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1、 母子公司管控体系制度汇编之 浙江 天 能集 团 公 司 经营计划管理制度 服务单位:上海华彩管理咨询有限公司 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目 录 第一章 总 则.第二章 经营计划管理组织体系.第三章 经营计划编制.第四章 计划指标管理.第五章 经营监控与偏差分析.第六章 附 则.附件一：年度经营计划编制流程.附件二：经营计划模版.一、企业内部环境分析.二、外部环境分析.三、计划的假设前提.四、公司经营计划.五、主要风险及防范举措.附件三：天能集团主要计划管理会议汇总表.附件四：经营分析报告模版.附件五：子公司月度经营统计分析报表.第一章
2、 总 则 第一条 为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。第二条 公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。第三条 公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照 PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。第二章 经营计划管理组织体系 第四条 集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。第五条 年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属
3、单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。第六条 集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。第七条 集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。第八条 子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。第九条 经
4、营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。第十条 经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。第三章 经营计划编制 第十一条 根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况，计划管理中心组织编制公司年度经营计划。第十二条 集团公司每年 10 月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一，流程说明如下：第一步：集团公司总裁组织年度经营计划启动会，审视公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；第二步：集团公司各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划
5、提出建议；第三步：计划管理中心会同战略投资中心根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案，经营计划模版见附件二（子公司经营计划可参照编写）；第四步：集团公司召开计划会议对计划管理中心编制的经营计划草案进行审核，综合平衡和调整补充；第五步：董事会审议确定公司年度经营计划；第六步：集团公司职能中心、各子公司负责逐层分解、落实集团公司确定的本中心或本单位年度计划。第七步：计划管理中心根据董事会确定的公司年度经营计划指导集团公司职能中心、子公司编制集团公司职能中心、子公司年度经营计划、年度工作计划，经过经营计划和财务预算质询会审议修正通过后组织实施（经
6、营计划管理会议的相关说明见附件三）。第十三条 总裁与各子公司总经理就各单位的年度经营目标签订经营责任书。责任书的签订详见天能集团经营责任书管理办法。第十四条 计划管理中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制集团公司季度经营计划。第十五条 集团公司子公司、职能中心根据集团公司季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。集团公司季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。第十六条 计划管理中心根据公司季度经营计划与上月计划完成情况编制集团公司月度经营计划，经专题会议讨论通过后实施。第十七条 集团公司子公司、各职能中心根
7、据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照公司月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。第十八条 如遇特殊情况公司年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事会批准。第四章 计划指标管理 第十九条 经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。第二十条 计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。第二十一条 计划指标应当尽量量化、具体。第二十二条 公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。第二十三条 公
8、司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标(总指标)由计划管理中心负责汇总、上报和下达，各子公司相关计划管理部门归口管理。总裁对集团公司指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。第二十四条 公司计划指标经董事会确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。第二十五条 确有特殊情况需要调整计划指标，必须向计划管理中心提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经营计划指标须报董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。第二十六条 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。第二十七条 调整
