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1、中国X X银行企业员工绩效管理管控办法（试行稿）目录第一章总则第二章组织与分工第三章 绩效目标与计划 第四章绩效沟通与指导 第五章绩效考核与反馈 第六章绩效考核结果应用 第七章纪律与监督 第八章附则第二十三条 在绩效管理管控周期内，直接上级需就绩效 计划制定、绩效计划执行及绩效结果反馈等内容，与下属企业 员工进行沟通，并提出意见与建议，监督、指导企业员工完成 绩效目标和个人发展计划。第二十四条直接上级对企业员工的监督和指导正式正式 生效包括绩效谈话、定期检查、书面批示、会议沟通等。其中 绩效谈话是最重要的正式正式生效，分为正式和非正式两种。第二十五条 绩效管理管控周期内，直接上级应至少与企 业
2、员工开展三次“一对一”的正式绩效谈话：(-)期初绩效谈话：在绩效计划阶段，就绩效计划书初 稿进行协商讨论，帮助企业员工制定绩效计划书，谈话内容可 包括：绩效目标和个人发展计划的实现正式正式生效和行动方 案、实现目标所需的培训和开发相关项目、实现目标所需的资 源保障(财力、人力、技术等)、实现目标过程中可能存在的障 碍及解决方案、实现目标的时间计划等。(-)期中绩效谈话：谈话内容可包括：回顾绩效计划进 展情况，分析存在的问题与困难，指导企业员工更好地开展工 作。(三)期末绩效谈话：考核周期结束后，直接上级须向企 业员工当面反馈绩效考核结果，谈话内容可包括：肯定取得的 成绩，分析存在的问题和不足，
3、帮助企业员工确定绩效改进措 施与建议。第二十六条 正式的绩效谈话审批流程：（一）谈话准备：在进行绩效谈话前，直接上级和企业员 工均需事先收集相关信息资料，并做好绩效谈话准备，明确谈 话目的。（-）绩效谈话：直接上级应主动发起与企业员工的绩效 谈话，营造良好的谈话氛围，企业员工需与直接上级进行充分 交流，最终就相关问题达成一致意见。（三）谈话记录：绩效谈话结束后，企业员工应按要求记 录绩效谈话情况（绩效谈话记录表见附件3）,并提交直接上级 进行确认。第二十七条出现以下情况时，直接上级应及时对企业员 工开展绩效沟通和指导：（一）企业员工取得阶段性业绩成果；（二）企业员工未按时或按标准完成阶段性绩效
4、目标；（三）企业员工绩效目标或个人发展计划因故需要调整；（四）企业员工工作遇到困难或障碍；（五）企业员工需要学习新技能、接受新任务等。第二十八条直接上级和企业员工本人应及时对绩效进展 进行回顾和书面记录，作为绩效谈话和绩效考核的依据（绩效 进展记录表见附件2）,记录的内容可包括：（一）企业员工业绩目标或个人发展计划阶段性进展情况;（二）企业员工受到表扬、批评、奖励或惩罚情况；（三）企业员工重大工作成绩或重大工作失误具体事实；（四）有助于评价企业员工业绩或行为表现、寻找企业员 工绩效差距、提高企业员工能力的其他数据或资料。第五章 绩效考核与反馈第二十九条 绩效考核应按照预先设定的绩效目标和衡量
5、标准，对企业员工的业绩目标完成结果及品能表现情况作出综 合评价。绩效考核应体现年度考核与日常考核、个人绩效与团 队绩效的有机结合，全面、连续、动态地反映企业员工的绩效 表现。阶段性的日常考核结果可作为企业员工年度考核结果的 重要组成部分。第三十条绩效目标的评价应基于职责、目标、事实、数据等四项依据，按照数量、质量、效率、效益等四维标准进 行全面客观评价。有权考核人可使用等级评定法评分的正式正 式生效进行评价，具体标准如下：等级业绩目标品能目标5分显著超预期杰出4分超预期良好3分达标合格2分基本达标需改进1分未达标不合格对于定量的业绩目标也可直接按照既定的计分规则计算 考核得分。使用多种考核正式
