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1、 战 略 与 战 略 管 理 职能战略。关键要素：有愿景、具有可企业使命：是企业在社会经济的整体发 展方向中所担当的角色和责任，也是企 业的根本任务或存在理由。是企业开展 活动的方向、原则和哲学。使命五要素：反映企业定位；有导向作用；说明业务 范围；有利于界定自身的企业形象，加 深客户对企业的认知；企业使命取决于 影响战略决策的利益相关者的经济利益。使命陈述，是一个正式的书面文件，是 对企业使命的明确陈述。作用：提供一 个企业监控的基础；向利益相关者传递 企业的经营哲学及理念，树立企业形象；反映企业核心价值观。企业目标：战略目标是对企业使命的进 一步具体化，战略目标是企业制定战略 的基本依据和
2、出发点，是战略实施的指 导方针和战略控制的评价标准。评价原 则：SMART 原贝叽 战略：1、5P 战略。计划计谋模式定位 观念。结构层次：公司战略、业务单位战略、持续性、有效传递战略的流程、与获取 竞争优势有关、能利用企业与环境的关 系。战略测试：应用相关性检验（增值、竞争、一致性）、学术严谨性检验（原创 性、目标性、灵活性、逻辑一致、风险 资源）。战略管理的特点：关于企业整体、管理改变企业与外部的关系、有很大不 确定性和模糊性、涉及企业变革。第二章 外部环境分析 一般宏观环境分析：PEST。一、政治和法律环境因素分析。（一）政治环境因素分析。政治环境包括：1 企业所在地区和国家 的政局稳定
3、状况；2 政府行为对企业的 影响；3 执政党所持的态度和推行的基 本政策；4 各政治利益集团对企业活动 的影响。（二）法律环境因素分析。法律存在的目的：1 保护企业，反对不 正当竞争 2 保护消费者 3 保护员工 4 保 护公众权益免收不合理企业行为的损害。政治法律环境因素对企业影响的特点：不可测性、直接性、不可逆转性。二、经济环境因素 第一章（一）社会经济结构：产业结构（最重 要）、分配结构、交换结构、消费结构和 技术结构。（二）经济发展水平。是一个国家经济 发展的规模速度和水平。（三）经济体制。（四）宏观经济政策（五）当前经济状况（六）其他 三、社会和文化环境因素。包括：人口 因素、社会流
4、动性、消费心理、生活方 式变化、文化传统、价值观。四、技术环境因素。技术环境对战略所 产生的影响包括：1 基本技术进步使企 业能够对市场及客户进行更有效地分析；2 新技术出现增加对本行业产品和服务 的需求，使企业扩大经营范围或开辟新 的市场；3 技术进步可创造竞争优势 4 技术进步考导致现有产品被淘汰或大大 缩短产品生命周期 5 新技术发展使企业 更多关注环境保护社会责任及可持续成 长问题。波特的五力模型。（一）行业新进入者的威胁 方式：新进入者通常会采取降低产品价 格，引入有特色的新产品或提高服务质 量赢得 市场份额。决定进入壁垒高度的因素：规模经济；客户忠诚度；资本金投入；转换成本；对销售
5、渠道的使用权；政府政策；现有 产品的成本优势。（二）供应商的议价能力。提高供应商议价能力的因素：1 市场中 没有替代产品，因而没有其他供应商。2 该产品或服务是独一无二的，且转换 成本高。3 供应商所处的行业由少数几家公司主 导并面向大多数客户销售。4 供应商的产品对于客户的生产业务很 重要 5 企业的采购量占供应商产量的比 例很低；6 供应商能直接销售产品并与企业抢占 市场。（三）购买商的议价能力 购买商处于有利地位的因素：1 购买商从卖方购买的产品占了卖方销 量的很大比例。2 购买商所购买的产品对其生产经营来 说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商 3 转换其他
6、供应商购买的成本较低 4 购买商所购买的产品或服务占其生产 成本的比重高 5 购买商所购买的产品或服务容易被替 代 6 购买商的采购人员具有高超的谈判技 巧 7 购买商有能力自行制造或提供供应商 的产品和服务。（四）替代产品的威胁 替代产品可以通过以下方面影响一个行 业的盈利性：设置价格上限；改变需求 量；迫使企业投入更多资金并提高服务 质量。取决因素：竞争者的数量；行业增长率；行业的固定成本；产品的转换成本；不 确定性；战略重要性；退出壁垒。第三章 内部资源、能力与核心竞争力 价值链分析 价值链是指企业为了满足长期的市场目 标以及整个链条的共同利益而进行的战 略协作。价值链分析的目的是进行成
