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1、TOC：变革自己的思维与行动TOC TOC 目标与关键链目标与关键链 企业的目标 TOC培训课程 关键链管理目标读后感平 和 2009.9.11-9.12 2009-9-15企业管理培训课程TOC：变革自己的思维与行动2009-9-15企业管理培训课程2企业的目标是什么？赚 钱TOC：变革自己的思维与行动2009-9-153外部环境：全球金融危机造成企业业绩受到重创，尽管现在全球经济已开始复苏，但具体到企业，仍未有好的改观。内部现状：亏损、士气低落、现金流不足等；内部协作不畅，沟通不到位，有的各自为政，使正常生产秩序受到影响，长时间处于急单之中，到处“救火”；有的订单批量小，运作成本高；因付款
2、问题，采购不及时，企业的环境TOC：变革自己的思维与行动2009-9-154鉴于目前形式，总公司决定参加2009年9月11至12日在广州华南农业大学举办的TOC生产管理课程。该课程是由高德拉特机构（Goldratt Group）区域总裁罗镇坤（William Law）先生主持培训课程TOC：变革自己的思维与行动2009-9-155Goldratt的几本小说培训书目TOC：变革自己的思维与行动2009-9-156我们必须找对策、出路裁员？大搞培训？找更具有威力的软件及电脑系统？拼命降低成本？找更好的客户？安装更先进的机器？照搬某企业的生产模式？企业在全球经济大危机下，企业面临诸多压力TOC：变革
3、自己的思维与行动2009-9-157Theory Of Constraints约束理论、制约法 简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素TOC称之为约束，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。什么是TOC？TOC：变革自己的思维与行动2009-9-158TOC的组成结构图TOC：变革自己的思维与行动2009-9-159TOC的组成结构图一套解决约束的流程：用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？（What to change?
4、）改成什么样子？（What to change to?）怎样使改进得以实现？（How to cause the change?）一套日常管理工具：可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案：这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1510 约束理论根植于OPT（原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables,后指最优生产技术：Opt
5、imized Production Technology）。OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了Creative Output公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则（如鼓缓冲器绳子的计划、控制系统）成熟起来。Creative Output公司的发展几起几落，后关闭。OPT的软件所有权转让给一家名为Scheduling Technology Group的英国公司。1986年后半年，Goldratt博士和Robert E.Fox共同创立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的TOCT
6、OC的形成历史和发展现状TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1511TOC的形成历史和发展现状 TOC首先是作为一种制造管理理念出现。The Goal、The Race这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以“产销率、库存、运行费”为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。1991年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的思维过程（Thinking Proce
7、ss,即TP）。所以，今天的TOC，就象当年的OPT在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念，又是一系列的思维工具。TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1512TOC的简要形成过程TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1513JIT与TOC相结合 JIT（Just-In-Time:只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品）产生在东方，而TOC源于西方，在产生背景的差异下，两者的运用准则和管理手段也不同。JIT追求零库存，认为库存是浪费，应当消除一切浪费;TOC则强调瓶颈，在约束环节要合理的设置缓冲。JIT采用看板展开计划，各级生产单元依据所需满足的上级需求组织