6、正式生效时，需最终换算成同一 分制。第三十一条有权考核人可由直接上级建议，上上级进行 审核，或由绩效管理管控领导人小组统一审定的程序进行确定。确定的原则包括：（一）谁管理管控谁考核；（-）需了解企业员工的绩效表现，并能客观获得考核事 实或数据；（三）以直接上级和上上级为主，其权重和不低于50%；（四）以了解其绩效完成情况的同级同事，以及熟悉情况 且能够客观评价企业员工绩效水平的内外部客户为辅。 第三十二条企业员工年度绩效考核程序如下：（-）自我评价：企业员工对各项业绩目标完成情况以及 品能目标的表现情况进行自我评价，总结绩效周期内的表现， 作为有权考核人评价的参考（绩效考核登记表见附件4）。（
7、二）直接上级等有权考核人评价：直接上级须根据年初 绩效计划中制定的衡量办法，收集企业员工绩效完成情况和相 关数据，对下属企业员工的绩效表现进行评价，必要时可在征 求其他有权考核人意见的基础上提出考核档次初步建议；根据 需要，其他有权考核人可根据企业员工平时工作表现和企业员 工自评，对有权考核的各项绩效目标进行评价，如进行定性目 标测评打分等。（三）比对调整、强制分布考核档次：上上级或绩效管理 管控领导人小组对直接上级建议或有权考核人评价的企业员工 初步考核结果进行审核和分析比对，调整偏离实际绩效表现的 评价，减小和避免评价标准差异，最终按照比例要求确定企业 员工绩效考核档次。（四）结果反馈：直
8、接上级就企业员工绩效考核结果、绩 效目标完成情况、存在的问题、原因及今后的改进方向等内容 向企业员工沟通反馈。第三十三条 企业员工年度绩效考核结果根据业绩目标和 品能目标综合考核情况，原则上分为A （优秀）、B （良好）、C （称职）、D （不称职）四个档次，各档次主要标准如下：（-）A （优秀）：业绩目标显著超出预期，品能表现卓越, 工作质量突出，保证按时且经常提前完成工作任 务。（-）B （良好）：业绩目标超出预期，品能表现突出，工 作质量较高，保证按时完成工作任务。（三）C （称职）：业绩目标达到预期，品能表现符合要求, 工作质量合格，能够按时完成工作任务。（四）D （不称职）：业绩目标
9、未达到预期或者品能表现不 佳，工作质量不达标，不能按时完成工作任务，或 者虽然完成业绩目标但存在重大工作失误、违规违 纪等不称职情形。第三十四条各考核机构企业员工绩效考核结果档次应按 比例实行强制分布，其中A （优秀）档人数占比原则上不超过 30%, A （优秀）、B （良好）档合计占比原则上不超过60%。第三十五条对于符合下述情况之一的企业员工，年度考 核结果不能评为A档：（-）考核期内累计无故迟到或早退2次及以上的；（二）累计事假5天及以上的；（三）被客户进行过有效投诉的，其中网点相关人员有效 投诉2次（含）以上的；（四）本岗位所需的上岗资格考试不合格的；（五）当年度受过通报批评及以上处分
10、的；（六）符合考核机构确定的不能评为A或B档有关规定的。 第三十六条对于符合下述情况之一的企业员工，年度考 核结果应直接评为D档：（-）考核期内累计无故迟到或早退6次及以上，或旷工 1天及以上的；（-）累计事假30天及以上的；（三）被客户有效投诉3次（含）以上的，其中网点相关 人员有效投诉6次（含）以上；（四）本岗位所需的上岗资格考试两次补考不合格的；（五）当年度被给予记过及以上处分的；（六）违反我行廉洁自律有关规定的；（七）无理取闹、打架斗殴、拉帮结派，经劝告无效，严 重影响工作秩序的；（八）存在消极怠工、失职、玩忽职守等行为，因个人行 为损害我行形象，违反国家及行内各项业务管理管控规章制度