7、本 分析以及找出区别所在。最常见的价值 链驱动因素：市场差异化；质量保证；链条组织。设立链条组织的目的在于减 少交易、存货及运送费用，找出价值链 中的瓶颈部分以及无效率的部分进行改 进。价值链分析关注的是企业可以产生 增加值的活动。价值链中的五种基本活动：进货后勤；生产经营；发货后勤；市场营销；服务。价值链四种基本活动：基础设施建设；采购；人力资源管理；技术开发。价值链中资源的分解与描述步骤：1 识 别价值活动；2 识别成本或价值驱动因 五）同业竞争者的竞争强度 素；3 识别联系。企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势 的源泉。价值链分析有助于管理层决定如何通过 改变活动来降低企
8、业的经营成本或者提 高企业可以获得的价值。SWO 分析（企业评估）SWOT 分析是将企业内部环境的优势与 劣势、外部环境的机会与威胁同列在一 张十字形图表中加一对照。其目的是明 确企业在市场中所处的地位。优势：能为企业带来重要竞争优势的积 极因素或独特能力。包括管理方面的专 业知识、目前的市场地位、企业规模、企业结构、财务资源、人员配备、形象 或声誉。劣势：限制企业发展且有待改正的消极 方面。如：当前的能力或资源不足；不 良的形象或声誉；缺乏现金流；高额的 沉没成本；大量的客户投诉率；优秀人 才的短缺。机会。机会是随着企业外部环境的改变 而产生的有利于企业的时机。如有利于 企业的政府法规的出台
9、、新的市场的出 现、不断改善的经济因素或者竞争对手 的破产等。威胁。是随着企业外部环境的改变而产 生的不利于企业的时机。如：不利于企 业的立法出台；人们对环境影响的认识；政治或经济的动荡以及不断变化的社会 条件。业绩分析识别企业优势劣势时，应当关 注战略业绩的非财务指标，因为他可以 更好地衡量企业的长期表现。包括：产 品或服务的质量；新产品开发活动；相 对成本；客户满意度或品牌忠诚度；管 理人或雇主的能力和业绩。市场销售敏 感的指示器：价格压力；卖方对产品的 认知；替代产品或技术；饱和；无增长 点；客户冷淡。机会和威胁分析注意：1 一般宏观环境分析确定了企业重要的 外部影响因素 2 市场和行业
10、分析第一目 标是衡量市场和单个细分市场的吸引力；第二目标是了解市场动态 3 客户分析确 定了企业的客户群组，以及每个客户群 还未得到满足的需求 4 竞争优势分析包 括确定现有的和潜在的竞争对手，以及 它们将对企业构成竞争的程度。第四章 战略选择 一、总体战略选择（一）成长型战略。1、一体化战略。是指企业对具有优势和 增长潜力的产品和业务，沿其经营链条 的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。（1）纵向一体化战略。指企业沿着产品 或业务链向前或向后，延伸和扩展企业 现有业务的战略。前向一体化战略是指获得分销商或零售 商的所有权或加强对他们的控制权的战 略。前向一体化战略通过
11、控制销售过程 和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高 企业产品的市场适应性和竞争力。适用 条件：企业现有销售商的销售成本较高 或者可靠性较差而难以满足企业的销售 需求；企业所在的产业的增长潜力较大；企业具备前向一体化所需的资金和人力 资源；销售环节的利润率较高。后向一体化是指获得供应商的所有权或 加强对其控制权。后向一体化有利于企 业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应的可靠性，确保企业生产经 营活动稳步进行。适用条件：企业现有 的供应商供应成本较高或者可靠性较差 而难以满足企业对原材料零件的需求；供应商数量较少而需求方竞争者众多；企业所在的产业的增长潜力较
12、大，企业 具备后向一体化所需的资金人力资源等；供应环节的利润率较高；企业产品价格 的稳定对企业而言十分关键；后向一体 化有利于控制材料成本，从而确保产品 价格的稳定。采用纵向一体化的风险：不熟悉新业务 领域所带来的风险；纵向一体化尤其是 后向一体化一般涉及投资数额较大且资 产专用性强，增加了企业在该产业的退 出成本。（2）横向一体化战略.是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业用横 向一体化战略的主要目的是减少竞争压 力、实现规模经济和增强自身实力以获 取竞争优势。实现途径：购买、合并、联合。适宜采用横向一体化战略的条件：企业 所在行业竞争较为激烈；企业所在行业 的规模经济较为显着；企业的
