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1、战略管理战略管理-资源和战略能力分析资源和战略能力分析同济大学经济与管理学院同济大学经济与管理学院雷星晖雷星晖3/5/202312-2 资源和战略能力分析资源和战略能力分析 讨论资源分析如何帮助组织研究其战略讨论资源分析如何帮助组织研究其战略能力能力战略能力的整体系统性评估。战略能力的整体系统性评估。3/5/20232战略能力分析战略能力分析3/5/20233【资源评估】【资源评估】1资源评估资源评估就是对资源库就是对资源库可得资源的数量和质量进行评估和可得资源的数量和质量进行评估和 分析。分析。2资源分类资源分类实物资源数量、能力及自然状况等；实物资源数量、能力及自然状况等；人力资源数目、类
2、型及适应性等；人力资源数目、类型及适应性等；财务资源来源、使用及与出资者的关系；财务资源来源、使用及与出资者的关系；无形资产商誉、商标、技术及既有管理组织、特色无形资产商誉、商标、技术及既有管理组织、特色 等。等。3/5/202343注意注意评估应包括组织能够获得的支持战略的所有资源，评估应包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限于合法归属于组织的资源。许多而不应该只限于合法归属于组织的资源。许多重要资源是在组织所有权之外的，如客户、交重要资源是在组织所有权之外的，如客户、交易网等。易网等。评估时也应对资源和战略能力之间的关系作初步评估时也应对资源和战略能力之间的关系作初步的判断，以
3、便于确认那些对稳固组织的独特能的判断，以便于确认那些对稳固组织的独特能力很重要的资源。力很重要的资源。3/5/20235【价值链分析【价值链分析value chain analysis】价值链分析：价值链分析：分析和发现组织的行为是怎样稳固其竞争分析和发现组织的行为是怎样稳固其竞争优势的；是找到将组织的资源状况与战略业绩优势的；是找到将组织的资源状况与战略业绩联系起来的一种方式。联系起来的一种方式。价值链示意图见下页价值链示意图见下页3/5/20236 价值创造链价值创造链支支持持性性的的活活动动主要活动主要活动企业根底设施企业根底设施 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购采购 内
4、内部部物物流流生生产产外外部部物物流流营营销销和和销销售售效效劳劳卖卖价价和和成成本本 差差额额3/5/20237根底活动根底活动内部后勤支持接受、储藏、分配输入给产内部后勤支持接受、储藏、分配输入给产品和效劳；品和效劳；运营将输入转化为最终的产品或效劳；运营将输入转化为最终的产品或效劳；外部后勤支持接受、收集、储藏、分销产外部后勤支持接受、收集、储藏、分销产品或效劳给顾客；品或效劳给顾客；营销与销售使顾客意识到产品或效劳，并营销与销售使顾客意识到产品或效劳，并促使其购置；促使其购置；效劳包括所有能保持或提高产品或效劳价效劳包括所有能保持或提高产品或效劳价值的活动；值的活动；3/5/20238
5、支持性活动支持性活动采购过程获取各种资源输入，牵涉到组织内采购过程获取各种资源输入，牵涉到组织内众多众多部门；部门；技术开发牵涉到技术开发牵涉到R&D、工艺和原材料改进等、工艺和原材料改进等方方面；面；人力资源管理超越其他方面。涉及组织中人人力资源管理超越其他方面。涉及组织中人员的员的招聘、培训、开发和考核；招聘、培训、开发和考核；公司根底管理平台包括方案、财务、质量控公司根底管理平台包括方案、财务、质量控制等制等体系，以及承载组织文化的组织结构和惯体系，以及承载组织文化的组织结构和惯例；例；3/5/20239 关键关键任何一个组织都是创造产品或效劳任何一个组织都是创造产品或效劳 的价值链系统
