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1、中国网通CNC领导力素质模型推广研讨会1研讨会日程安排时间时间活动安排活动安排8：30 9：00介绍介绍9：00 10：30四环模型简介四环模型简介10：30 10：45休息休息10：45 12：00CNC领导力素质模型介绍领导力素质模型介绍12：00 13：00午餐午餐13：00 14：00CNC领导力素质模型介绍（续）领导力素质模型介绍（续）14：00 15：00分组进行素质辨别练习和故事讲解分组进行素质辨别练习和故事讲解15：00 15：30问答及总结问答及总结2研讨会内容1.会议目的和期望2.四环模型、素质和素质模型的介绍3.网通CNC模型的介绍4.素质模型应用介绍5.练习3研讨会的目
2、的和期望4研讨会目的n了解影响组织绩效的四环模型n掌握素质/素质模型的概念n掌握CNC领导力素质模型中每个素质的内涵n了解素质模型下一步的应用5研讨会的期望n全身心投入n及时提问n把调至震动n会后可以向别人解释CNC模型的含义6四环模型、素质模型和素质介绍四环模型、素质模型和素质介绍7个人素质个人素质 岗位要求岗位要求管理风格管理风格组织组织气氛气氛/企业文化企业文化组织组织绩效绩效30307070组织绩效的四环模型8为什么不同的团队业绩好、坏不同？P=f(person,situation)绩效绩效f(人，环境人，环境)内因与外因的相互作用内因与外因的相互作用9n组织气氛是人们在某个环境中工作
3、时的感受。是“工作地点的氛围，一个影响个人及团队行为方式的标准、价值观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我们在这里的工作方式的感受。什么是组织气氛10组织气氛q“对工作环境的感觉对工作环境的感觉q创造创造“明星绩效的关键明星绩效的关键q员工非凡动力的源泉员工非凡动力的源泉11vFlexibility灵活性灵活性 vResponsibility责任性责任性 vStandards工作标准工作标准 vRewards激励激励 vClarity明确性明确性 vTeam commitment团队团队承诺承诺 六大组织气氛12组织气氛评估结果组织气氛评估结果 例子例子现状现状理想的状态理想的状态010
4、2030405060708090100灵活灵活标准标准明确明确总体氛围总体氛围责任责任奖励奖励团队团队组织气氛调查结果13组织气氛方面的提升将导致不同的绩效结果：n组织气氛提升10%将导致净营业收入提高7.9%(跨国石油公司数据)n组织气氛提升14%将导致第一年收入增长5.1%(美国寿险公司)n组织气氛提升12%将导致销售额提高5.1%(跨国消费品公司)n组织气氛提升13%将导致利润提高8.8%(美国寿险公司)n组织气氛提升10%将导致员工流失率下降2.4%(综合数据)组织气氛的重要性14n员工对于工作中受制约程度的感受；n在多大程度上，他们认为工作环境中存在着妨碍他们做好工作的不必要的规章制
5、度、工作程序、和其它的条条框框的制约；n他们的新想法，新观念可以被接受的程度。灵活性15n员工对工作中所拥有的授权程度的感受；n他们在工作中无须事事请示上级的程度；n他们感觉必须对工作结果完全负责的程度。责任性16n员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度；n员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的程度；n管理层对平庸工作表现的忍耐程度。工作标准17n员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度；n对绩效的承认和奖励，同工作表现出色的程度直接相关的程度；n人们对自己绩效水平的了解程度；激励18n每个员工都感觉清楚地了解自己的工作要求和职责；n每个员工
6、都清楚地理解他们的工作要求和职责与组织的宏观目标之间的关系。明确性19n员工的团队自豪感；n在需要时付出额外努力的意愿；n相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度。团队承诺20灵活性n将官僚主义减到最少:员工不受条条框框约束的程度。n创新：员工受到鼓励去锐意创新的程度。组织气氛调查的内涵21责任性n授权:员工感觉到他们在工作中无须事事请示上级，可以对工作结果完全负责的程度；n冒险:员工受到鼓励可以冒合理风险的程度。组织气氛调查的内涵22标准n提高：员工所感受到的管理层强调改善绩效的程度；n卓越:员工感受到的管理层设定高标准和有挑战性目标的程度。组织气氛调查的内涵23激励n基于绩效水平的奖励:n