13、横向一体 化符合反垄断法律法规，能够在局部地 区获得一定的垄断地位；企业所在行业 的增长潜力较大；企业具备横向一体化 所需的资金人力资源等。2、密集型成长战略。类型：市场渗透、市场开发、产品开发。（1）市场渗透现有产品和市场。市场 渗透战略的基础是增加现有产品或服务 的市场份额，或增长正在现有市场中的 经营业务。通过各种方法来增加产品的 使用频率。增长方法：扩大市场份额（特 别适用于整体正在成长的市场）；开发小 适用情况：整个市场正在增长；企业决 定将利益局限于现有产品或市场领域；其他企业离开市场；企业拥有强大的市 场地位，能够利用经验和能力来获得强 有力的独特竞争优势；市场渗透战略对 应的风
14、险较低、高级管理者参与度较高 且需要的投资相对较低时。（2）产品开发新产品和现有市场。拥 有特定细分市场、综合性不强的产品或 服务范围窄小的企业可能采用这一战略。产品开发战略通过改进或改变产品或服 务以增加产品销售量的战略。产品开发 战略有利于企业利用现有产品的声誉和 商标，吸引用户后买新产品。采用该战 略的原因：充分利用企业对市场的了解；保持相对于竞争对手的领先地位；从现 有产品组合的不足中寻求新的机会；使 企业能继续在现有市场中保持安全地位。适用情况：企业产品具有较高的市场信 誉度和顾客满意度；企业所在产业属于 适宜创新的高速发展的高新技术产业；众市场；保持市场份额。企业所在产业正处于高速
15、增长阶段；企业具有较强的研究与开发能力；主要竞 争对手以类似价格提供更高质量的产品。（3）市场开发-现有产品和新市场。市场开发战略是指将现有产品或服务打 入新市场的战略。市场的战略成本和风 险也相对较低。采用该战略的原因：企 业发现现有产品生产过程的性质导致难 以转而生产全新的产品；市场开发往往 与产品开发结合在一起；现有市场或细 分市场已经饱和，这可能导致竞争对手 去寻找新的市场。适用情况：存在未开发或未饱和的市场；可得到新的可靠地经济的和高质量的销 售渠道；企业在现有经营领域十分成功；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资 源；企业存在过剩的生产能力；企业的 业主属于正在迅速全球化的产业。3、
16、多元化成长战略新产品和新市场 采用原因：在现有产品或市场中持续经 营并不能达到目标；企业以前由于在现 有产品或市场中成功经营而保留下来的 资金超过了其在现有产品或市场中的财 务扩张所需的现金；与在现有产品或市 场中的扩张相比，多元化战略意味着更 高的利润。相关多元化，是指企业以现有业务为基 础进入相关产业的战略。有利于企业利 用原有的产业的产品知识、制造能力和 营销技能优势来获取融合优势。非相关多元化是指企业进入与当前产业 不相关的产业的战略。如果企业当前产 业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的 能力和技能转向相关产品或服务，较为 现实的选择就是采用非相关多元化战略。采用此战略主要是从财务上考虑
17、平衡现 金流或者获取新的利润增长点。集团多元化的优点：分散风险；获得高 利润机会；从现有业务中撤离；能更容 易从资本市场中获得融资；在企业无法 增长的情况下找到新的增长点；运用盈 余资金；利用未被充分利用的资源；获 得资金或其他财务利益；运用企业在某 个市场中的形象和声誉进入另一个市场。缺点：进入一个低市盈率的成长型企业，股东收益会被稀释；不会给股东带来额 外收益；缺乏共同的身份和目的；某项 业务失败将其他业务拖下水；对股东来 说不是一个好办法。（二）稳定型战略。即企业在战略方向 上没有重大改变，在业务领域，市场地 位和产销规模等方面基本保持现有状况,以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略 有利于
18、降低企业实施新战略的经营风险,减少资源重新配置的成本，为企业创造 一个加强内部管理和调整生产经营秩序 的休整期，并有助于纺织企业过快增长。暂停战略：是指在一段时间内降低成长 速度巩固现有资源的临时战略。暂停战 略主要适用于在未来不确定性产业中迅 速成长的企业，目的是避免出现继续实 施原有战略导致企业原有战略失控和资 源紧张的局面。无变战略，是指不实行任何新举动的战 略。无变战略适用于外部环境没有任何 重大变化本身具有合理盈利和稳定市场 地位的企业。维持利润战略，是指为了维持目前的利 润水平而牺牲企业未来成长的战略。维 持利润战略是一种度过困境的临时战略,对企业持久竞争优势会产生不利影响。总的来
