1项目管理概论.ppt

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1、项目管理概论项目管理概论主讲：王忠伟课程规则课程规则1.1.第一次课作为试听，试听无兴趣者，可以按程第一次课作为试听，试听无兴趣者，可以按程 序办理免听手续，但免听者不得免考，成绩按序办理免听手续，但免听者不得免考，成绩按 实际成绩计算，没有平时成绩。实际成绩计算，没有平时成绩。2.2.实行课堂考核制度，考核工作由小组组长代理实行课堂考核制度，考核工作由小组组长代理 实施；小组长公开选拔，对教师直接负责，小实施；小组长公开选拔，对教师直接负责，小 组长最后考试的总成绩组长最后考试的总成绩,可酌情加可酌情加5 51010分。分。3.3.每次准时上、下课，不得迟到或者早退，迟到每次准时上、下课，不

2、得迟到或者早退，迟到 者没有资格进入教室，早退者以旷课论处。者没有资格进入教室，早退者以旷课论处。课程规则课程规则5.5.无故旷课一次者，扣平时成绩无故旷课一次者，扣平时成绩1010分，但旷课超分，但旷课超 过三次者，没有考试资格。过三次者，没有考试资格。6.6.请假一次不扣平时成绩，以后每请假一次，扣请假一次不扣平时成绩，以后每请假一次，扣 平时成绩平时成绩5 5分，请假超过分，请假超过6 6次者，取消考试资格。次者，取消考试资格。7.7.成绩计算办法：平时成绩占总成绩的成绩计算办法：平时成绩占总成绩的30%30%，凡正，凡正 常参加课堂活动者，均可取得这部分成绩；考常参加课堂活动者，均可取

3、得这部分成绩；考 核成绩占总成绩的核成绩占总成绩的70%70%。8.8.课程考核采取考试方式，本规则最终解释权在课程考核采取考试方式，本规则最终解释权在 教师。教师。4.4.特殊情况可以请假，一般应事先办理书面请假特殊情况可以请假，一般应事先办理书面请假 手续，特殊情况可事后补假条。手续，特殊情况可事后补假条。参考书目1.(美)项目管理协会.王勇，张斌译.项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南 (PMBOK Guide)（第四版）（第四版）.北京：电子工业出版社.2.(美)杰克.R.梅瑞狄斯，小塞缪尔.J.曼特尔著.郑晟，杨磊等译.项目管理管理新视角项目管理管理新视角.北京：电子工业出版社，

4、2002年第一版.3.(美)Harold Kerzner著.杨爱华，杨磊等译.项目管理：计划、进度和项目管理：计划、进度和 控制的系统方法控制的系统方法(第七版第七版).北京：电子工业出版社，2002年.4.(美)Avraham Shtub,Jonathan F.Bard等著.项目管理：过程、方法与项目管理：过程、方法与 效益效益(第二版第二版).北京：清华大学出版社，2006年.5.(美)罗布.托姆塞特等著.极限项目管理极限项目管理.北京：电子工业出版社，2003年第一版.6.(美)凯文.福斯伯格，哈尔.穆兹等著.许江林等译.可视化项目管理可视化项目管理.北京：电子工业出版社，2006年第一

5、版.参 考 书 目7.(美)Harold Kerzner著.应用项目管理：最佳实施实践应用项目管理：最佳实施实践.北京：电子 工业出版社，2003年版.8.(美)Kathy Schwalbe著.项目管理导论.北京：清华大学出版社，2007年版.9.(美)Clifford F.Gray,Erik W.Larson著.王立文,徐涛等译注.项目管理教程项目管理教程(双语教学版双语教学版).北京：人民邮电出版社，2005年第一版.10.(美)杰克.吉多等著.成功的项目管理（英文版）成功的项目管理（英文版）.北京：电子工业 出版社，2006年版.11.(美)杰弗里 K.宾图蓍.项目管理项目管理(英文版英

6、文版).北京：机械工业出版 社,2007年第一版.12.孙裕君，尤勤，刘玉国著.现代项目管理学现代项目管理学.北京：科学出版 社，2005年第一版.14.左美云，周彬编著.实用项目管理与图解实用项目管理与图解.北京：清华大学出版 社，2002年第一版.关于学习的一些基本事实l所听内容的所听内容的10%l所看内容的所看内容的15%15%l所听和所看内容的所听和所看内容的20%20%l与别人讨论内容的与别人讨论内容的40%40%l我们间接体验的我们间接体验的60%60%l我们直接体验的我们直接体验的80%80%l我们教给别人的我们教给别人的90%90%帕累托原理帕累托原理 Pareto Princ

