅速成长提供更多机会。二、 企业培训制度的执行与完善培训制度的贯彻执行要贯穿于培训体系的各个环节之中，使员工培训在实施过程中都有章可循、有规可依。在执行各种规章制度的同时，要加大监督检查的力度，监督检查人员不能仅限于企业高层领导，还应该吸收员工代表参加，从多个角度监督检查培训制度的落实情况。
38、此外，企业还可以采取开放式的管理，每一个员工都有权利和义务监督基础培训制度的执行情况如有意见或建议可直接提出，也可采用匿名的方式。任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通过实际的运行才能得到检验。培训制度在贯彻实施过程中会遇到一系列新的问题，这些问题的出现有可能是员工自身的原因，也有可能是制度本身的原因。如果企业培训制度确实存在一些问题和不足，与企业的现实情况相抵触，则需要组织力量，深入实际，进行调查，全面掌握真实的信息，对制度的某些条款作出适当的调整，只有这种做才能保障培训制度的科学性、完整性和可行性。培训制度推行与完善的步骤。第九章 绩效考评系统一、 绩效考评的程序与流程设计（一）绩效考评
39、的程序绩效考评的程序主要有“自上而下”和“自下而上”两种。“自上而下”主要是先确定上级部门的绩效结果，然后对员工的绩效进行评价；而“自下而上”则是先对员工绩效进行评价，然后汇总形成部门乃至整个企业的绩效结果。绩效考评的程序可以采用两种方法进行设计。1、“自上而下”的绩效考评。组织会根据一些组织原则划分成若干层次和数量的群体，群体又由具体的员工组成。对应不同层面的工作活动主体，相应也就产生不同层面的绩效。各个层面之间的绩效并不是孤立存在的，而是相互关联的一个完整的绩效系统，因此组织绩效、群体绩效以及个人绩效之间具有相互牵引、相互支持的作用。基于此，在评价一个员工的绩效优劣与否时，必须要考虑其所在
40、群体乃至更高层级的绩效结果，包括以下具体程序。（1）对单位绩效进行考评。“自上而下”的方法首先需要对组织或群体绩效进行定位，由于组织或群体的绩效范围比较广，为了有效进行衡量，需要对关键绩效指标进行甄选，选择最关键、最核心的指标进行评价。就某种程度而言，单位的绩效就是单位主管领导的业绩，因为领导必须对本单位的绩效负责，这也是绩效体系设计的一般做法，稍有差别的是有时还要对领导的能力和态度指标进行评价，这些绩效内容与单位绩效是有区别的。（2）对单位内部员工进行考评。最理想的情况是，每个员工都有一套科学的、客观的考评指标体系，这样可以有效反映其绩效水平，但现实中很难做到如此精确，特别是对职能部门的员工
41、而言，因此很多单位就由主管领导对所有的员工进行评价，这种方式的前提假设是领导清楚每个员工的绩效，在缺乏客观指标的情况下，评价起来相对准确。无论用哪种方式，都需要对每个员工的绩效进行打分，或排列出相对名次，形成个体的绩效结果。（3）对员工绩效进行调整。组织是一个整体，但各个内部单位之间的情况有所差异，因此在各单位员工绩效得分形成之后就进行总体排名或比较难免存在问题，这就需要将个体绩效与单位绩效联系起来，对个体绩效进行调整。一般而言，调整的方式有两种：一是利用难度系数进行调整，即根据不同部门的工作难易程度赋以不同的难度系数。例如，工作较难完成的系数为工作难易程度一般的系数为1.而工作较容易完成的系
42、数为8员工绩效评价完成后乘以相应单位的难度系数，即形成了其最终绩效结果，二是根据部门绩效结果进行调整，对员工绩效评价时，可能有的部门领导比较严格，员工总体得分都比较低，而有的部门领导比较宽松，员工总体得分都比较高，但实际上前面部门的绩效更好一些，如果不进行调整难免出现问题，这就需要根据部门绩效结果对员工绩效结果进行修正，以确保绩效考评结果总体上的客观公正。2、“自下而上”的绩效考评。这种方式一般是先从基层员工开始，进而对中层人员考评，形成自下而上的过程。这种方式的假设是个体绩效的加总就等于单位的绩效，因此这种考评方式更适合于生产、市场等部门，而对于职能部门并不十分合适。这种方式的操作程序如下。
43、（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。考评分析的单元包括：员工个人的工作行为，如员工是否按规定的工艺和操作规程进行工作，各级主管在计划、组织、协调、监督和指导下属的过程中是如何具体实施的；员工个人的工作效果，如产品产量、废品率、原材料消耗率、出勤率、工时利用率、能源消耗率等；影响员工行为的个人特征、心理品质和能力素质，如价值观、信念、态度、知识、技能、期望与需要等。（2）在基层考评的基础上，对各个中层部门进行考评。其考评范围和内容，不仅包括对各个中层部门主管的个人行为与工作业绩的考评，也包括对该部门总体的工作绩效，如计划任务完成率、员工劳动生产率、产品合格率、成本收益率等主
44、要生产经济技术指标的考评。（3）在完成逐级考评后，由企业的上级机构或董事会对企业高层领导进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，如总产值、总收益、市场占有率、成本利润率等。（二）绩效考评的流程无论是“自上而下”的绩效考评方式，还是“自下而上”的绩效考评方式，都需要遵循绩效考评的基本步骤。一般而言，完整的绩效考评主要包括以下几个步骤。1、科学确定考评的基础。（1）确定工作要项。工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。一项工作往往由许多活动构成，但考评不可能针对每个工作活动进行。一个岗位的工作要项一般不应超过4-8个，抓住了工作要项就等于抓住了关键环节，也就能够有
45、效地组织考评。（2）确定绩效标准。绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为标准不宜定得过高。由于绩效标准是考评评判的基础，因此必须客观化、定量化，具体做法是将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准。2、评价实施。具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评判绩效的等级。3、绩效面谈。面谈是绩效考评极为重要的环节，但常常被忽略。通过面谈能使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对未来。4、制订绩效改进计划。绩效改进计划应当切实可行、由易到难，要有明确的时间，计划要具体，要得到上下级的认同。改进计划是绩效考评的最终落脚点。5、改进绩效的指导。切实保证本岗位工作的有效性，应当是考
46、评者与被考评者讨论的核心问题。上级主管应经常对下属工作绩效的改进作出正确指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。第十章 绩效考评指标与设计一、 绩效考评标准及设计原则标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量和更好地发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比，看到自己的进步和不足，还能以自己与别人进行
47、横向对比，找出自己的优势和差距，以便取长补短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认为，企业只要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然，企业要不要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，则企业既不需要采用复杂的考评方法（如等级量表考评法）也无须制定什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求，那么就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。（一
48、）绩效考评标准的类型绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类，通常的分类方法有以下几种。1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。（1）定量标准。即用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。（2）定性标准。即用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。（1）类别标准。即用类别尺度作为标度的标准，它实质上与定性标准中以数字符号为标度的标准相同。（2）等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。（3）等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的结果不一定能够相加。（4）比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。（5）隶属度标准。即用模糊数学中隶属系