19、说，稳定性战略适宜在短期运用,长期实施则存在较大风险。包括：稳定 性战略的成功实施要求战略期内外部环 境不发生重大变化，竞争格局和市场需 求都基本保持稳定；稳定性战略的长期 实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险 的能力。（三）收缩型战略 是指企业因经营状况恶化而采取的缩小 生产规模或取消某些业务的战略。扭转战略。有利于企业整合资源，改进 内部工作效率，加强独特竞争能力，是 一种以退为进的战略。剥离战略。是指企业出售或停止经营下 属经营单位的战略。适用情形：企业已 经采取了扭转战略而未见成效；某下属 经营单位维持现有竞争地位所需投入的 资源超出了企业现有能力；某下属经营 单位经营失败从而影响整个企
20、业业绩；企业急需资金；该业务在管理市场客户 价值观等方面与企业其他业务难以融合。退出壁垒：成本方面包括遣散费、租约 及其他合同的解约罚金及资产难以出售;试产方面企业推迟退出市场时间；由于 企业已经在某个项目上花了钱，管理者 可能未能适当的运用沉没成本理念；心 理方面，管理者不愿意承认失败。清算战略。是指将企业的全部资产出售,从而停止经营的战略。清算战略是承认 经营失败的战略。清算能有序的将企业 资产最大限度的变现，并且股东能够主 动参与决策，因而较破产更为有利。二、业务单位战略的选择（一）成本领先战略 其目标是成为整个行业中成本最低的制 造商。优势：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的供应商议价
21、能力；形成了进 入壁垒。适用情形：市场中存在大量的 价格敏感用户；产品难以实现差异化；购买者不太关注品牌；消费者的转换成 本较低。实现成本领先战略的资源和技能：建立 生产设备来实现规模经济；采用简单的 产品设计，通过减少产品的功能但同时 又能充分满足消费者需要来降低成本；采用最新的技术来降低成本和改进生产 力；专注与生产力的提高；充分利用学 习曲线效应（往后的产品成本更低）；将 制造成本降到最低；获得更优惠的供应 价格。风险：可能被竞争者模仿，使得整个产 业的盈利水平降低；技术变化导致原有 的成本优势丧失；购买者幵始关注价格 之外的产品特征；与竞争对手的产品产 生了较大差异；采用成本集中战略者
22、可 能在细分市场取得成本优势。（二）差异化战略 差异化战略是企业针对大规模市场，通 过提供与竞争者存在差异的产品或服务 来获取竞争优势战略。适用情形：产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；顾客的需求是多样化 的；企业所在产业技术变革较快，创新 成为竞争的焦点。实施差异化战略应具备的资源和技能包 括：强大的研发能力；较强的产品设计 能力；富有创造性；很强的市场营销能 力；企业在质量和技术领先方面享有盛 誉。能够获得销售商的支持。风险：竞争者可能模仿，使差异化消失；产品或服务差异对消费者来说失去了重 要意义；与竞争对手的成本差距过大；采用差异化集中战略者能够在细分市场 中实现更大的差异化。（三）
23、集中化战略 集中化战略是指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领 先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略。分为：集中成本领先战略和集中差异化 战略。适用情形：企业资源和能力有限，难以 在整个产业实现成本领先或差异化，只 能选定个别细分市场；目标市场具有较 大的需求空间或增长潜力；目标市场的 竞争对手尚未采用同一战略。风险：竞争者可能模仿；目标市场由于 技术创新替代品出现等原因导致需求下 降；由于目标细分市场与其他细分市场 的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新瓜分市场。三、职能战略的选择 生产、财务、营销、研究与开发。第五章 战略实施
24、 在战略实施中的营销计划 一、营销战略实施的变量。市场细分、产品定位。这是营销中对战 略管理最为重要的因素。市场细分是指 根据客户的需要和消费习惯，将市场划 分为不同客户群市场。产品定位是指了 解用户认为具有竞争性的品牌或产品。市场细分重要性的原因：1 成功实施市 场开发、产品开发、市场渗透、差异化 都需要市场细分。2 市场细分能利用有 限的资源进行经营，使小型企业在与大 型企业的竞争中通过利润最大化和单位细分市场销量最大化而获得成功。3 市 和建议。案头调研是指对现有或二手资场细分决策会直接影响营销组合变量：产品、价格地点和促销。市场细分矩阵 和决策树有助于有效的实施战略。在细分市场时，考虑