8、生产，整个生产系统是拉动式的;TOC以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式展开。在能力平衡方式上，JIT要求以密切协作的方式来保持需求的适当稳定，并以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡;TOC则善于不断地寻找瓶颈并消除约束，不断地改善企业链条上最薄弱的环节。TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1514 IT与TOC本质上都内涵了先进的管理思想，对我国企业都可以产生现实的经济效益。JIT要获得成功对企业的内外部条件都有一定的要求：内部需要企业的生产系统有很强的灵活性、很短的设备调整时间、完善的质量保证体系等;外部要求有完善的市场经济环境
9、、发达的信息技术、可靠的供应商、良好的交通运输条件。但我国企业实际的内外部经营环境却与之有很大的差距。因此在生产中追求消灭一切浪费，实现零库存的做法是行不通的。而TOC约束理论强调的是瓶颈，通过在约束环节合理地设置缓冲来解决问题。因此将TOC的思想方法与JIT结合起来，就可以较好地适应企业的内外部环境要求，使企业健康、有序地逐步提高库存管理水平。JIT与TOC相结合TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1515任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相
10、扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。TOCTOC理论的内容理论的内容TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1516相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。TOCTOC理论的内容理论的内容TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1517生产管理的难度很高根据个人的经历或观察，您认为生产管理的
11、难度很高的原因是什么？难题出现在什么地方或环节？试列一张清单：1、；2、；3、；4、；5、；6、；TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1518生产部门要经常面对九大难题1 1、无法如期交货、无法如期交货2 2、太多、太多“救火救火”式的加班式的加班3 3、原定的生产计划往往无法贯彻执行、原定的生产计划往往无法贯彻执行4 4、生产的优先顺序过频地改变、生产的优先顺序过频地改变5 5、对客户的需求反应过慢、对客户的需求反应过慢6 6、物料和零件经常短缺、物料和零件经常短缺7 7、订单需要太多跟催、订单需要太多跟催8 8、生产周期过长、生产周期过长9 9、库存过高，占用了大量现金、库存过高，占
12、用了大量现金TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1519如果工厂是这样：1 1、客户永不会随时改变主意和要求、客户永不会随时改变主意和要求2 2、供应商交货绝对准时、供应商交货绝对准时3 3、员工没有缺席及流失的问题、员工没有缺席及流失的问题4 4、员工的技能和纪律性绝对符合要求、员工的技能和纪律性绝对符合要求5 5、工序所需时间绝对准确，一如预测、工序所需时间绝对准确，一如预测6 6、机器永无故障、机器永无故障7 7、产品品质绝对可靠、产品品质绝对可靠8 8、生产资料齐备，绝对可靠、生产资料齐备，绝对可靠9 9、你有足够的决策权，可以自行决定厂内的运作政策、你有足够的决策权，可以自行决
13、定厂内的运作政策那么，生产管理对您来说应该是很容易，对吧？TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1520生产模拟器：说明2：1、工作五天，每天八小时2、可手动拖曳机器开动3、可限制机器生产数4、生产前要买原材料5、可随时暂停6、可全自动生产7、可加快或减慢运行速度说明1：1、310：高效率生产2、312：批量生产TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1521理想工厂生产模拟结果怎样？模拟310：新手排计划A65C65E35F30TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1522理想工厂生产模拟结果怎样？模拟310：熟手排计划A65C65E35F30TOC：变革自己的思维与行动2009-
14、9-1523理想工厂生产模拟结果怎样？模拟310：Auto/有限的A65C65E35F30TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1524理想工厂生产模拟结果怎样？模拟310：Auto/全面的A65C65E35F30TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1525理想工厂生产模拟结果怎样？模拟 310：Auto/全面/有计划A65C65E35F30TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1526理想工厂生产模拟结果怎样？模拟 312：Auto/批量/全面的A80C80E40F40TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1527模拟结果比较模拟310：熟手排计划模拟310：新手排计划模拟