7、iple又称又称20/8020/80规则，或，规则，或，2 28 8规则规则：l20%20%的人拥有人类社会的人拥有人类社会80%80%的财富。的财富。l20%20%的原因导致了的原因导致了80%80%的自然现象。的自然现象。l20%20%的人完成了一个单位的人完成了一个单位80%80%的工作。的工作。l20%20%的人引起了一个单位的人引起了一个单位80%80%的矛盾。的矛盾。l20%20%的最重要的信息包括了的最重要的信息包括了80%80%的结果。的结果。帕累托原理帕累托原理 Pareto Principlel教学效果的好坏，教师负教学效果的好坏，教师负20%20%的责任的责任,学生负学生

8、负80%80%的责任。的责任。l没有重点、一味地发送信息的做法不科学。没有重点、一味地发送信息的做法不科学。l本课程专注于本课程专注于20%20%的重要信息，希望解决的重要信息，希望解决80%80%的的问题。问题。多提问！学会提问！积极讨论！多提问！学会提问！积极讨论！内容大纲内容大纲l项目管理沿革项目管理沿革l项目管理知识体系项目管理知识体系l项目与项目管理项目与项目管理l项目生命周期项目生命周期l项目管理过程项目管理过程l项目启动会议项目启动会议l项目章程项目章程项目管理沿革项目管理沿革中国的万里长城中国的万里长城埃及金字塔埃及金字塔l一般公认项目管理起源于建设项目。一般公认项目管理起源于

9、建设项目。l虽然书面的证据很少，但显而易见的是几千虽然书面的证据很少，但显而易见的是几千年前就有了项目管理：年前就有了项目管理：项目管理沿革项目管理沿革l19001900年代早期，甘特图年代早期，甘特图,Henry Gantt,Henry Ganttl19501950年代，年代，PERT,CPM,ADM,PDMPERT,CPM,ADM,PDMl19501950年代，单点责任概念年代，单点责任概念l19601960，NASANASA开发出矩阵型组织结构开发出矩阵型组织结构l19621962，由，由NASA,NASA,即美国国家航空航天局即美国国家航空航天局(National(National A

10、eronautics and Space Administration)Aeronautics and Space Administration)，开发出，开发出PERTPERT和和WBSWBSl1963,1963,美国空军和北极星导弹项目开发出挣值方法美国空军和北极星导弹项目开发出挣值方法l1964,NASA1964,NASA提出配置管理提出配置管理l1984,1984,开始开始PMPPMP认证考试认证考试l1969,1969,美国项目管理学会成立美国项目管理学会成立l2000,2000,在中国开始在中国开始PMPPMP认证考试认证考试知识链接：美国航天史上两次空难知识链接：美国航天史上两次

11、空难l19861986年年1 1月月2828日，日，“挑战者挑战者”号航天飞机第号航天飞机第1010次发射，升空次发射，升空7373秒钟后，突然发生爆炸，秒钟后，突然发生爆炸，机上机上7 7名宇航员全部丧生。名宇航员全部丧生。l20032003年年2 2月月1 1日，日，“哥伦比亚哥伦比亚”号结束了为期号结束了为期1616天的太空之旅返回地球，返回途中解体，天的太空之旅返回地球，返回途中解体，死亡死亡7 7人。人。现代项目管理主要由两个最大的国际专业组织进现代项目管理主要由两个最大的国际专业组织进行组织、定义和传播行组织、定义和传播:项目管理学会项目管理学会(PMI(PMI，世界性的组织，总部

12、在美国，世界性的组织，总部在美国)http:/www.pmi.org国际项目管理协会国际项目管理协会(主要是欧洲国家，总部在瑞士主要是欧洲国家，总部在瑞士)http:/www.ipma.ch项目管理沿革项目管理沿革项目管理沿革项目管理沿革l项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南(PMBOK Guide)(PMBOK Guide)既是一个文档既是一个文档,又是一个用以描述项目管理专业领又是一个用以描述项目管理专业领域知识总和的含义广泛的术语。域知识总和的含义广泛的术语。19761976年：开始制定文档化的标准年：开始制定文档化的标准19841984年：出版第一本年：出版第一本PMBOKPMBO