25、以下因素：可衡量 性、可进入性、适应性、稳定性、足量 性。目标市场选择战略可以分为：市场集中 化（适用于资源有限的小企业）；选择性 专业化（不同细分市场配有不同的营销 组合）；产品专业化（IBM）;市场专业化（哈雷）；市场全面化。产品定位。将产品定位用作战略实施工 具的经验法则如下：最佳的战略机会可 能就是尚未开发的细分市场；不要定位 在若干细分市场之间；不对两个细分市 场采用同一战略；不要将自己定位在定 位图的中间区域。二、市场调研技术方式 市场调研计划的重要阶段：定义并定位 问题；建立假设；调研（案头调研和实 地调研）；数据搜集；分析和解释；结论 料进行搜集和分析。实地调研是指直接 从回答
26、者那搜集新的信息。基本类型有：观点调研；动机调研；测量调研到数量 调研。三、营销组合。四要素：产品、促销、地点和价格。营销组合在本质上是制定 定位战略的具体战术性营销组合。产品策略：产品在营销组合中具有两个 作用：满足客户需求的作用；产品差异 化也是企业竞争性战略的重要组成部分。企业可选择的产品策略包括：开发标准 化产品、产品线特色化、产品线削减、战略联盟或合营。品牌的三个基本特点：名称、标记（可 辨认性）、关联性和个性（区分性）。企业可用的品牌策略：单一的企业名称；每个产品都有不同的品牌名称；自有品 牌。在新产品开发过程中，最重要的任 务是满足客户需求和实现产品差异化。产品开发的原因：企业具
27、有较高的市场 份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势；市场中有潜在的增 长力；客户需求的不断变化需要新产品；需要进行技术开发或采用技术开发；企 业需要对市场的竞争创新做出反应。产 品开发越来越难的原因：在某些行业中，缺乏新产品构思；不断变小的细分市场 使得市场容量降低；产品开发失败的概 率很高；新产品开发非常昂贵；产品开 发成功被模仿，导致新产品生命周期短 暂。促销策略。促销是营销组合中营销部门 最具控制权的因素。促销组合四要素：广告促销；营业推广（折扣、礼品）；公 关宣传（树立良好企业形象）；人员推销。地点策略。分销策略是确定产品到达客 户手上的最佳方式，分销策略取决于：企业产品
28、类型的现有分销渠道；为企业 产品建立自己的网络所需的费用；存货 的成本，及该成本随分销策略的不同如 何变化；企业产品类型所处的监管环境。分销渠道有两种类型：直接分销和间接 价格策略。定价是营销工具中最有力的 策略。定价目标可能是：通过利用需求 弹性和成本信息使利润最大化；实现投 资的目标回报率；实现目标市场份额；当市场价格非常敏感时，其目标是增强 竞争力而不是领导市场。产品差别定价法：细分市场；地点；产 品的版权；时间；动态定价。产品上市 定价法：分为渗透定价法和撇脂定价法。四、营销计划 营销计划五阶段：市场分析、设定目标、制定战略、实施、评估和控制。五控制活动 可将营销控制流程拆分为：制定目
29、标和 战略；制定标准；绩效评估；纠正行动。第六章 战略控制 平衡计分卡。卡普兰和诺顿提出了名为 平衡计分卡的方法，它是一种平衡四个 不同角度的衡量方法。平衡计分卡平衡 了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务的业绩以及不同利益相关分销 者的角度，包括：1 财务角度。主要关 注股东对企业的看法，以及企业的财务 目标。通常包括：股东回报、利润、销 售增长率、投资回报率、现金流。2 顾 客角度。企业的平衡计分卡最典型的客 户角度通常包括：定义目标市场和扩大 关键细分市场的市场份额。考虑：市场 份额、客户保留率、新客户开发率、客 户满意度和盈利率。3 内部流程角度。把管理重心放在流程再造上将对
30、促进组 织改进起到一个非常重要的作用。包括：收益率、交货时间、新工作中与客户、工程进度完成率。4 创新与学习角度。平衡计分卡最大的优点是能够把创新与 学习列为四个角度中的一个。平衡计分 卡能否成功运用的关键就是能否把企业 战略和这个角度很好的衔接起来。考虑：新产品占销售的比例、雇员调查、主要 员工保留率、员工能力评估和发展。战略变革：动因：环境；技术；产品服务；管理及 工作关系；组织结构和规模；并购后企 类型：变革按照性质分为增量变革和转 化变革；按照管理方法分为积极主动和 消极被动的变革。时机性选择。提前性变革是管理者能及 时预测到未来的危机，提前进行必要的 战略变革。反应性变革是企业已经存
31、在 有形的可感觉到的危机，并且已经为过 迟变革付出了一定的代价。危机性变革 是指企业已经存在根本性的危机，再不 进行战略变革将面临倒闭和破产，是一 种被迫的变革。变革的影响：生理变化；环境变化；心 理变化。变革障碍：文化障碍；私人 障碍（习惯；收入；未知的恐惧；选择 性信息处理）。克服变革的阻力：1 变革的节奏。应当 循序渐进。2 变革的管理方式。鼓励个 人接受变革；股利冲突领域对话；通知 员工变革的原因预期后果；鼓励个人参 与。3 变革的范围。可以考虑隐藏的变 化。一、波士顿矩阵。波士顿咨询集团于 1960 年提出了市场增长率与份额矩阵，简称波士顿矩阵。他用来帮助管理层实 现他们对多种产品的