11、, 或泄露国家、行内商业秘密等原因，造成重大影响或严重后果 的；（九）有赌博、色情、吸毒等违反社会治安管理管控条例 行为；（十）符合考核机构确定的其他D档有关规定的。第三十七条 绩效周期内发生跨机构或部门机构岗位变 动、正式借调和挂职等情形的企业员工，满三个月的，原则上 以现所在单位考核为主，征求原单位意见后评定其年度考核结 果；不满三个月的，以原单位考核为主，征求现所在单位意见 后评定其年度考核结果。第三十八条 长期在系统内或系统外单位借调、挂职、扶 贫、援边的企业员工，由实际工作单位根据其工作情况提出考 核结果建议或工作鉴定，原单位绩效管理管控领导人小组或人 力资源部门机构经过审核后确定其
12、最终绩效考核结果。第三十九条企业员工如对考核结果有异议，应与直接上 级进行沟通，沟通后仍不能达成一致意见的，可在十个工作日 内向绩效管理管控领导人小组/人力资源部门机构提出申诉，申 诉时应提交绩效考核申诉表（见附件5）。绩效管理管控领 导人小组/人力资源部门机构组织调查并作出维持或者更改企 业员工考核结果的处理意见，按程序报批后向企业员工所在绩 效管理管控单元反馈。第六章绩效考核结果应用第四十条 绩效考核结束后，各绩效管理管控单元需将 本单元相关人员业绩、品能目标考核结果及综合考核档次及时 报送所在机构人力资源部门机构审核确认。人力资源部门机构 应综合分析企业员工业绩目标和品能目标考核结果，共
13、同作为 考核结果应用的依据。第四十一条企业员工绩效考核结果应作为薪酬分配、职 务晋升、培训开发、岗位轮换与交流、职业生涯培养、相关人 员退出、评先表彰等人力资源管理管控的重要依据。第四十二条对年度绩效考核结果为D档的企业员工，可 视其为当年不能胜任该岗位工作，人力资源部及其直接上级应 通过实施诫勉谈话、在岗或离岗培训、调整工作岗位等正式正 式生效，监督其改进绩效、提高能力；若下一年度绩效考核结 果仍为D档，可按程序解职或解除其劳动合同协议。第四十三条 对于连续几年内多次获得A （优秀）或B （良 好）的企业员工应在职务晋升、岗位变动、薪酬调整、星级评 定等方面有所倾斜。第四十四条 绩效管理管控
14、周期结束后，企业员工绩效档 案等资料由人力资源部门机构通过IT工具等正式正式生效妥 为保管。第七章纪律与监督第四十五条人力资源部门机构和纪检监察部门机构应加 强对企业员工绩效管理管控工作的监督检查。对管理管控者和 企业员工在绩效管理管控过程中存在徇私舞弊、打击报复、弄 虚作假等违法违规行为的，应依照有关规定严肃处理。第四十六条各级管理管控者应认真履行管理管控职责， 按照规定的原则和程序实施绩效管理管控，全面了解、真实反 映、客观评价企业员工的绩效表现，并对绩效考核结果的客观 性、真实性和公正性相关相关项目。第四十七条对不履行绩效管理管控职责，未按要求为企 业员工设定绩效目标并按规定开展绩效沟通
15、与指导，或在绩效 考核时背离实际情况对企业员工进行评价，一经查实，绩效管 理管控领导人小组/人力资源部门机构有权对其采取考核减分 或降低考核档次等处理措施。第四十八条 对采取不正当手段故意降低绩效目标，以获 得较高绩效考核结果的相关人员，一经查实，绩效管理管控领 导人小组/人力资源部门机构有权对其绩效目标及考核结果进 行调整。第四十九条对采取伪造数据、虚报瞒报等手段提高个人 绩效考核结果的相关人员，一经查实，绩效管理管控领导人小 组/人力资源部门机构有权直接将其考核结果确定为D档（不称 职）。同时，根据有关规定对有关相关相关项目人进行严肃处理。第八章附则第五十条 各级机构应结合实际情况，根据本