15、310：Auto/全面的模拟 310：Auto/全面/有计划模拟310：Auto/有限的模拟 312：Auto/批量/全面的出货多成本控制得好有效产出波动大库存多、机器忙追求高效，适得其反盈利多单件生产批量生产，库存有压力，浪废严重自动、手动并用，单件生产计划性强，盈利显著TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1528理想工厂生产模拟结果怎样？从上述摸拟来看，到底什么才是引起这些难题的真正真正根源？订单需要太多的跟催无法全部如期交货原订的生产计划很早就被迫放弃？TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1529追求“高效率”下的心态1 1、如果发现工人闲着，无论什么东西，一定要发放一些给他
16、做！、如果发现工人闲着，无论什么东西，一定要发放一些给他做！2 2、工人不希望被发觉游手好闲、工人不希望被发觉游手好闲3 3、管理人力求有高的效率数字、管理人力求有高的效率数字4 4、领班为属下四处找物料、领班为属下四处找物料5 5、如果效率低，上能级会找你问话、如果效率低，上能级会找你问话TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1530批量下的心态1 1、竟然要我做两小时的转换，而实际生产只需半小时、竟然要我做两小时的转换，而实际生产只需半小时？！？！2 2、如果频频将订单分折，我还如何能控制操作、如果频频将订单分折，我还如何能控制操作？3 3、批量是经过小心计算下来的，错不了的！、批量是
17、经过小心计算下来的，错不了的！4 4、任何工序，如果未达到批量所指定的数量，一律不准处理！、任何工序，如果未达到批量所指定的数量，一律不准处理！TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1531企业比作一条环链1 1、以链的重量作为衡量、以链的重量作为衡量2 2、链上任何一环改善，对全链都是有帮助的、链上任何一环改善，对全链都是有帮助的3 3、整体的改善等于局部改善的总和、整体的改善等于局部改善的总和成本世界（Cost World）1 1、以链的强度作为衡量、以链的强度作为衡量2 2、在绝大多数环上的加强，对全链的强度是没有帮助的、在绝大多数环上的加强，对全链的强度是没有帮助的3 3、整体的改
18、善不等于局部改善的总和！、整体的改善不等于局部改善的总和！有效产出世界（ThroughPut World）TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1532“成本世界”的批量死结节省每件成本节省转换成本Setup Cost加大批量节省持有成本Carrying Cost缩小批量“冲突图”TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1533“成本世界”的批量死结成本批量最优批量转换的成本存货持有成本TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1534寻找众多问题的共同根源“有效产出世界”和“成本世界”之间不断变化而又问题 重重的妥协，令管理员疲于奔命无法全部如期交货原订的生产计划很早就被迫放弃订单需要
19、太多的跟催生产周期过长存货过高各个难题都会发生的我们应付其他难题的能力被消弱？TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1535我们刚找到敌人：那就是我们自己！TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1536打破核心冲突有效益地管理管理人员力图控制成本管理人员以“成本世界”看问题管理人员力图保障有效产出管理人员以“有效产出世界”看问题各部门各自的最佳表现各部门各自的最佳表现是改善成本效益成本效益的唯一方法各部门各自的最佳表现各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出有效产出TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1537其实没有冲突！管理人员力图控制成本管理人员以有效产出世界看问题各部门
20、各自的最佳表现不各部门各自的最佳表现不是改善成本效益成本效益的方法各部门各自的最佳表现各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出有效产出有效益地管理管理人员力图保障有效产出TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1538打破批量的冲突节省每件成本节省转换成本Setup Cost加大批量节省持有成本Carrying Cost缩小批量以“有效产出世界”的眼光看“成本世界”如何处理批量的难题三个疑问：三个疑问：减轻每件产品的成本是不是一个恰当的目标？减少转换成本真的能令公司的开支减少？大的批量对交货期和有效产出有什么影响？TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1539打破批量的冲突有效益地生