7、员工所感受到的管理层基于绩效水平进行奖励的程度；n承认和赞扬:员工在多大程度上感受到被认可和表扬而不是被恐吓和批评。组织气氛调查的内涵24明确性n使命与方向:员工对公司的远景目标以及实现远景目标的行动计划的清晰程度；n对组织和岗位的理解:员工对组织架构、岗位要求以及公司的有效运作的清晰程度。组织气氛调查的内涵25团队承诺n意气相投:同事之间互相信赖和喜爱的感觉；n合作精神:员工互相帮助去完成工作的程度；n奉献精神:员工在需要时乐于加班加点的程度；n团体荣誉感:员工对他们所工作的部门或组织感到骄傲的程度。组织气氛调查的内涵26管理者创造组织气氛的手段管理者创造组织气氛的手段n行为模式行为模式n根
8、据形势调整行为方式的能力根据形势调整行为方式的能力n应用各种不同风格应用各种不同风格管理风格27强制型强制型Coercive28权威型权威型Authoritative29亲和型亲和型Affiliative30民主型民主型Democratic31领跑型领跑型以身作那么以身作那么型型Pace Setting32辅导型辅导型Coaching33主要目标:立即、无条件地服从n通过单向的指令方式，发出大量的指示；n要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示；n通过严密的监控实施控制；n依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误；n不是通过对服从指示者的奖励，而是通过声明不服从者的不良后果来激励员工。强制型34
9、主要目标：为组织、员工指出长远的目标和方向为组织制定明确长远目标和方向，并向员工做透彻阐述；在不伤害自己权威的情况下，征求员工对于组织长远目标以及最正确实施方案的见解；把宣传推动组织目标/方向看作管理者的核心任务；从员工与组织长远利益的关系出发，通过解释组织目标背后的理由，取得员工的支持；根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控；平衡使用积极和消极的反馈来激励员工。权威型35n主要目标：建立管理者与员工以及员工与员工之间的和谐关系n特别重视推动同事之间友好往来；n重视满足员工的情感需求，少强调工作指令、目标以及标准等；n关心员工，强调能使人开心的事情如：工作保障、额外福利
10、、家庭与工作平衡等；n利用各种机会给予员工积极的反馈，避免与绩效相关的对抗；n对员工进行奖励时，个人特性与工作表现一样重要。亲和型36主要目标：建立员工对组织的承诺，激发产生新的想法和观点n相信员工有能力为自己和组织制定正确的方向；n邀请员工参与对其工作有影响的决策过程；n经常召开会议倾听员工心声；n对员工成绩予以奖励，避免采取负面反馈或惩罚。民主型37主要目标：要员工高标准地完成任务以身作那么，身先士卒；高标准，并期望他人理解所要求遵循的工作方式或采用的策略背后的道理；对授权感到担心；如果员工的表现达不到要求，就把任务拿过来自己做；不同情不良的工作表现；当员工遇到困难和寻求帮助时，亲自动手解
11、决问题；只就眼前的工作与他人协调。领跑型38主要目标：促进员工的长远发展n帮助员工清楚地认识他们的优点和不足；n鼓励员工建立长期的职业发展目标；n对于管理者和员工在员工发展过程中的角色责任和员工达成共识；n在说明道理的基础上，及时地对员工进行持续的指导，并提供有利于员工发展的反馈；n为了促进员工长远的发展，可能放低眼前工作的标准。辅导型39管理风格量表：举例管理者管理者A80.60%11.30%19.20%21.40%71.90%63.40%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%强制型强制型 鼓动型鼓动型
12、 亲和型亲和型 民主型民主型 榜样型榜样型教练型教练型40为什么要研究素质n我们在日常工作中可以发现n在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。n在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的50%。n与一般员工相比，高绩效者往往会采取不同的方法或行为来完成他们的工作。n如果我们模仿高绩效者的行为方式，一定可以帮助我们提高自己的绩效！41什么是素质社会角色与价值观社会角色与价值观自我形象自我形象特质特质动机动机动机动机技能技能知识知识素质素质是那些可以是那些可以达成达成高高绩效绩效的的技能技能,知识知识,价值价值观观,自我自我形象形象及动机等及动机等的的组合组合对高绩效来