9、某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。第二十八条 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。第五章 经营监控与偏差分析 第二十九条 经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。计划监控会议的相关信息见附件三天能集团主要计划管理会议汇总表。第三十条 集团公司的经营计划监控由计划管理中心牵头组织，负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能中心及子公司提供数据输入和专业分析。集团公司经营分析报告模版见附件四。第三十一条 子公司每月以书面形式报告一次计
10、划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。报告的模版见附件五子公司月度经营统计分析报表，对经营统计的要求见天能集团经营统计分析管理办法。第三十二条 经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。第三十三条 当出现轻微偏差，子公司向总部说明发生原因并提出整改计划，集团公司随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。第三十四条 当经营出现较为严重的偏差，责令经营单位负责人述职，限期进行整改。第三十五条 当经
11、营偏离目标非常严重时，除责令经营单位负责人述职外，集团公司成立专门小组协助进行整改。第三十六条 偏离程度的判断标准，由各子公司的实际情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。第三十七条 计划管理部门及各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。第三十八条 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。第三十九条 公司每季度对子公司计划执行情况考核一次。计划管理中心会同人力资源中心组织考核并提出初步意见，经营计划会讨论后作出考核结论。第六章 附 则 第四十条 本制度经集团公
12、司董事会批准后发布执行，集团计划管理中心负责制订、修改并解释。此前有关集团公司对控（参）股公司管理的规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。第四十一条 本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团公司的有关规定。第四十二条 本制度从下发之日起执行。附件一：年度经营计划编制流程 汇总平衡 子公司计划管理各部门 计划管理中心 召开计划启动会 下达计划目标 经营计划建议 编制总计划 N Y N Y N Y N 执行 N Y 审核 Y N 子公司总经理 下达计划目标 审批 审核 审批 Y Y N N 组织 审核 编制计划 N Y 备案 Y 总裁 董事会 审核 注 ：审批过程通过总裁领导的年度经营计
13、划与预算质询会进行 附件二：经营计划模版 目 录 一、企业内部环境分析.二、外部环境分析.三、计划的假设前提.四、公司经营计划.五、主要风险及防范举措.一、企业内部环境分析 1.经营绩效与潜力分析 （1）经营绩效分析 经营绩效一般以收益性和成长性两个项目进行分析。A、收益性分析 在企业经营中，是否取得利益的分析是一切分析的基础，即所谓的收益性分析。具体而言，就是掌握企业的收益结构，把握其利益源泉与成本结构的特性，对投下资本的收益力进行评估。B、成长性分析 至少以三年期间或五年期间企业的变化来观察其成长。企业成长的指标通常都采用销售额、总资本、固定资产、营业利润以及从业人数等为指标。需要注意的是
14、，企业成长不单是规模的扩大，自有资本的增加，还必须强化实际经营能力的提高。（2）经营潜力分析 企业的经营潜力可从销售力、技术力、生产力和文化力四个方面加以判断。A、销售力：可从营销政策的适应性和推进状况、顾客结构、营销部门的组织活力、市场开拓能力以及营销管理能力等方面加以考察。B、技术力：技术力可从企业的技术资源和开发能力（开发领域和人才）两方面加以分析。C、生产力：企业生产力可从生产系统、产品竞争力、制造品质和生产计划性等方面加以分析。D、文化力：企业文化力可从企业经营决策的知识化、企业运作的创新化、员 工行为的规范化等方面考察。2.财务分析 财务分析的目的是综合判断企业经营的好坏，并可简单
15、归纳为“企业是否顺利成长？”、“企业收益性如何？”、“企业经营是否稳健、安全？”等，注重从整体上把握经营全局。分析工具上可以采用财务“五力”指标雷达图和杜邦分析系统进行整体性财务分析。3.管理分析 企业管理现状的分析可从以下方面进行展开：（1）管理制度：企业管理的制度平台是否建构，其执行效率和实用性分析。（2）经营计划性分析：企业经营计划的制定、展开、实施与达成状况的分析与检讨。（3）功能模块分析：对生产、品质、成本、交期、服务等功能分别检讨。（4）部门建设分析检讨：对生产、营销、人力资源、研发、财务、企划等部门的效率、管理水准和管控能力的分析与检讨。（5）信息系统的分析：数据化管理程度，以及
16、信息系统是否适合企业业务发展等方面进行检讨。（6）组织分析：从组织结构的适应性、组织适应性等方面检讨。4.企业内部环境分析的总结 企业内部环境分析虽然是立足企业自身的内部分析，但在发掘企业强弱势因素的时候，还要注重同主要竞争对手及同业情况进行比较。一般来讲，企业内部强弱势总结不易太多，找出关键优势和改善点即可。二、外部环境分析 1.行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率，细分市场（公司产 品）销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。2.客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况，客户需求的变化，客户最关注的产品性能、服务方面。3.供应商状况：主要原材料供应商数量的变化，供应