16、办法制定 具体实施细则，并报上级机构人力资源部门机构备案；各绩效 单元可根据本办法制定本单元企业员工绩效管理管控指引，并 报本级机构人力资源部门机构备案。第五十一条 本办法由总行人力资源部相关相关项目解释 和修订。第五十二条 本办法自年 月 日起实施。（模板）（模板）（模板）（模板）附件：1 .企业员工绩效与发展目标书（模板）2 .企业员工绩效进展记录表3 .企业员工绩效谈话记录表4 .企业员工绩效考核登记表5 .企业员工绩效考核申诉表第一章总则第一条为建立健全全行集中统一的企业员工绩效管理管 控体系，提升人力资源开发与管理管控能力，促进企业员工绩 效进步和职业生涯发展，保障X X银行发展战略
17、和经营管理管 控目标实现，特制订本办法。第二条 绩效管理管控是将各个机构经营管理管控目标在 机构内部进行分解，结合企业员工岗位职责和发展需要，由管 理管控者和企业员工相互沟通，协商制定并完成绩效目标，促 进机构整体绩效提升和企业员工个人能力发展的管理管控过 程。绩效管理管控包括制定绩效目标、实施绩效沟通与指导、 开展绩效考核与反馈、应用绩效结果等四个环节。第三条 绩效管理管控的原则：（一） （二） （三） （四） （五）战略导向、 集中统一、 重视业绩、 全员参与、 实事求是,层层分解 分层分类 关注品能 持续沟通 客观公正第四条 绩效管理管控的指导思想：(-)以战略目标为源头。绩效指标的设定
18、应以全行的 战略目标为源头，通过逐级分解，形成科学的绩效指标 体系，实现各级企业员工工作目标与全行战略目标的紧 密联接。（二）“条，“块”管理管控相结合。各级机构在以职 能部门机构为主的绩效管理管控模式的基础上，需加强 各业务条线的管理管控和考核，实现“条工“块”结合 的绩效管理管控模式。（三）强化管理管控者的职责。各级管理管控者在企业 员工绩效管理管控中相关相关项目指导下属企业员工 制定绩效指标、定期实施绩效监控和指导、承担下属企 业员工的绩效评价等工作。（四）重视过程管理管控。绩效管理管控不同于传统的 绩效考核，不是时点性、一次性工作，而是管理管控者 和企业员工持续性的沟通与辅导过程。（五
19、）促进企业员工个人发展。绩效管理管控的目的不 局限于区分企业员工考核档次，而是要促进全员绩效进 步和能力提高，进而促进X X银行价值创造。（六）加强考核结果应用。考核结果不局限于奖金分配, 同时要为企业员工选、育、留、用等提供依据。第五条 绩效管理管控年度周期为1月1日至12月31日， 每年一季度之前需结束上一年度的绩效考核工作，并完成当年 度绩效目标与计划书的制订。各级机构或业务条线可根据工作 需要确定阶段性绩效考核周期和频率。第六条 本办法适用于XX银行境内劳动合同协议制企业 员工，境外企业员工和境内劳务派遣制企业员工可参照执行。第二章组织与分工第七条 各级考核机构（指总行、各级分支行或直
20、属机构） 设立企业员工绩效管理管控领导人小组，由机构领导人及相关 部门机构（岗位）相关相关项目人组成，日常办事机构（相关 人员）设在人力资源部门机构（岗位）。领导人小组主要职责包 括：（-）审议批准考核范围内企业员工绩效管理管控规章 规章制度；（二）按权限审核批准考核范围内企业员工绩效考核结果;（三）决定考核范围内企业员工绩效管理管控申诉处理结 果；（四）其他需要决定的重大事宜。第八条 各级考核机构人力资源部门机构（岗位）是企业 员工绩效管理管控工作的归口管理管控部门机构（岗位），主要 职责包括：（一）牵头制订企业员工绩效管理管控相关规章规章制度;（二）组织各级机构、部门机构按时完成企业员工绩