13、K19871987年：年：PMBOKPMBOK修订修订19961996年：年：A Guide to the PMBOKA Guide to the PMBOK20002000年：年：A Guide to the PMBOK 2000A Guide to the PMBOK 2000版版20042004年年:PMBOK:PMBOK第版第版 20082008年，年，PMBOK2008PMBOK2008版版(最新版最新版)一个著名的项目管理大师一个著名的项目管理大师lHarold Harold KerznerKerzner代表作：代表作：1.项目管理项目管理 计划、进度和控制的系统方法计划、进度和控

14、制的系统方法 Project Management A Systems Approach To Planning Scheduling And Controlling Eighth Edition2.2.应用项目管理应用项目管理Applied Project Applied Project ManagementManagement项目管理知识体系(PMBOK)l项目管理知识体系项目管理知识体系指南指南(PMBOK(PMBOK Guide)Guide)lPMBOKPMBOK包含九个知包含九个知识领域识领域Integration(集成)Scope(范围)Time(时间)Cost(成本)Human

15、Resources(人力资源)Quality(质量)Communication(沟通)Risk(风险)Procurement(采购)ISeeTheCatHideQuickly,Chicken,Rice,PotatoesPMBOK(项目管理知识体系)PMBOK(PMBOK(项目管理知识体系项目管理知识体系)项目选择项目选择l一般有两类项目选择方法一般有两类项目选择方法收益分布或经济模型收益分布或经济模型收益测量法收益测量法约束优化法约束优化法计分模型计分模型对比法对比法线性规划法线性规划法非线性规划法非线性规划法动态规划法动态规划法整数规划法整数规划法多目标规划法多目标规划法项目的定义项目的定义

16、lA project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or servicel项目是为创建一种独特的产品或服务项目是为创建一种独特的产品或服务所做出的一次性努力。所做出的一次性努力。项目的定义项目的定义l项目几乎无处不在：项目几乎无处不在：项目存在于政府部门、各工业和商业领域项目存在于政府部门、各工业和商业领域项目存在于所有类型的产品和服务中项目存在于所有类型的产品和服务中项目遍及全世界各个国家项目遍及全世界各个国家l人类财富的人类财富的75%75%用于开展各种项目。用于开展各种项目。项目的定义项目的定义

17、组织项目日常运作由人来实施由人来实施受有限资源的限制受有限资源的限制有计划的执行和控制有计划的执行和控制l一次性：一次性：确定的开始、结束确定的开始、结束l独特性：独特性：没有完全相同的没有完全相同的l渐进明析渐进明析l日常进行的日常进行的l重复性的重复性的项目特性三角形约束项目特性三角形约束时间时间质量质量成本成本在良好的客户关系范围内在良好的客户关系范围内项目范围项目范围项目管理定义项目管理定义一组工具和技术一组工具和技术一种知识体系一种知识体系一种基于团队合作与沟通的实践一种基于团队合作与沟通的实践 一种用以实现目标的专业方法一种用以实现目标的专业方法一种职业途径一种职业途径 一种世界范

18、围内的运动一种世界范围内的运动项目管理：即，把知识、技能、工具和技术应项目管理：即，把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，以达到项目要求。用于项目各项工作之中，以达到项目要求。项目管理定义项目管理定义项目管理是一系列过程：启动、计划编制、项目管理是一系列过程：启动、计划编制、执行、控制、和收尾。执行、控制、和收尾。为了执行项目，需要做什么项目经理就必须为了执行项目，需要做什么项目经理就必须做什么。做什么。项目是实现组织战略目标的重要手段。项目是实现组织战略目标的重要手段。项目是规范企业运作的管理方式。项目是规范企业运作的管理方式。项目管理是一门科学，也是一种艺术。项目管理是一门科学，

19、也是一种艺术。感受项目管理职能经理职能经理机械工程机械工程软件工程师软件工程师系统工程师系统工程师财务经理财务经理上级管理层客户客户项目界面项目界面管理层界面管理层界面客户界面客户界面项目经理项目经理项目管理项目管理项目经理项目经理项目管理的好处项目管理的好处在相互竞争的需求之间取得平衡在相互竞争的需求之间取得平衡促进了利益相关者之间的沟通促进了利益相关者之间的沟通有利于对项目开展预测有利于对项目开展预测确定问题区域确定问题区域项目风险的定量化项目风险的定量化项目的优先权等级项目的优先权等级最大限度地使用（人力）资源最大限度地使用（人力）资源大型项目管理大型项目管理包含两个项目以上的项目包含两