13、对高绩效来说是必要的，说是必要的，但不是充分但不是充分的的提供长远成提供长远成功的驱动力功的驱动力42素质的组成技能技能个人运用他所掌握知识的方式和方法。如可以驾驶车辆，可以有效地面试挑选应聘者。知识知识个人在某些领域内掌握的知识的总和。如掌握法律方面的知识，懂得财务方面的知识等。社会角色社会角色与价值观与价值观个人呈现给社会的形象。作为一个领导者。自我形象自我形象个人对自己的形象定位，以及个人看待自己的方式。自认为是个老师。个性特点个性特点相对可以持续较长时间的个人行为特点，往往表现为一种性情或气质。如是个很好的聆听者，比较自信或自负等。动机动机对行为不断产生驱动、影响作用的想法。如想要自我
14、成就某些事情，想通过影响别人来获得满足感等。43素质的特点素质是素质是:n描述可以观察到，可以衡量描述可以观察到，可以衡量的行为的行为 n可以提高和发展的行为特征可以提高和发展的行为特征 n基于目前和未来的经营需要基于目前和未来的经营需要而选定的而选定的 n驱动高绩效的关键因素驱动高绩效的关键因素素质不是素质不是:n描述个人内在的潜在因素描述个人内在的潜在因素 n无法改变的个性特征无法改变的个性特征n基于过去的需要基于过去的需要n与绩效无关的想像中的成与绩效无关的想像中的成功特点功特点44认识动机看图片写故事：请花一分钟的时间看一下下页的图片，然后写一段不少于150字的故事。在故事中描述出故事
15、发生的背景、人物、他她们的对话、动作、想法及感受。45 46动机n动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。n动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦表达出来。n总括起来,动机分为三种:n成就动机n亲和力动机n影响力动机47成就动机n基本特征：达到或超过代表卓越的标准，以及改进和提高个人的工作表现。n当成就动机被激发起来时，人们下意识地关注：nq比别人表现更出色，这里的“别人是作为某种卓越水平的代表；nq达到或超过自我设定的卓越标准；nq完成新的、独特的或革新性的工作；nq对个人事业进步做长期的打算和规划48亲和力
16、动机n基本特征：建立和保持亲密、和谐，友好的人际关系或避免损害或中止这种人际关系。n当亲和动机被激发时，人们下意识地关注：q建立、恢复或保持和谐友好的人际关系，被别人喜欢或接受；q在与他人分离或结怨后，希望恢复与别人的良好关系；q把集体活动看作与别人交往的机会49影响力动机n基本特征：对别人产生或施加影响。n当影响力动机被激发时，人们下意识地关注：n影响他人的强有力的行为如侵略性的行为；n不请自来地为别人提供帮助、建议或支持；n通过限制别人行为或生活条件的方法来控制他人；n影响、说服他人接受自己的想法或者按自己的意志做事、而不是妥协或尝试去理解别人；n试图给别人或者全世界留下深刻印象n激起他人
17、强烈的积极或消极的情绪反应；n自己的名声、地位或实力50亲和力动机亲和力动机亲和力动机亲和力动机该人关注于船该人关注于船上的人坐在船上的人坐在船边。他边。他/她写道：她写道：几个朋友欢聚几个朋友欢聚在一起，集体在一起，集体乘船漂游。这乘船漂游。这表现了他表现了他/她对她对人际关系的关人际关系的关注和个人兴趣。注和个人兴趣。影响力动机影响力动机影响力动机影响力动机该该该该人人人人关关关关注注注注于于于于站站站站立立立立的的的的人人人人。她她她她写写写写道道道道：一一一一个个个个船船船船长长长长正正正正在在在在指指指指挥挥挥挥，并并并并努努努努力力力力激激激激发发发发船船船船员员员员以以以以赢赢赢
18、赢得得得得帆帆帆帆船船船船比比比比赛赛赛赛的的的的胜胜胜胜利利利利。这这这这是是是是一一一一种种种种影影影影响响响响他他他他人人人人的的的的思思思思维维维维方方方方式式式式。这这这这将将将将很很很很自自自自发发发发地地地地表表表表达达达达在在在在影影影影响响响响力力力力动动动动机机机机为为为为主主主主导导导导的的的的人身上。人身上。人身上。人身上。成就动机成就动机成就动机成就动机该人关注于船尾该人关注于船尾的绳索和设备。的绳索和设备。他他/她写道：人们她写道：人们正在测试一个新正在测试一个新的、很高级的船的、很高级的船模设计，并努力模设计，并努力使其成功。这反使其成功。这反应了以成就动机应了以