32、组合进行分析，以 提高企业整体的财务业绩。波士顿矩阵 不同于产品生命周期之处：需要考虑外 部市场因素；矩阵中可以有不同的产品 业变化 第七章 财务战略 组合。根据市场增长率和市场份额可以 将产品分为四个类型：明星产品、金牛 产品、问号产品和瘦狗产品。明星产品：在高增长的市场中占有高份 额。短期需要资本投入超过产生现金，以便保持市场地位，未来会带来高额回 报。必须再次投入现金以维持企业现有 的地位并加以巩固。此时，企业整体的 现金净流量比较低。金牛产品。适当的 时候，企业可以在低增长的市场中占有 高份额，即明星产品会变成金牛产品。金牛产品不需要大量的资本投入却能产 生大量的现金流入。应持有或在虚
33、弱的 时候收获。问号产品。问号产品是高增长的市场产 物，但市场份额较低。问号产品通常不 能产生大量现金，因而表现出了负的现 金流。建设或收获。瘦狗产品。瘦狗产品应当死亡或被淘汰。作为一个完成产品，他是将竞争者驱赶 出去的有力工具。剥离或持有。二、生命周期理论与波士顿矩阵相结合。分别是：引入期的婴儿产品、成长期的 明星产品、成熟期的金牛产品、衰退期 的瘦狗产品。引入期。营销成本高，销量低。采用高 价格高毛利政策。但是净利润较低。战 略目标是扩大市场份额，进行技术研发，提高产品质量。引入期经营风险非常高。成长期。市场扩大，销量增长，消费者 对质量要求不高。此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。企
34、业的战略目 标是争取最大市场份额，坚持到成熟期 的到来。战略路径是市场营销。由于市 场的不确定性增加，经营风险依然很高。成熟期。成熟期开始的标志是竞争者之 间出现挑衅的价格竞争。产品逐步标准化，市场稳定。经营战略重点是转向在 巩固市场份额的同时提高投资报酬率。主要战略路径是提高效率，降低成本。衰退期。客户精明，对性价比要求高。产能严重过剩，只有大批量生产并有自 己销售渠道的企业才具有竞争力。产品 价格毛利低。企业在衰退期经营战略目 标首先是防御，获取最后的现金流。战 略途径是控制成本，以求能维持正的现 金流。三、价值创造和增长率矩阵。发股份、增加借款）。（2）增加权益资本。即增发股份或兼并成熟
35、企业。2 增值型现金剩余。首选战略利用剩余 现金加速增长。如内部投资，收购相关 业务；分配剩余现金，如增加股利支付、回购股份。3 减损型现金剩余。应提高投资资本回 报率（提高税后经营利润率、提高经营 资产周转率）；降低资本成本；出售业务 单元。4 减损型现金短缺。彻底重组；出售。投资资本回报率-资本成本大于零，创造 第八章 内部控制 价值。销售增长率-可持续增长率大于零 一、内部控制五大要素：内部环境、风现金短缺。第一象限，增值型现金短缺。第二象限，增值型现金剩余。第三象限，减损型现金剩余，第四象限，减损型现 金短缺。1 增值型现金短缺。如果是暂时的，通 险评估、控制活动、信息与沟通、内部 内
36、部环境：1、组织结构。a 组织结构能 为规划监督提供框架以实现企业目标；b 组织控制的缺陷会对整个控制环境产生 过借款来筹集所需资金。如果是长期的，不利影响 c 企业内在效率低下会随着组 高经营效率（提高税后经营利润率或提 程序失灵 d 定期对组织架构设计与运行可以（1）提高可持续增长率，即通过提 织规模的扩大而变得非常严重造成控制 高经营资产周转率），改变财务政策（停 效率和效果进行全面评估，发现缺陷应 进行优化调整。在设计组织架构时应遵 循四大原则：a 根据法律法规建立规范 的公司治理结构；b 合理设置内部职能 机构 c 符合现代企业制度 d 加强对子公 司的监控。在处理三重一大问题上应当
37、 按照规定权限和程序实行集体决策审批 或联签制度。2、权责分配。内部环境的 强弱在很大程度上取决于各人员对其将 负有多大责任的了解。3 管理哲学和经 营风格与战略发展。4、人力资源政策和 实务。5、企业文化与沟通。企业文化是 企业在生产经营中逐步形成的、为整体 团队所认同并遵守的价值观、经营理念 和企业精神，以及在此基础上形成的行 为规范的总称。缺乏企业文化的风险：缺乏积极向上文化导致员工丧失对企业 的信心和认同感，缺乏凝聚力和竞争力；缺乏创新团队意识导致企业目标难以实 现，影响可持续发展；缺乏诚信理念导 致舞弊；并购重组时忽视企业间文化差 异和理念冲突导致并购重组失败。建设 文化环境时考虑：