20、个项目以上的项目各项目之间相联结的或分开的各项目之间相联结的或分开的可以得到独立管理各个项目所得不到的利益可以得到独立管理各个项目所得不到的利益一个重要的战略规划作用一个重要的战略规划作用大型项目项目子项目大型项目项目子项目Program/project/subproject项目管理难点高层管理人员花的时间比需要的少高层管理人员花的时间比需要的少缺乏资源缺乏资源顾客需求不清楚并且总在变化顾客需求不清楚并且总在变化缺少所有权缺少所有权很难计划未来很难计划未来预测技术趋势困难预测技术趋势困难难以处理供应商的管理难以处理供应商的管理对人员的管理要求严格对人员的管理要求严格雇员之间沟通差雇员之间沟通差

21、执行人员对财务信息和控制了解不足执行人员对财务信息和控制了解不足相关的努力普遍认可的项普遍认可的项目管理知识体目管理知识体系和实践系和实践一般管理知一般管理知识和实践识和实践应用领域应用领域的知识和的知识和实践实践项目管理知识体系项目管理知识体系技术技术管理管理金融与经济学金融与经济学 计划编制计划编制组织构建组织构建人员招募人员招募执执 行行控控 制制项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型是项目管理成熟度模型是衡量企业项目管理水平衡量企业项目管理水平的重要手段的重要手段。项目管理成熟度的五个层次项目管理成熟度的五个层次通用术语通用术语第一个层次第一个层次通用过程通用过程第二个

22、层次第二个层次单一方法单一方法第三个层次第三个层次基准比较基准比较第四个层次第四个层次持续改进持续改进第五个层次第五个层次基本基本知识知识过程过程定义定义过程过程控制控制过程过程改进改进项目管理成熟度模型项目管理成熟度模型第一层次：通用术语第一层次：通用术语组织了解了项目管理的重要性，并需要进一步了解项目管理知识及组织了解了项目管理的重要性，并需要进一步了解项目管理知识及相关术语（用语）相关术语（用语）第二层次：通用过程第二层次：通用过程组织认识到自己需要建立通用过程，以便在一个项目上成功之后，组织认识到自己需要建立通用过程，以便在一个项目上成功之后，还可以将该过程重复地用于其他许多项目，在这

23、一层次上，还包括还可以将该过程重复地用于其他许多项目，在这一层次上，还包括理解项目管理原则对公司所用其他方法的应用和支持。理解项目管理原则对公司所用其他方法的应用和支持。第三层次：单一方法第三层次：单一方法组织认识到了把公司所有方法结合成单一方法所产生的协同效应，组织认识到了把公司所有方法结合成单一方法所产生的协同效应，其核心是项目管理，便于控制。其核心是项目管理，便于控制。第四层次：基准比较第四层次：基准比较组织认识到，为保持竞争优势，过程改进是必要的，基准比较必须组织认识到，为保持竞争优势，过程改进是必要的，基准比较必须连续进行，公司必须决定以谁为基准点以及需要比较什么。连续进行，公司必须

24、决定以谁为基准点以及需要比较什么。第五层次：持续改进第五层次：持续改进组织评估通过基准比较获得的信息，然后必须决定，这些信息是否组织评估通过基准比较获得的信息，然后必须决定，这些信息是否能改进单一方法。能改进单一方法。项目管理成熟度模型：项目管理成熟度模型：层次重叠层次重叠层次重叠层次重叠层次之间可能重叠，层次之间可能重叠，但每个层次被完成的但每个层次被完成的顺序不会改变。顺序不会改变。通用术语通用术语第一个层次第一个层次通用过程通用过程第二个层次第二个层次单一方法单一方法第三个层次第三个层次基准比较基准比较第四个层次第四个层次持续改进持续改进第五个层次第五个层次思考题l想一想，贵单位用项目管

25、理成熟度模型想一想，贵单位用项目管理成熟度模型来衡量，处于哪一个层次？来衡量，处于哪一个层次？企业发展的一般模式企业发展的一般模式企业发展过程企业发展过程项目项目日常运作日常运作日常运作日常运作日常运作日常运作业绩不断上升业绩不断上升项目项目项目项目制造企业的项目分类制造企业的项目分类经营管理项目经营管理项目市场营销项目市场营销项目生产运营项目生产运营项目技术改造项目技术改造项目产品开发项目产品开发项目制造企业项目管理的关系制造企业项目管理的关系产品研发项目产品研发项目技术改造技术改造项目项目生产运营项目生产运营项目市场营销项目市场营销项目经营管理项目经营管理项目资金输入资金输入增值后的增值后