19、成就动机为主导动机的人为主导动机的人的关注点。的关注点。动机是如何过滤信息的？51使用使用 的行为特点的行为特点成就动机亲和力动机影响力动机q实用性地使用实用性地使用q电话例如电话例如“你你要干嘛？要干嘛？”q使用电话保持使用电话保持q个人关系例如个人关系例如“我只是打电话跟你我只是打电话跟你聊聊天。聊聊天。”q打更多的电话打更多的电话q传递、传播信息传递、传播信息q打策略性内容的打策略性内容的电话电话q接到的电话大多接到的电话大多是与策略性信息是与策略性信息有关有关与动机相关的行为52运动运动成就动机亲和力动机影响力动机q个人化的运动项个人化的运动项目，可目，可 立即拿自立即拿自己与标准比较
20、的己与标准比较的 例如跑步、打例如跑步、打高尔夫球高尔夫球q群体或团队主导群体或团队主导的运动项目例的运动项目例如排球、垒球、如排球、垒球、篮球篮球q个人化或群体性个人化或群体性的运动项目，目的运动项目，目的是通过取胜、的是通过取胜、押宝、或对有声押宝、或对有声望的场景和战略望的场景和战略性的伙伴的选择性的伙伴的选择来影响别人来影响别人与动机相关的行为53阅读阅读成就动机亲和力动机影响力动机q大多数是非小说读大多数是非小说读物例如技术期刊、物例如技术期刊、以及各种教程以及各种教程q侦探小说侦探小说q浪漫小说浪漫小说q人物性格丰满的小人物性格丰满的小说，例如：珍妮说，例如：珍妮 奥奥斯汀斯汀q政
21、治和历史人物传政治和历史人物传记记q神学、宗教、哲学神学、宗教、哲学及心理学及心理学q表现政治谋略、性表现政治谋略、性侵犯和暴力的小说侵犯和暴力的小说与动机相关的行为54岗位的要求岗位的要求55感到沮丧：当你乐于付出的远远超出工作要求时你的工作对你来说缺乏挑战感到沮丧：当你乐于付出的远远超出工作要求时你的工作对你来说缺乏挑战你的动机你的动机岗位的要求岗位的要求岗位的要求岗位的要求你的动机你的动机痛苦不堪：当你的工作对你的要求远远大于你乐于付出的程度痛苦不堪：当你的工作对你的要求远远大于你乐于付出的程度 成就动机 亲和力动机 影响力动机 成就动机 亲和力动机 影响力动机岗位要求与个人动机56你会
22、感到无聊：虽然你的动机特性同工作要求相一致，意味着你找对了你会感到无聊：虽然你的动机特性同工作要求相一致，意味着你找对了职业，但你的工作对你却不再具有挑战性职业，但你的工作对你却不再具有挑战性 。你会精疲力竭：虽然你的动机特性同工作要求相一致，意味着你找对了职业，你会精疲力竭：虽然你的动机特性同工作要求相一致，意味着你找对了职业，但是你的工作对你的要求远远大于你所能够或你所愿意付出的程度，以至于但是你的工作对你的要求远远大于你所能够或你所愿意付出的程度，以至于你将无法长久地干下去你将无法长久地干下去岗位的要求你的动机 成就动机 亲和力动机 影响力动机你的动机岗位的要求 成就动机 亲和力动机 影
23、响力动机岗位要求与个人动机57什么是素质模型n与绩效直接相关的素质的组合。n是能够针对特定的组织、族群、角色区分绩效的一系列相互关联的素质。58网通CNC模型介绍59素质模型项目概况n2002年9月-项目正式开始n2002年10月-在网通学院进行了优秀领导者行为访谈会FocusGroup)。40位网通中高层管理者分组参加了访谈会，还同时进行了“Raven测试。n2002年11月-2003年3月-网通公司148位中高层管理者参加了Hay公司组织的网上领导力测评，并分地区参加了“塑造杰出领导人的研讨会。n2002年12月-3月-Hay公司的的顾问们对网通公司12位杰出的中高层管理者进行了单独的行为
24、事件访谈BEI。n2002年4月-5月-Hay公司对采集来的数据进行分析并拟定了中国网通领导力素质模型的初稿。60网通CNC领导力素质模型能力能力 Capability优化流程优化流程卓越领导卓越领导 管理变革管理变革承诺承诺 Commitment业绩导向业绩导向充满激情充满激情合作合作 Network塑造关系塑造关系团队合作团队合作指明方向指明方向CNC61素质模型设计的总流程优秀领导者行为事件访谈12个148位中高层管理者领导力测评关于公司文化/远景/战略目标的材料素质模型数据库12个解解码码(coding)解读解读标杆研究标杆研究CCN网通领导力素质模型优秀领导者行为访谈会3场62我们挑