21、产不要将非瓶颈变成瓶颈加大批量缩短生产时间缩小批量“有效产出世界”如何看批量这个矛盾TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1540打破批量的冲突有效益地生产不要将非瓶颈变成瓶颈加大工序批的批量缩短生产时间缩小转移批的批量在“有效产出世界”没有批量的矛盾TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1541批量的影响工序：工序：A010A010转换：60分钟生产：15分钟机机 器器 I I工序：工序：A020A020转换：30分钟生产：60分钟机机 器器 IIII工序：工序：A030A030转换：60分钟生产：30分钟机机 器器 IIIIIIA010A020A03011小时51.5小时72.5小
22、时工序批40件全部完工TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1542批量的影响A010A020A03011小时51.5小时72.5小时A010A020A030四分之一的货，20小时后已可出厂49小时后，全部完工工序批40件，生产方式一工序批40件,转移批转移批10件件，生产方式三全部完工A010A020A0306小时26.5小时37.5小时工序批20件，生产方式二TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1543批量的影响对于生产方式三，常规思维：对于生产方式三，常规思维：1 1、做做停停，麻烦！、做做停停，麻烦！2 2、要求每时每刻都要有事做！、要求每时每刻都要有事做！对于生产方式三，对
23、于生产方式三，TOCTOC思维：思维：1 1、可提前发现问题、可提前发现问题2 2、可提前交一部分货、可提前交一部分货3 3、工序均有事做、工序均有事做4 4、可提前完成任务、可提前完成任务5 5、部分空闲时间可以消化生产波动、部分空闲时间可以消化生产波动TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1544TOC五步法TOC Five Focusing Steps1、找出找出系统的制约因素2、决定如何挖尽挖尽制约因素的潜能3、令其他一切迁就迁就以上决定4、把制约因素松梆松梆5、如果步骤4能成功地打破原有的制约因素，那么就要回头回头到步骤1,千万不要让惰性引 发系统的制约因素TOC：变革自己的思维
24、与行动2009-9-1545P&Q练习PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20A A、B B、C C、D D各各可以可以是：是：一一个部门个部门，一一台设备台设备，或者或者一个人一个人可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1546一星期最多可赚多少钱？Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000P的有效
25、产出=100件*(90-5-20-20)=4500 总有效产出 7500营运费用 6000 净利 1500P&Q练习PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1547每周你真的能赚到￥1500吗？P&Q练习可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟
26、营运费用每周￥6000TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1548部门 工作量C 100件*(10+5分)P +50件*5分Q =1750分A 100件*15分 +50件*10分=2000分D 100件*15分 +50件*5分 =1750分 B 100件*15分 +50件*30分=3000分瓶颈瓶颈P&Q练习PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即
27、每周2400分钟营运费用每周￥6000第一步：找出瓶颈TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1549P&Q练习PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000第二 步：挖尽瓶颈的产能P和Q之间，我们应优先处理何者？P Q 售价￥90￥100原料￥45￥40工时 60分 50分TOC：变革自己的思维与行动2009-9-15
28、50尽量利用B，并优先处理QQ的有效产出=50件*(100-20-20)=3000 B需时50*30分=1500分P的有效产出=N件*(90-5-20-20)=2700 N=B剩余900/15分=60 总有效产出 5700营运费用 6000 净利 -300P&Q练习PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000TOC：变革
29、自己的思维与行动2009-9-1551P&Q练习PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000P和Q之间，我们应优先处理何者？P Q 售价￥90￥100原料￥45￥40花在瓶颈B 15分 30分的时间瓶颈每分钟(90-45)/15 (100-40)/30有效产出 =￥3 =￥2TOC：变革自己的思维与行动2009-9-15