26、的资金输出资金输出制造企业项目管理的特色制造企业项目管理的特色将企业中一次性的具有明确目标、预算和进度要求的将企业中一次性的具有明确目标、预算和进度要求的多任务的活动视为项目。多任务的活动视为项目。以项目作为相对独立的组织单元，来组织项目资源。以项目作为相对独立的组织单元，来组织项目资源。将企业长期形成的面向职能、面向过程的管理体系转将企业长期形成的面向职能、面向过程的管理体系转变为面向对象、面向任务的管理体系，实施变为面向对象、面向任务的管理体系，实施“用项目进用项目进行管理行管理”的理念的理念。制造企业实施项目管理应考虑的因素企业管理层观念的转变企业管理层观念的转变全员了解项目管理体系全员

27、了解项目管理体系重视知识管理，实现技术与管理的标准化与流程化重视知识管理，实现技术与管理的标准化与流程化组织再造，建立矩阵式组织组织再造，建立矩阵式组织培养项目管理骨干，掌握项目管理流程与工具的应用培养项目管理骨干，掌握项目管理流程与工具的应用项目生命周期项目生命周期项目从开始到结束的由各个项目阶段组成的进展过程，项目从开始到结束的由各个项目阶段组成的进展过程，反映了项目系统进展中的顺序活动。反映了项目系统进展中的顺序活动。建立项目生命周期的四个步骤：建立项目生命周期的四个步骤：l为项目确定合适的阶段为项目确定合适的阶段（如概念阶段、设计阶段、生产阶段）（如概念阶段、设计阶段、生产阶段）l确定

28、项目阶段中的决策关口和子阶段确定项目阶段中的决策关口和子阶段l确定各阶段的主要可交付成果确定各阶段的主要可交付成果l定义完成可交付成果所需要的活动定义完成可交付成果所需要的活动项目生命周期项目生命周期可交付成果可交付成果可交付成果可交付成果可交付成果总是可测量的，因为它们可以以某种方式计可交付成果总是可测量的，因为它们可以以某种方式计算或观测。算或观测。项目结果产生的产品、服务、过程或计划的另一种叫法。项目结果产生的产品、服务、过程或计划的另一种叫法。一个项目一般有最终可交付成果和中间可交付成果。一个项目一般有最终可交付成果和中间可交付成果。为了完成项目或其一部分，而必须作出的为了完成项目或其

29、一部分，而必须作出的可测量的、有可测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项形的及可验证的任何成果、结果或事项。通常更狭义地。通常更狭义地用于只需经项目发起人或顾客批准的对外交付成果。用于只需经项目发起人或顾客批准的对外交付成果。项目生命周期划分项目阶段的作用划分项目阶段的作用定义项目的开始和结束定义项目的开始和结束确定项目开始和结束时的过渡行动确定项目开始和结束时的过渡行动与执行组织的日常业务运作联系起来与执行组织的日常业务运作联系起来 分阶段控制的动因分阶段控制的动因项目特性：独特性，不确定性项目特性：独特性，不确定性为了更好的管理控制为了更好的管理控制与执行组织的日常业务运作适当地联系

30、起来与执行组织的日常业务运作适当地联系起来以下仅供参考以下仅供参考项目前期阶段(合同谈判)签订合同项目准备阶段(项目规划)设计阶段样品试制生产阶段验收交付规划文件设计文件试制出样品产成品收尾项目生命周期利益相关者分析（项目干系人项目干系人项目干系人项目干系人）利益相关者是指利益相关者是指积极参与项目或受项目影响的个人或组织，他们积极参与项目或受项目影响的个人或组织，他们 的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正的利益可能会受到项目执行结果或项目完成的正 面或负面影响。面或负面影响。他们也可能会对项目及项目结果施加影响他们也可能会对项目及项目结果施加影响。让利益相关者参与项目阶段可以提高满足客

31、户要求让利益相关者参与项目阶段可以提高满足客户要求 的程度，求得各方对项目的认同感。的程度，求得各方对项目的认同感。吸引利益相关者参与项目吸引利益相关者参与项目利益相关者分析最主要的项目利益相关者最主要的项目利益相关者业主：业主的战略计划产生对该项目的需求业主：业主的战略计划产生对该项目的需求客户：客户是设施的受益者和支付者。客户：客户是设施的受益者和支付者。用户：项目结束后代表业主运行设施的人用户：项目结束后代表业主运行设施的人发起人：授权项目开支的公司或客户发起人：授权项目开支的公司或客户执行组织执行组织项目经理项目经理项目队伍（对其家庭的影响）项目队伍（对其家庭的影响）上级管理层、职能经