6、上的一局部。的价值链系统上的一局部。3/5/2023101资源的使用分析资源的使用分析对怎样使用资源的评估对怎样使用资源的评估3/5/202311关键点关键点价值活动包括供给和分销链中的价值活价值活动包括供给和分销链中的价值活动和它们之间的联系是组织竞争优势动和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉；的源泉；进一步确认支持竞争优势关键成功要素进一步确认支持竞争优势关键成功要素的价值活动和资源很重要，在关键活的价值活动和资源很重要，在关键活动根底上建立和强化这种优势很可能获动根底上建立和强化这种优势很可能获得成功。得成功。必须根据产品或效劳的最终客户的观点来必须根据产品或效劳的最终客户的观点来评价价
7、值动态。评价价值动态。注意：中间媒介注意：中间媒介分销商和其他供给分销商和其他供给商的价值评商的价值评 估信息过滤和切断估信息过滤和切断作用；顾客的动态价值观。作用；顾客的动态价值观。3/5/202312通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素本钱驱动因素本钱驱动因素cost-drivers和价值和价值驱动因驱动因素素value-drivers。如：供给本钱低可能与靠近供给商有关，因此，如：供给本钱低可能与靠近供给商有关，因此，在向在向 其它地区扩张时，这种优势就会消失。其它地区扩张时，这种优势就会消失。3/5/202313价值活动之间的联系包括
8、扩展的价值链，都可能价值活动之间的联系包括扩展的价值链，都可能会维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可会维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可提供独特的本钱优势；也可以此为根底将组织的产品提供独特的本钱优势；也可以此为根底将组织的产品或效劳与其它组织区分开来，即可实现差异化。或效劳与其它组织区分开来，即可实现差异化。注释：其它竞争者，常常会仿效组织的某项活动注释：其它竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某或某 个行为，但却很难抄袭到价值链之间的个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。联系。3/5/202314几种联系对战略的意义几种联系对战略的意义-根底活动之间可能还存在重要联系，应
9、保持根底活动之间可能还存在重要联系，应保持一致一致性。对这些关系以及它们如何影响价值的性。对这些关系以及它们如何影响价值的创造和创造和战略能力等，都要作出相应的选择。战略能力等，都要作出相应的选择。如：存货增加的价值多还是本钱多；作业专业化如：存货增加的价值多还是本钱多；作业专业化的效的效率和销售的速度、灵活性和多样性之间的率和销售的速度、灵活性和多样性之间的价值取价值取向不一致。向不一致。3/5/202315-根底活动与支持活动之间的联系是竞争优势的根底。根底活动与支持活动之间的联系是竞争优势的根底。如：某个组织可能有独一无二的供货系统来获得原材如：某个组织可能有独一无二的供货系统来获得原材
10、料；某个组织有独特料；某个组织有独特Know-How的来支持生产。的来支持生产。-不同支持活动之间的联系也能创造价值。不同支持活动之间的联系也能创造价值。如：人力资源的开发与新技术的协调程度是成功地实如：人力资源的开发与新技术的协调程度是成功地实现新的生产和办公技术的关键要素；良好的组织现新的生产和办公技术的关键要素；良好的组织文化对其余支持活动的影响。文化对其余支持活动的影响。3/5/202316-组织内价值活动的外部联系组织内价值活动的外部联系external linkages是竞争优势的关键来源。是竞争优势的关键来源。应努力维持一个连接供给商、代理商、分销商和客户应努力维持一个连接供给商
11、、代理商、分销商和客户的价值网络。如：意大利时装公司的价值网络。如：意大利时装公司Benetton等，品牌等，品牌经营类公司。经营类公司。3/5/202317-分析时还需要评估整个价值体系内局分析时还需要评估整个价值体系内局部优化部优化 Suboptimisation的程的程度。也即是说，应追求度。也即是说，应追求 整个价值体系的整个价值体系的整体最优。整体最优。如：通过价值体系中不同组织的合作性如：通过价值体系中不同组织的合作性方案方案Colbborative arrangements可可以降低总本钱或增加价值以降低总本钱或增加价值合资、合资、合作企业的合理性；国际汽车制造和电合作企业的合理