30、52P&Q练习PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000第三 步：迁就瓶颈的产能尽量利用B，并优先处理PP的有效产出=100件*(90-45)=4500 B需时100*15分=1500分Q的有效产出=N件*(100-20-20)=1800 N=B剩余900/30分=30件 总有效产出 6300营运费用 6000 净利
31、300TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1553有一个工程师要求公司同意给他￥5000，令他所在的部门的工序可以由原来15分钟缩减至7分钟完成另一个工程师亦要求公司给他￥5000以实现他的新设计，什么新设计？追问之下，原来他想将一个流程所需的时间由20分钟增加到22分钟！P&Q练习TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1554你如果是决策人员你会怎样回应第一位工程师？第二位工程师呢？我们用刚才的P&Q的图来看看吧！另一个工程师亦要求公司给他￥5000以实现他的新设计，他想将一个流程所需的时间由20分钟增加到22分钟！有一个工程师要求公司同意给他￥5000，令他所在的部门的工序可以由
32、原来15分钟缩减至7分钟完成P&Q练习TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1555原来第一位工程师想花￥5000用来改善A第二位工程师想将￥5000花在B身上，将2分钟的工作由B转嫁至C，但因为C并不专长处理这新任务，所以要4分钟才能完成P&Q练习PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥209137TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1556尽量利用B，并优先处理P并实行第一位工程师的设计P的有效产出
33、=100件*(90-45)=4500 B需时100*15分=1500分Q的有效产出=N件*(100-20-20)=1800 N=B剩余900/30分=30件 总有效产出 6300营运费用 6000 净利 300实际上，第一位工程师所做的改善无效！P&Q练习PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥207TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1557P&Q练习PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100
34、市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20913尽量利用B，并优先处理P并实行第二位工程师的设计P的有效产出=100件*(90-45)=4500 B需时100*13分=1300分Q的有效产出=N件*(100-20-20)=2340 N=B剩余1100/28分=39件 总有效产出 6840营运费用 6000 净利 840真的多赚了！TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1558分析：1.虽然第一个工程师花5000并未能最终带来有效产出，但在现实工作中他并不全错，
35、主要因为他是站在自己部门角度看问题。2.C和B假如是两个工区，C的负责人拒绝第二个工程师的设计带来的工作转嫁，在现实工作中也不是问题，因为也是站在自己部门角度看问题。那我们让C的负责人算算看吧！P&Q练习TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1559思考：你开展班组工作中，瓶颈在哪里？有没有把大量精力花费在不产生或者产生很少效益的问题上的事情发生？平时工作中站在自己部门角度考虑问题吗？有没有站在整体角度考虑过这些问题？比如：瓶颈工区缺半制品情况，或者瓶颈工段退回半制品情况发生的时候，您是如何应对的。P&Q练习TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1560试用TOC五步法之前三步第一步，
36、找出系统的制约因素电脑模似中，哪个是制约因素？1.蓝部2.产品A的市场高效率模似下，则是公司关于效益的政策；批量模拟下，则是公司关于批量的政策。TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1561试用TOC五步法之前三步第二步，决定如何挖尽制约因素的潜能我们要具体地计划清楚到底瓶颈要做些什么工作、次序和数量，让它可以紧凑地、不停地运作那么如何给蓝部排程？F510E515C515F530C535E535TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1562试用TOC五步法之前三步第三步，令其它一切迁就以上决定“所有工人必须不停地工作！所有机器必须不停地开动”，这种心态根深蒂固，应该用什么来代替？“小鸟