38、积极培育具有自身特 色的企业文化；重视并购重组后的企业 文化建设，平等对待被并购方的员工；要求董监经高管发挥主导垂范作用，注 重上下结合，重视治理层和经理层的示 范作用；建立企业文化过程中，坚持诚 信和道德观是强化内部环境的重要因素。6、社会责任。社会责任是强化内部控制 中不可或缺的一个元素，它代表企业管 理层的形象和管理风格及责任使命感。主要包括安全生产、产品质量、环境保 护、资源节约、促进就业、员工权益保 护。风险评估：第一步定性与定量相结合，评估可能性及影响；第二步对识别的风 险进行分析和排序。运用风险规避、风 险降低、风险分担和风险承担对风险有 效控制。控制活动：1、不相容职务分离控制
39、 2、授权审批控制 3、会计系统控制 4、调节 和复核 5、财产保护控制 6、预算控制 7、营运分析控制 8、绩效考评控制。信息与沟通：企业应当重点关注反舞弊工作重点：1、未经授权不法侵占资金 2、阶段，采购内控、严格的工程监理制度、财务报告信息披露存在误导性陈述 3、董事监事或管理人员滥用职权 4、相关 机构或人员串通舞弊。有效的沟通必须 在企业内以全方位的方式进行：管理层 与董事会及董事会下设的委员会之间沟 通尤为重要；企业需与外界各方保持有 效沟通。内部监督：监督过程是对内部控制系统 的表现进行评估的过程，可以通过持续 的检查活动或单独的评价来实现。内控 监督的方法有：绩效计量、对企业运
40、营 进行测试、识别评估记录政策与程序。管理层需要对内部控制系统进行自我评 价。二、内部控制的应用 工程项目：1、工程立项阶段进行可行性 研究，重大的集体审议批准；2、工程招 标阶段，合规、建立评标委员会、投标 人信息保密、与中标人订立合同 3 工程 造价阶段，明确预算编制方法、审核批 施工单位列出重要的质量控制点、严格 控制工程变更 5 工程验收阶段，编制竣 工决算、文件资料归档、建立完工项目 后评估制度。担保业务，风险：资信状况调查不深决 策失误；财务出现困难监控不力承担法 律责任；存在舞弊使企业利益受损。控 制点：受理申请、调查评估、审批、签 订担保合同、监控。业务外包。是指企业利用专业化
41、分工优 势，将日常经营中的部分业务委托给本 企业以外的专业服务机构或其他经济组 织完成的经营行为。控制措施：监控防 止核心业务外包；建立完善的业务外包 管理制度；确保外包方案的可行性；明 确外包的内容双方权责等；建立与承包 方沟通与协调机制；重大外包业务及意 外建立应急机制；费用结算会计处理；对承包方履约能力持续评估；验收。财务报告。风险：其编制违反会计准则 企业提供虚假财务报告，干扰市场；企 业不能有效利用财务报告导致企业财务 和经营风险失控。全面预算及合同管理。全面预算风险：不编制准、建立设计变更管理制度 4 工程建设 制度导致企业承担法律责任和声誉受损；预算导致企业盲目经营；预算目 标不
42、合理导致企业战略难以实现；预算 缺乏刚性，预算流于形式。措施：设立 预算管理委员会；明确全面预算管理工 作机构。合同管理风险：未订立合同导 致企业合法权益受损；合同纠纷处理不 当导致企业利益形象受损。在合同订立 阶段应进行：合同调查；合同谈判；合 同文本拟定和审核；合同签署。合同履 行阶段：合同执行补充变更与解除；合 同结算；合同登记。三、内部控制评价程序及缺陷 内部控制评价的程序一般包括：制定评 价控制方案；组织评价工作组；实施评 价工作与测试；认定控制缺陷；汇总评 价及编制评价报告。内部控制缺陷的认定。按照内部控制缺陷的本质分类：设计缺 陷和运行缺陷。按照内部控制严重程度 分类：重大缺陷、
43、重要缺陷、一般缺陷。内部控制认定程序与整改 1、对内部设计缺陷，企业需在已有的内 部控制管理制度体系中补充相关规定或 修改原有规定，按照企业既定的管理制 度报批程序对做出的补充或修改进行审 批。2、对于内部控制执行缺陷，企业需加强 内部控制的执行力度，要求控制执行人 严格按照相关规定执行。3、对于重大缺陷和重要缺陷，向董事会 监事会或经理层报告并审定。不适合向 经理曾报告的可以绕过。4、对于一般缺陷可以与企业管理层报告，并视情况考虑是否需要向董事会监事会 报告。内部控制评价报告 企业应当根据年度内部控制评价结果，结合内部控制评价结果的底稿和内部控 制缺陷汇总表等资料，及时编制内部控 制评价报告