32、理、同事上级管理层、职能经理、同事承包人：提供特殊技术的外部团体承包人：提供特殊技术的外部团体供应商：供应材料和设备的外部团体供应商：供应材料和设备的外部团体外部利益相关者外部利益相关者利益相关者分析表利益相关者利益相关者需求和期望需求和期望优先权优先权项目管理过程组项目管理过程组启动启动计划编制计划编制控制控制收尾收尾执行执行项目管理过程组项目启动会议参与项目启动会议成员参与项目启动会议成员 包括主要的项目利益相关者，例如：包括主要的项目利益相关者，例如：企业管理层主要领导企业管理层主要领导 所有技术部门经理所有技术部门经理 所有项目主管所有项目主管 所有项目团队成员所有项目团队成员 其他相

33、关的利益相关者其他相关的利益相关者项目启动会议项目启动会议目标目标 正式启动项目，达成对项目定义、范围和方法的共识；正式启动项目，达成对项目定义、范围和方法的共识；获取项目利益相关者对项目目标和范围的认可；获取项目利益相关者对项目目标和范围的认可；确定项目章程，明示衡量项目成功的标准；确定项目章程，明示衡量项目成功的标准；建立强有力的，有共同愿景的项目团队；建立强有力的，有共同愿景的项目团队；任命项目经理；任命项目经理；明确项目的经费预算、时间等基准计划；明确项目的经费预算、时间等基准计划；明确项目中的假设和约束条件。明确项目中的假设和约束条件。项目启动会议项目启动会议启动会议启动会议利用启动

34、会议进行团队建设利用启动会议进行团队建设介绍项目总体背景介绍项目总体背景项目的定义项目的定义确定项目范围（粗略）确定项目范围（粗略）项目团队成员互相认识项目团队成员互相认识建立工作关系和沟通联系表建立工作关系和沟通联系表确立团队目标确立团队目标回顾和审核项目计划和项目状况回顾和审核项目计划和项目状况项目环境项目环境确定工作职责范围确定工作职责范围获得项目成员的承诺获得项目成员的承诺项目章程（项目概要）项目章程是项目启动过程的输出（结果）。项目章程是项目启动过程的输出（结果）。一般地，项目启动过程要达到以下输出。一般地，项目启动过程要达到以下输出。项目章程项目章程任命项目经理任命项目经理约束条件

35、约束条件假定假定项目章程授权项目经理为执行项目活动而使用组项目章程授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权力，织资源的权力，PMIPMI强调项目章程。强调项目章程。项目章程项目章程是正式确认项目存在的文档。是正式确认项目存在的文档。应当包括：项目要满足的商业需求，项目目标，产品应当包括：项目要满足的商业需求，项目目标，产品描述。描述。应当由项目以外的负责人发布，其地位要根据项目的应当由项目以外的负责人发布，其地位要根据项目的需要而定（如发起人）。需要而定（如发起人）。项目章程授权项目经理为执行项目活动而使用组织资项目章程授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权力。源的权力。当项目在合同

36、环境下执行时，所签订的合同常被作为当项目在合同环境下执行时，所签订的合同常被作为卖方的项目章程。卖方的项目章程。合同可以作为卖方的项目章程。合同可以作为卖方的项目章程。在项目起始阶段。在项目起始阶段。项目章程范例项目章程范例(大纲大纲)第一部分第一部分 项目关键点项目关键点l背景背景l目的目的l目标（技术目标、时间目标（技术目标、时间目标、预算目标）目标、预算目标）l活动范围活动范围l项目管理策略项目管理策略l项目团队（项目经理、项目团队（项目经理、项目组长、团队成员）项目组长、团队成员）l项目资源（资金、物质项目资源（资金、物质资源等）资源等）l项目利益相关者项目利益相关者第二部分第二部分 项目管理项目管理l项目日程表项目日程表l项目成本和财务分析项目成本和财务分析l质量控制和绩效衡量质量控制和绩效衡量l风险评估风险评估l沟通计划沟通计划l支持计划支持计划l相关项目计划和文档相关项目计划和文档l条款和条件条款和条件l假设假设l总结总结l参考资料参考资料暂此结束!谢谢!