37、必必”的操作方式：当物料交到你手上，应最快最快及最妥善最妥善地处理，完成后马上马上交给下一个部门，当未有物料到来时，就按兵不动。影片：螺丝风波（502”)影片：小鸟必必 (633”)TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1563负面现象是如何产生的？发放物料的时间和瓶颈的需要不协调物料是根据瓶颈的需要而发放的，不多不少正确的物料是发放了，但有些太早，有些太迟非瓶颈是以“小鸟必必”的方式操作，即当物料到来时，便最快速及最妥善地处理，完成后马上交给下一个部门。当未有物料到来时，就按兵不动。瓶颈所需要的物料发放太迟，瓶颈上游的部门无法赶得及加工有时候，蓝部没有所需的物料可用一些订单仍然不能如期完
38、成仍然需要为一些订单作太多的跟催负面分枝（NEGATIVE BRANCH）TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1564弄清目标、衡量基准及制约因素企业的真正目标是什么？企业的真正目标是什么？TOCTOC三个最基本的衡量基准：三个最基本的衡量基准：1 1、ThroughPutThroughPut（T T）：）：有效产出有效产出 企业籍企业籍销售销售赚回来的钱：即售价赚回来的钱：即售价-原料价原料价2 2、InventoryInventory（I I）：）：库存库存 企业买入物料，然后卖出，例如经加工后，企业买入物料，然后卖出，例如经加工后，花在物料上的钱，以买入价计算，即库存花在物料上的钱
39、，以买入价计算，即库存3 3、Operating ExpensesOperating Expenses（OEOE）营运费用营运费用 企业将库存转化成有效产出的过程中的所有支出企业将库存转化成有效产出的过程中的所有支出什么是制约因素（什么是制约因素（ConstraintConstraint）？）？制约因素是任何限制着一个企业，令它不能达到更利润或效益的东西制约因素是任何限制着一个企业，令它不能达到更利润或效益的东西赚钱TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1565制约因素的种类市场：市场：交货期的要求，产品的种类、数量，交货期的要求，产品的种类、数量，价格的竞争能力，品质标准价格的竞争能力，
40、品质标准物料：物料：原料，半制成品原料，半制成品产能：产能：瓶颈瓶颈后勤：后勤：例如：一个毛病百出的订单处理系统例如：一个毛病百出的订单处理系统或物料控制系统或物料控制系统管理：管理：例如：为合格的批量政策，例如：为合格的批量政策，鼓励低效益行为的员工奖励计划鼓励低效益行为的员工奖励计划另外，还有公司的固有制度、员工的态度、习惯等等另外，还有公司的固有制度、员工的态度、习惯等等TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1566目标是“挣钱”可如何测量?财务底线财务底线三个指标三个指标现净利润现净利润(绝对值绝对值)投资回报率投资回报率(相对值相对值)现金流现金流(存活的条件存活的条件)联系这三
41、者的桥梁是什么?生产及管理活动在生产在生产单单位位,常常采用采用成本作为成本作为衡量标准衡量标准TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1567更好的全局营运指标成本概念必须由全局的营运指标取代!有效产出-库存-营运费用有效产出 (T):系统通过销售产生金钱的速度库存 (I):系统的投入,用以购买所有将被出售的货物营运费用 (OE):系统用以将库存转换为有效产出的开支.对于工厂具体化为.T:产品通过销售产生金钱的速度,如果产品已生产,但没有售出,则不能视为T.I:包括货物库存,机器设备,建筑物等,但在货物库存计算上,不包括直接人工成本及管理费用的增值部分OE:公司停工时仍须要支付的所有费用.
42、TOC：变革自己的思维与行动Throughput有效产出Inventory库存Operation Expense营运费用Net Profit净利ROI投资回报率Cash Flow现金流T-I-OE对财务底线的直接影响2009-9-1568TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1569更好的产品1.质量2.工程设计更低的价格3.高的利润空间4.低的单位投入更快的响应5.及时交货情况6.更短的许诺交货时间降低库存能提高六方面竞争优势!TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1570高库存的情形TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1571低库存生产的情形TOC：变革自己的思维与行动200
43、9-9-1572同步生产的概念同步是按照市场需求,在工厂中不同生产中心,快速平滑移动物料的一种系统化的方法.日本人常用河流来形象的比喻,物料要向水一样在工厂中流动,没有堤坝及暗礁.更形象的是用行军队伍进行同步生产的类比找到一种可形象表达问题的比拟方法找出比拟方法的解决方案将解决方案实际应用到工厂中检查解决方法的可行性TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1573DBR：鼓缓冲绳子模型:队伍的分散长度=库存行进队伍的分散长度表示库存(WIP)最后一人行走的路程才是有效的成品产出未完成的路程表示待处理的原料TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1574DBR：鼓缓冲绳子方法1:重新排序,最