44、。内部控制评价报告应当报 经董事会或类似权力机构批准后对外披 露或报送相关部门。企业在评价报告中至少要披露以下内容：1、董事会对内部控制报告真实性声明，即董事会全体成员对内部控制的有效性 负责 2 内控评价工作的总体情况，即概 要说明 3 内控评价的依据 4 内控评价的 范围 5 内控评价的程序和方法 6 内控缺 陷及认定情况 7 内控缺陷的整改情况及 重大缺陷的拟采取的整改措施 8 内控有 效性的结论。存在重大缺陷的内控无效。四、审计委员会与内部控制 审计委员会应全部由独立、非行政董事 组成，他们至少拥有财务经验，审计委 员会的职能是监督评估复核企业内的其 他部门和系统，审计委员会负责人应当
45、 具备相应的独立性专业胜任能力和良好 的职业操守。1、审计委员会负责审查企业内部控制监 督内部控制的有效实施和内部控制的自 我评价情况。2、审计委员会负责整个风险管理过程，包括确保内部控制系统是充分且有效地。3 审计委员会应复核企业内部财务控制 以及所有内部控制 和风险管理系统。4 审计委员会批准年报中有关内部控制 和风险管理陈述。5 审计委员会会收到管理层关于企业内 运作的内部控制系统的有效性的报告，以及内部或外聘审计师关于对于内部控 制所执行测试的结论的报告。五、审计委员会与内部审计 1 确保充分且有效地内部控制是审计委 员会的义务 2 审计委员会应监察和评估 内部审计职能在企业整体风险管
46、理系统 中的角色和有效性 3 审计委员会复核及 评估年度内部审计工作计划 4 审计委员 会还应确保内部审计部门提出的建议已 执行。5 审计委员会收到关于内部审计 部门工作的定期报告，复核和监察管理 层对内部审计的调查结果的反应 6 审计 委员会有助于保持内部审计部门对压力 或干涉的独立性 7、审计委员会及内部 审计师需要确保内部审计部门正在有效运作。在四个方面对内部审计进行复核：任平衡，确保职能分工适合于公司的需组织中的地位、职能范围、技术才能、专业应尽义务。内部审计是在企业中的地位：1 独立且 客观的复核及评价企业的活动，以维持 或改善企业风险管理内部控制及公司治 理的效益与效率 2 内部审
47、计时必须了解 企业的策略方向目标产品服务或程序 3 审计师应将相关结果向董事会或其下属 审计委员会以及高级管理层报告 4 内部 审计师必须保持客观性和独立性 5 内 部审计师应被允许直接与外聘审计师沟 通。六、内部控制与公司治理 建立完善的组织结构：确认并公布董事 会和管理层各自的作用和责任是奠定企 业中管理和监督的坚实基础的方法之一。董事会应以书面形式明确董事会与管理 层之间的权责分工；董事会保留和授权 管理层的事项的性质必然取决于企业的 规模复杂程度和所有权结构，以至其传 统和企业文化；企业应适当定期审查责 要；董事会通常负责监督公司，包括企 业控制和问责机制、任免首席执行官、批准任免财务
48、总监、最终批准管理层关 于企业的发展战略和业绩目标，审查和 批准风险管理系统以及内部遵循和控制，行为守则和法律遵守情况；检测高管的 业绩和战略的执行情况，并确保他们得 到适当的资源，审批和监督主要资本支 出资本管理并购及资产剥离的过程，审 批和监督财务及其他报告。明确董事会的角色和责任。独立董事：董事会中大部分成员应当是独立董事，独立董事的职责可以分为：战略角色、监督或绩效角色、风险角色和人事管理 角色。战略角色是指独立董事是董事会 的成员因此有权利也有责任为企业的战 略成功做出贡献从而保护股东的利益。监督或绩效角色是指独立董事应当能使 执行董事对于已制定的决策和企业业绩 承担责任。风险角色是
49、指独立董事应当 确保企业设有充分的内部控制系统和风险管理系统。人事管理角色是指独立董 事对于董事会执行成员管理的有关责任 进行监督。董事会主席的作用：董事 会主席负责领导董事会，以便有效地组 织和行使董事会的职能，并通报董事会 会议中产生的所有有关董事的问题。他 能够促进所有董事的有效贡献，并促进 董事会成员之间以及董事会和管理层之 间的建设性和相互尊重的关系。这意味 着董事会主席应当同意且在必要时制定 董事会的议程，确保定期举行董事会议。同时董事会主席应当确保董事在董事会 议召开前获得相关信息，使他们在进行 讨论和作出决策前就能充分了解待议事 项的全部情况。首席执行官不应该兼任 同一家公司的
50、董事会主席。董事会主席 是公司的代表，为企业建立公众形象。第九章 风险管理的原则 一、企业可能面临的风险：行业风险和 经营风险。行业风险包括：生命周期阶 段、波动性、集中程度。险或价格风险。包括：利率风险、汇率 风险、商品价格风险（最大的）和股票 价格风险。2、政治风险 3、操作风险，是由于员工过程基础设施或技术或对运 作有影响的类似因素的失误而导致亏损 的风险。主要包括：员工、技术、舞弊、外部依赖、过程/程序、外包。4 法律/合规性风险 5 项目风险 6 信用风险，是 指交易对方在账款到期时不予支付的风 险。7 产品风险 8 流动性风险，自己缺 乏可用资金到期无法支付 9 环境风险，是指企业