25、选的标杆公司Energizer63层级内的内容，是理解这个素质每个层级的重点。所有素质层级都是累计性的，也就是说，拥有某素质第五层级的员工，我们认为他也同时拥有了该素质从第一到第四的所有层级。每个素质的格式主要是用一段文字明确了素质的概念和定义，帮助我们了解该素质的实质性含义及基本特征。通过提出核心问题，可以辨别这个员工是否拥有该素质。如果这个员工有这些负面表现，那么他一定不拥有该素质。是根据该素质某个维度上表现出的程度不同，所进行的层级划分。每个素质都有四个层级：基础、发展、优秀和杰出水平。通过注释，可以帮助我们更准确地区分每个层级的不同点。该素质每个层级的实例，可以帮助我们更好地理解和区分
26、各个层级。这些实例全部来自网通公司领导者的实际行为。概念核心问题负面表现64核心素质-指明方向(ProvidingDirection)n基于思维类素质如分析、归纳、推断等n思维的对象信息n思维的结果行动n具有独特性：唯一的认知素质Cognitive)n为其他素质的先导65承诺CommitmentCommitment 承诺承诺网通的领导人胸怀大志，对网通的未来充满信心和激情。他们从业绩着手，以绩效为中心，确保实现网通的远景目标。充满激情充满激情业绩导向业绩导向66充满激情PassionforVisionn激情的对象是网通公司倡导的文化、价值观、使命和远景等n往往表现出一种强烈的信念和骄傲！n维度
27、：n态度行动克服压力和困难n影响自己影响他人67业绩导向AchievingPerformanceExcellencen“业绩是这个素质的关键词n“以数字说话n维度：n要求自己要求他人n短期行为习惯或风格n普通目标挑战性的目标68合作NetworkNetwork 合作合作有效的沟通协作是使网通取得成功的关键之一。无论是与外部机构进行合作，还是与公司内部部门协调关系，网通卓越的领导人表现出高超的建立战略性人际关系的技能。塑造关系塑造关系团队合作团队合作69塑造关系StrategicRelationshipBuildingn对象往往会来自于部门外/公司外n不管在哪个层级，都强调结交技巧的使用n维度：
28、n理解话语理解他人个性和处境n着眼于现在着眼于未来n自己行动借助外力70团队合作TeamCooperationn对象主要来自于网通内部n重要的是把自己看做团队中的一员，而不是XX部门的经理n维度：n被动主动n态度行为n为了完成团队目标为了建立团队精神71能力CapabilityCapability 能力能力卓越的执行能力是网通经理人必备的素质。他们通过变革、管理、建立以及修正公司的流程和体系，来不断地提高网通的执行能力。优化流程优化流程卓越领导卓越领导管理变革管理变革72优化流程BuildingOperationalCapabilityn着眼点在网通公司的内部运营n跳出自己的工作范围来看待运营
29、方面的问题n维度：n意愿行为n自己的工作范围全公司73卓越领导InspirationalLeadershipn激励团队的能力Inspiren维度：n针对个体成员针对整体团队n一般的沟通技巧不同的管理风格74管理变革ChangeManagementn面对变革时的心态和行为n维度：n被动主动n态度行为n自己范围内公司范围内75卡片排序练习和故事讲解76素质模型应用介绍77素质模型的应用素质模型素质模型后备干部后备干部培养计划培养计划职业发展规划职业发展规划招聘和选拔招聘和选拔薪酬体系薪酬体系培训与发展培训与发展绩效管理绩效管理78素质模型在招聘和选拔中的应用n优点：n增强岗位/任职者的匹配程度n降
30、低流失率n更客观n方法：n针对性面试TargetedBEIn评估中心AssessmentCenter)79素质模型在培训和发展中的应用n优点：1.缩短学习曲线2.集中在关键行为上3.根据工作、组织和个人的需要来制定发展的目标4.有明确的里程碑来衡量进程n方法：1.根据模型确定培训需求2.根据模型中素质的描述来决定从哪方面发展自己80素质模型在职业发展及后备干部计划中的应用n优点：n更好地支持提升的决策n减少关键的优秀员工的流失n防止人员需求的瓶颈出现n方法：n辨认关键的岗位n建立个人档案包括岗位和个人的素质要求n根据档案进行评估、选拔和发展81素质模型在绩效管理中的应用n优点：1.提供沟通的平台2.传统绩效管理的着眼点在过去，素质管理的着眼点在将来n方法：1.年初沟通素质发展目标，成为绩效指标2.根据素质模型中不同层级的定义来制定发展计划，通过辅导来帮助发展3.回顾素质发展情况，成为整体绩效的一部分82素质模型在薪酬方面的应用n优点：1.直接激励公司所期望的行为2.薪酬投资用于更长期的绩效n方法：1.把薪酬的调整与素质发展水平相联结2.根据包含素质水平的整体绩效确定奖励薪资的金额3.逐步加强素质水平与薪酬的紧密联系83问题84