44、慢在前将速度最慢的兵士放在最前面,并根据速度快慢依次排列,最快的排在最后当队列散开时,排在后面的更壮硕的兵士可依靠其过人的体力赶上队伍队伍可更紧密地行走在一起,但整支队伍的速度由排在最前面的,最慢的兵士控制这个解决方案可应用到实际工厂中会怎样 TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1575DBR：鼓缓冲绳子方法1:好主意!但开销太大将上面的方案用于工厂将上面的方案用于工厂,则需要重新构建工厂则需要重新构建工厂,将处理量最小的将处理量最小的(瓶径瓶径)单元放在第一道工序单元放在第一道工序,处理量较大的工序按次序置于后面处理量较大的工序按次序置于后面.这样这样,任何因波动引发的中间库存的增加任
45、何因波动引发的中间库存的增加,将迅速地被后续工序过剩的将迅速地被后续工序过剩的产能所消化产能所消化.这是在工厂中实际可行的解决方案吗这是在工厂中实际可行的解决方案吗?工厂布置工厂布置,投资投资,带来的混乱带来的混乱以后产品有改变怎么办以后产品有改变怎么办,再一次重新布置再一次重新布置?也许也许,仅仅在设计新工厂时能起上作用仅仅在设计新工厂时能起上作用.更好的解决方案更好的解决方案 TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1576DBR：鼓缓冲绳子方法2:鼓手与高声喝斥的班长跟上队伍跟上队伍#$%#$%咚咚,咚咚.在队伍的前面放置一鼓手,用鼓声控制队伍行进的步伐班长看到有人距离拉开时,立即高声
46、催促,鼓手根据班长的喝斥控制击鼓的节奏队伍行进的速度仍是由最慢的兵士决定.鼓点的节奏也让更壮硕的兵士无法走得更快,即使他有能力这样做.TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1577DBR：鼓缓冲绳子工厂实际:被带戴上耳塞的兵士工厂内的鼓手与喝斥着的班长工厂内的鼓手与喝斥着的班长鼓手鼓手:计算机辅助的物料管理系统计算机辅助的物料管理系统.生产计划决定何时采购与处理物料,在何时/何量经过不同的生产处理工序喝斥着的班长喝斥着的班长:任何跟催人任何跟催人,主管主管,经理经理,厂长厂长实际生产常常落后于计划,需要不停地跟催,才可准时交货.实际效果如何实际效果如何?如果一个指挥官让兵士带上耳塞,让他们
47、听不到鼓点,然后每个兵士尽最大努力前进，会有什么结果？回头看一看工厂中的生产经理，大多数时刻，他们就是这样的指挥官（让每一工序发挥最大产能），因为他们的座右铭座右铭是：让哪些工人一直忙碌着总比闲着要好！TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1578一直忙碌的工人工厂通行的逻辑如果工人无事可做，哪就找点事让他做如果工人无事可做，哪就找点事让他做！关注效率，奖金及计件工资会让工人听从鼓点吗？你与给兵士戴上耳塞的指挥官又有什么区别呢？DBR：鼓缓冲绳子TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1579DBR：鼓缓冲绳子处处高效可能是坏事最慢的工序勉强赶上需求有过剩产能的较快工序过量的中间库存 装
48、配线成品销售TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1580工人们能跟上鼓点吗工人们能跟上鼓点吗?在工厂中按什么节奏敲鼓？基于不切实际的假设？无限的产能预先确定的交货期固定不变的批次能力“鼓手喝斥”的方法初看起来象是一个好的解决方案，但经仔细研究后，它连勉强满意的水准都达不到。让我们继续下一个方案，一个初看之下，激进而不近人情的方案DBR：鼓缓冲绳子TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1581DBR：鼓缓冲绳子用绳子把兵士们挨个拴起来！用绳子把兵士连起来,绳子的长度将是最长可能散布长度!这个看上去简单得有点愚蠢的方法是实际工厂应用中取得了极大的成功!Henry Ford发明的装配流水线
49、物理的“绳子”，揭开了大规模工业生产的序幕，极大的提高了美国的生产生活水平丰田的Kanban系统逻辑的“绳子”，丰田生产方式改变了日本，日本工业击败了美国TOC：变革自己的思维与行动2009-9-1582DBR：鼓缓冲绳子福特流水线与丰田方式的共同点 预设的缓冲使之发挥作用预设的缓冲使之发挥作用 共同点是机制中均有预设的缓冲共同点是机制中均有预设的缓冲绳子并不是紧紧将人缚住绳子并不是紧紧将人缚住(哪样将无法行动哪样将无法行动),),而是宽松的连着而是宽松的连着(缓冲区缓冲区),),这样这样,可以允许人可以允许人(生产中心生产中心)有一定的自由度有一定的自由度.福特流水线的缓冲是两个装配中心间传
50、送带上的空间福特流水线的缓冲是两个装配中心间传送带上的空间,而丰田方式是两个装置而丰田方式是两个装置中心间物料传送箱上的需求数量中心间物料传送箱上的需求数量,最大需求数量已被预选确定最大需求数量已被预选确定.不论是福特还是丰田不论是福特还是丰田,给工人的基本指令是给工人的基本指令是:”当缓冲区满时当缓冲区满时,停止生产停止生产!”!”工作可以同步进行，库存降低，但工作可以同步进行，库存降低，但 .任何大的扰动可能导致全线停工！任何大的扰动可能导致全线停工！按丰田的解释,全线停工并非全部是坏事,这样可以迫使工厂找出并消除大扰动的根本原因,从根本上避免较大的扰动,这样生产与质量的稳定性才会有本质的