17、商的发展状况，供应成本方面的变化、原材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。4.竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化，竞争者研究开发方向和进展，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。5.潜在的市场进入者 6.替代品的威胁 7.机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁 三、计划的假设前提 计划是面对不可知的未来而拟订的，因此在进行决策时，必定会面对一些不可控制的因素，而这些不可控制的因素却和规划的未来息息相关，所以，必须先做一些假设，即设定计划的前提。基本上，当一些重要因素和决策有关，而这些重要因素的变动，不是企业所能控制的时，就必须做一些假设及说明计划是在什么前提下进
18、行的。因为计划本身除引导资源的投入外，还具有控制的功能，若计划有明确的假设及前提，日后的状况若与假设发生超过一定幅度的差异时，便能迅速评估及修正计划。一般常见的假设，例如：1、通货膨胀率不超过4%2、人民币对美元的汇率维持在 8.208.30 元之间 3、原辅料价格维持去年相同水平 4、行业目前没有发生价格战的条件 5、新厂将在明年六月份增加 50%的产量 四、公司经营计划 1.公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争策略，关键成功因素，面临的主要风险，拟采取的重大措施。2.销售计划目标的分解（分别按产品、地区、客户、时间分解），实现目标的措施（广告、销售政策、经销商、
19、网上销售等）及进度安排，资源需求（人员、培训、预算）。3.年度技术研究开发重点，新产品开发计划，现有产品技术改进目标与措施，新技术如何引进，成熟技术如何转移出去，如何支援相关部门，打算增加哪些新设备，与哪些单位技术合作，人员、培训、预算等进度安排。4.生产线如何安排，设备要不要更新，是否要扩厂，新厂如何设计，是否要海外设厂，生产自动化的程度与新生产技术的研究，竞争者以何种生产策略致胜，外包、内制程度，内外包策略，如何辅导协作厂，产能如何配合，工艺如何改良，如何应付多品种、小批量，工程师、技工如何训练，怎样招募，库存如何降低，如何降低成本，生产如何组织，如何提高生产力，预算情况如何。5.质量：如
20、何降低出错率，质量如何改进，一次交检合格率要达到什么水平，如何控制外协件质量，质量体系建设的推进等。6.采购：网上采购，自制、外购的程度，种类，价格变动，数量折扣，付款折扣，如何适时交货，安全库存量多少，如何电脑管理，原料如何标准化、明确化，仓储管理如何自动化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何节省材料运输成本，如何节省材料储存空间，如何掌握货源，是否寻找长期性合作伙伴，采购人员如何规范，训练，采购部门的组织，预算，竞争者的采购策略。7.财务：资金筹措、资本结构、资金应用、盈余分配、风险规避、企业价值管理、现金流量如何管理；会计表达、税务规划、汇率管理等原则如何；应收、应付账款的条件；如何使
21、会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员、培训、预算；如何配合公司的成长需要。8.成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制订生产产品所发生的直接材料、人工、及制造费用，销售所发生的销售费，职能部门为管理发生的 管理费用三项费用指标。9.投资计划：新建投资；在建投资；固定资产更新；技术改造；零星固定资产；设备投资；其他投资支出（包括项目型投资等）。10.人力资源：公司人力资源政策和人事管理制度的制订情况与执行，干部管理能力、专业技能的开发和员工培训的计划，干部和技术人员梯队建设，部门之间、上下级之间、与外部相关机构的沟通，员工满意度的改善，工资、奖金、福利、报酬分配，开发、培训等费
22、用预算。11.安全管理：安全管理体系的健全情况，火灾事故，重大治安案件，千人负伤率，重伤以上事故，特种作业人员持证率，重大交通事故，安全合格班组达标率等都要达到什么样的安全目标。12.行政：管理规章、表格、流程的修改补充计划；机密文件的处理；企业文化、提案制度、内部沟通渠道的建立；法律事件的处理；OA 规划；本部门的组织、发展、预算；如何加强知识产权的保护。五、主要风险及防范举措 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措：风险因素 影响领域 可能发生的概率 消除/减低影响的措施 责任部门/责任人 附件三：天能集团主要计划管理会议汇总表 天能集团主要计划管理会议汇总表 会议
23、名称 会议内容 参会人员 召开时间 会议目的 组织部门 会议主持 准备材料 会后事项 备注 经营计划与财务预算质询会 1、总裁介绍公司总体财务目标期望；2、计划管理中心负责人介绍集团公司总体财务目标并向各单位初步分解；3、各子公司/职能中心呈报各自经营计划和财务预算，接受与会人员质询；4、明确各子公司/职能中心需要修改的要点及时间表。总裁、副总裁、集团公司总部各中心总监、各子公司负责人（下属单位预算与经营计划相关人员可以在本单位质询时参加）12 月中，1-2 天 对公司以及各子公司/职能中心的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，确保各子公司/职能中心经营目标的切实可行，保证公司整体目
24、标的实现。计 划管 理中心 总裁 1、计划管理中心下达公司总体财务目标；（提前 4-5周）2、计划管理中心下达的会议议程及规则，材料要求；（提前 3 周）3、各子公司/职能中心经营计划和财务预算。（提前 1周）按修改要点和规定时间表进行修改，计划管理中心跟踪进度，总裁审核，由董事会最终审批。经营计划和预算制订过程中包括启动会、中间的各种沟通会议等 季度/年度业绩监控/考核会 1、计划管理中心负责人介绍上一季度经营计划与预算完成情况，总结分析差距；2、对各子公司的计划和预算完成情况进行考核，揭示问题，责成解决；3、总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标。总裁、副总经理、集团公司总部各中心总监