21、效管 理管控各个环节的工作，并对完成情况进行监督检查；（三）组织并提供企业员工绩效管理管控理念宣传、专业 培训和技术辅导；（四）组织处理企业员工绩效计划和绩效考核结果异议申 诉事宜；（五）统计汇总并组织应用企业员工绩效考核结果；（六）管理管控企业员工绩效档案。第九条 各级考核机构办公室、财会、法律合规、纪检 监察等相关部门机构（岗位）作为有权考核部门机构配合人力 资源部门机构（岗位）共同做好所在机构企业员工绩效管理管 控组织工作，包括根据需要分配绩效目标，提供相关绩效数据 等。第十条各级机构按照分层分类的管理管控原则，设立 职能部门机构、团队、业务条线等绩效管理管控单元。绩效管 理管控单元是企
22、业员工绩效管理管控工作的实施主体，主要职 责包括：（-）根据需要制定本单元企业员工绩效管理管控实施方 案；（二）按权限确定本单元企业员工的直接上级；（三）组织、督促本单元内管理管控者和企业员工按时完 成绩效管理管控各环节工作；（四）其他应承担的绩效管理管控职责。各绩效管理管控单元可设立专/兼职绩效管理管控员，具 体开展本单元内的绩效管理管控日常事务工作。第十一条企业员工的直接上级在企业员工绩效管理管控 中负有第一责任。直接上级是指企业员工的直接主管或直接向 上汇报工作的对象，原则上遵循工作报告路线，按照考核管理 管控权限，经所在机构绩效管理管控领导人小组或所在部门机 构批准确定。对于直接上级角
23、色不明确或下属企业员工总量大 等特殊情况，可按权限报批后指定或授权特定下属或职能部门 机构承担全部或部分职责。直接上级职责主要包括：（-）在制订绩效计划阶段，将机构或团队目标分解到下 属企业员工，并与企业员工沟通协商制订绩效与发展目标书；（二）在绩效管理管控周期内，与企业员工保持充分沟通, 提供持续的绩效指导和帮助；（三）在日常工作中，收集企业员工业绩数据和行为表现, 作为绩效考核和绩效谈话的依据；（四）在绩效考核阶段，组织对企业员工进行考核评价；（五）考核结果确定后，向企业员工沟通反馈考核结果； （六）其他应承担的绩效管理管控职责。直接上级的上级，即企业员工的上上级须承担相应的审核 监督职责
24、，包括审核企业员工绩效与发展目标书，解决直接上 级与企业员工之间的争议问题，或作为有权考核人对企业员工 进行评价等。第十二条企业员工本人承担的主要职责包括：（-）与直接上级协商制订个人绩效与发展目标书；（二）按要求实施个人绩效与发展计划；（三）与直接上级保持有效沟通，及时总结、记录个人绩 效计划完成情况及绩效辅导内容；（四）在直接上级的指导和帮助下，不断改进工作正式正 式生效和方法，提高工作绩效和个人能力；（五）其他应由本人承担的绩效管理管控职责。第三章绩效目标与计划第十三条 绩效目标包括业绩目标和品能目标两部分。业 绩目标指企业员工在绩效周期内的具体工作任务，包括量化的 关键业务指标（KPI
25、）或者定性的关键任务目标（KTI）；品能目 标指企业员工为完成业绩目标和岗位职责所需要的关键品行与 能力（KBI）要求。原则上业绩目标占比为60%-80%,品能目标 占比为40%-20%o第十四条 业绩目标的设置应体现平衡记分卡的理念，力 求财务、客户、审批流程、企业员工等维度相统一，并致力于 落实XX银行的战略使命，为股东、客户、企业员工和社会创 造价值。业绩目标的数量原则上控制在5T0个第十五条 业绩目标的来源包括机构、团队目标的分解和 本岗位的职责要求。目标分解应按照战略导向、自上而下、由 大到小的原则，将上级目标层层分解为下级目标，将宏观目标 细化分解为具体目标。第十六条 业绩目标的确