25、、各子公司/职能中心负责人 季度会议四、七、十月中旬 1 天 年度会议一月下旬1-2 天 对前一季度各单位计划完成情况进行考核，及时发现和解决经营中潜在的问题。计 划管 理中心 总裁 1、各单位提前 1周作出对自己计划完成情况的差距分析和解决的拟用举措。2、计划管理中心在会前 3 天汇总本季 度 计 划 完 成 情况，并做出差距分析，提炼系统化的改进举措；3、总裁作出相关决策。1、计 划 管 理中心负责人总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人；2、计 划 管 理中心跟踪以上事项的完成情况，及时向有关部门通报；3、人 力 资 源中心统计、记录考核结果。季度经营计划会 讨论确定季度经营计划。
26、同上 每个季末 确定下一季度经营计划 同上 同上 1、计划管理中心提前1 周下达公司季度经营计划；2、各单位提前 3天提交本单位计划。各单位落实实施 月度经营计划会 讨论制定月度经营计划 总裁、副总裁、计 划 管 理 中心、财务审计中心负责人 每个月底 确定月度经营计划 同上 同上 计划管理中心提前3 天提交月度经营计划 确定经营计划，各单位落实计划。专题会议 讨论公司经营中遇到的问题 集 团 公 司 总裁、副总裁、计 划 管 理 中心、财务审计中心负责人、有关部门负责人列席 不定期 总裁 总裁 注：1、本表只列举公司重大的计划管理会议，未包括日常经营过程中的沟通协调会议。2、子公司内部经营计
27、划管理会议可参照执行。附件四：经营分析报告模版 前言 经营计划分析是天能国际集团实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。经营目标设定后，定期的经营计划分析有利于及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营业绩受控及目标的最终实现。集团公司的绩效监控由计划管理中心牵头组织，各职能中心及子公司提供数据输入和专业分析。经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，并针对出现问题提出改善建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。本报告主要提供给公司领导层决策分析用。关于填写经营分析报告的总体要求 1.经营分析报告是服务于集团经营目标监控目的，结合公司实际经营情
28、况进行。因此分析报告不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据、中心/子公司完成的工作任务，对经营情况的分析和问题的解决方案才是分析报告关注的重点。2.计划管理中心需要加强对各中心/子公司分析报告的理解和研究，加强与各部门/子公司的沟通并结合相关建议得出综合结论。3.经营分析报告中应加强对影响公司运作的关键问题归纳及解决方案建议的提出。分析报告必须形成明确结论，分析与建议举措之间必须具备关联性。问题的解决方案不是就每一个问题孤立地谈改进举措或方案，而应综 合各中心/子公司的分析和建议形成总体解决方案建议，供公司领导层决策参考。4.经营分析报告的内容前后必须口径统一、具备逻辑性。第一部
29、分 集团公司经营业绩分析 一、集团公司主要指标完成情况 1、经营指标（由财务审计中心负责填写）(单位：万元)指标名称 计划值 实际完成值 与计划值偏差 去年同期 与去年同比增长率 占年度计划比重 当期 累计 年度 当期 累计 当期 累计 当期 累计 当期 累计 累计 2、其他相关指标（由主管中心负责填写）指标名称 单位 计划值 实际完成值 与计划值偏差 去年同期 3、集团公司月度重点工作回顾（总裁办负责填写）：其来源是年度计划确定的每月工作重点事项，分析过程中除说明月度工作重点事项有无完成外，还需要进一步说明其完成的质量、存在的问题以及如何改进等。在表格填写过程中只需简要描述，若需展开，则附在
30、表格后面 类别 重点工作事项 完成或偏差情况 偏差原因 二、非正常指标:指超出指标偏差允许度的指标 非正常指标名称 实际完成值与计划完成值差异 备注 绝对数 百分比（%）三、其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差允许度虽然在一个正常的范围内，但其背后有特殊原因仍需要进一步说明 指标名称 特殊情况说明 备注 四、指标差异的原因分析及解决方案 五、集团公司总体经营情况说明 六、下期指标完成情况预测 七、下一步行动计划（根据公司经营指标完成情况的分析，得到各中心/子公司对完成这些指标的下阶段重点举措建议）行动计划事项 责任部门 所需资源（人/时间/资金等）配合部门 期限 附件五：子公司月度经营统
31、计分析报表 填报要求：1、本表需要在次月 日前填写完毕并上报集团公司计划管理中心；2、经营分析报表不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据以及完成的工作任务，对经营情况的分析和问题的解决方案才是分析报表关注的重点。子公司名称：一、经营指标完成情况 1、经营指标完成进度 指标名称 计划值 实际完成值 与计划值偏差 占年度计划比重 当期 累计 年度 累计 当期 累计 当期 累计 2、与往年相比指标的变化情况 指标名称 去年同期 与去年同比增长率 当期 累计 当期 累计 二、偏差指标说明 1、非正常指标:指超出指标偏差允许度的指标 非正常指标名称 实际完成值与计划完成值差异 备注 绝对数 百分比（%）2、其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差允许度虽然在一个正常的范围内，但其背后有特殊原因仍需要进一步说明 指标名称 特殊情况说明 备注 3、指标差异的原因分析 三、本月经营及管理情况概述 1、产品与服务市场分析 2、经营中面临的问题和困难 3、企业内部管理动态（大事记）四、下月经营管理工作计划 1、工作计划的内容（包括上述面临的问题和困难的解决方案）2、完成计划的相应措施或方法 3、希望集团公司及职能中心提供哪些方面的支持与服务 五、其他需要说明的事项 企业经营负责人 填报人 时间