26、定应符合SMART原则，即：具体、 可衡量、可实现、相关和有时限。（一）具体：业绩目标必须是具体的业务指标或工作任务, 且对于目标的完成结果有明确的预期；（-）可衡量：业绩目标必须是量化或可行为化的，且能 比较容易收集到相关数据或信息；（三）实现：业绩目标既要具有一定的挑战性，又要考虑 一定的可达成性，通过努力能实现；（四）相关：业绩目标必须和机构或团队的绩效目标相联 系，必须和本岗位职责相匹配；（五）有时限：业绩目标的完成需要设定完成时间限制。第十七条业绩目标的构成要素主要包括指标/任务名称、 目标值/任务目标、权重、计划完成时间、考核规则等相关项目。 其中量化的关键业务指标可根据上级目标分
27、解情况、历史数据、 金融监管标准、同业标杆、市场预测数据、可获得性等设定目 标值,采用计划完成率、进步率、贡献度等正式正式生效进行衡 量;定性的关键任务目标以岗位职责常规要求为依据，明确具体 工作数量、工作质量、工作效率、实施效果、成本控制要求以 及工作完成时间等标准设定任务目标，可采取有权考核人评价 的正式正式生效进行衡量。各相关项目标的权重根据其对机构 或团队目标的影响程度、企业员工对工作结果的直接控制力等 因素设置，原则上每相关项目标权重不低于5%。第十八条 品能目标根据XX银行各类素质模型、成功要 素表、企业员工行为规范等的适用范围，按照与岗位职责和业 绩目标的关联度进行选取，数量控制
28、在570项以内，并设置权 重及考核规则。第十九条 企业员工绩效与发展目标书的制订程序如下：（-）年度目标逐级分解：考核周期开始，各级机构逐级 分解战略目标与任务，制定出部门机构或团队的目标计划，并 通过书面展示、通知、会议等形式周知辖内全体企业员工。（二）直接上级（有权考核部门机构）分派目标：按照目 标分解的原则，直接上级（有权考核部门机构）根据机构（部 门机构或团队）或本人目标，结合企业员工岗位职责，为每位 直接下属分派绩效目标或提出设置意见。（三）企业员工拟订初稿：企业员工根据直接上级分派的 绩效目标和设置意见，结合岗位职责和个人发展需要，拟订绩 效与发展目标书初稿。（四）绩效计划谈话：直
29、接上级与企业员工开展绩效计划 谈话，就各项计划内容协商达成一致；（五）直接上级确认：企业员工将协商决定的绩效与发展 目标书提交直接上级确认。如直接上级与下属企业员工无法达成一致意见，可提请绩 效管理管控领导人小组决定。第二十条 在绩效管理管控周期内，如遇内外部环境变更 修改、经营目标变更等客观情况需要调整绩效目标的，可由企 业员工和直接上级协商一致后进行调整，如无法达成一致意见, 可提交上上级或绩效管理管控领导人小组审核。第二十一条 企业员工在考核周期内发生岗位变动需要变 更绩效与发展目标书的，可由现任直接上级按程序与其重新制 定。原直接上级需对其以前的绩效表现情况做出总结并提供给 现任直接上级作为参考。第二十二条 除绩效目标外，直接上级和企业员工还可在 讨论分析企业员工长处、不足以及当前和未来发展需要的基础 上，选择2-3项拟加强或改进的能力作为发展目标，并制定具 体的行动计划。个人发展计划重在促进企业员工成长进步和能 力素质提升，不列入考核内容。第四章绩效沟通与指导