12、性；国际汽车制造和电子行业中的技术共享。子行业中的技术共享。3/5/2023182本钱效率分析本钱效率分析分析本钱效率的潜在来源与本钱驱动因素的关系分析本钱效率的潜在来源与本钱驱动因素的关系3/5/202319规模经济规模经济economics of scale是制造企业本钱优势的一个重要来源。是制造企业本钱优势的一个重要来源。其它行业，分销与市场本钱也与规模经济有关。其它行业，分销与市场本钱也与规模经济有关。供给本钱供给本钱supply costs明显影响组织的总本钱水平。明显影响组织的总本钱水平。对作为中介的组织如商业组织最为重要，因对作为中介的组织如商业组织最为重要，因为，为，它们通过自
13、己的活动而增加的价值很低。它们通过自己的活动而增加的价值很低。如何处理和控制与供给商的关系对维持这种竞争如何处理和控制与供给商的关系对维持这种竞争地位地位非常重要。非常重要。如：彩电生产企业与彩管企业的关系如：彩电生产企业与彩管企业的关系长虹长虹控制彩控制彩 管供给管供给3/5/202320产品产品/工艺设计工艺设计product process design生产流程设计生产流程设计生产流程的效率估计。生产流程的效率估计。确定支持组织竞争优势的本钱驱动因素确定支持组织竞争优势的本钱驱动因素产品设计对组织整体本钱的影响。产品设计对组织整体本钱的影响。既对于生产流程，又反映在分销过程或效劳过既对于
14、生产流程，又反映在分销过程或效劳过程程经验经验experience波士顿咨询公司经验曲线波士顿咨询公司经验曲线experience curve本钱优势的主要来源但并不是唯一来源。本钱优势的主要来源但并不是唯一来源。经验曲线说明：组织获得的累计经验与单位本经验曲线说明：组织获得的累计经验与单位本钱之钱之间的关系。间的关系。3/5/202321 3有效性分析有效性分析确立在特定环境下，影响有效性的关键因素。确立在特定环境下，影响有效性的关键因素。3/5/202322与本钱效率分析不同，价值增加或有效性的来与本钱效率分析不同，价值增加或有效性的来源有许多且各种各样。源有许多且各种各样。对那些支持竞争
15、战略的活动进行有效性评估很对那些支持竞争战略的活动进行有效性评估很重要，并且它是一种为这些活动清楚地确立价重要，并且它是一种为这些活动清楚地确立价值驱动要素的有效方法。值驱动要素的有效方法。3/5/202323须分析以下关键因素：须分析以下关键因素：产品或效劳的功能与客户的要求匹配程度如何产品或效劳的功能与客户的要求匹配程度如何？提供这些特殊功能或特性所增加的本钱，提供这些特殊功能或特性所增加的本钱，能够由能够由客户所补足吗？通过提高价格或改进预客户所补足吗？通过提高价格或改进预算分配算分配支持产品的效劳与客户的要求相符吗？增加这支持产品的效劳与客户的要求相符吗？增加这些服些服务是否能增加价值
16、价值确认？务是否能增加价值价值确认？适用于运输、送货、技术支持、信誉等适用于运输、送货、技术支持、信誉等方面方面在售前、售中和售后与客户交流系统，能为这在售前、售中和售后与客户交流系统，能为这种关种关系增加价值吗？系增加价值吗？适用于商标品牌、公司形象、营销活动适用于商标品牌、公司形象、营销活动和技术和技术 信息等方面信息等方面3/5/2023244资源控制资源控制分析资源控制方式是增强还是削弱组织的战略能力分析资源控制方式是增强还是削弱组织的战略能力3/5/202325 注意注意重要的价值活动可能处于组织的直接控制重要的价值活动可能处于组织的直接控制之外。之外。纵向一体化纵向一体化verti
17、cal integration通过对通过对价值体系各个局部的拥有权来进行控制。价值体系各个局部的拥有权来进行控制。资源控制探讨的是：组织如何管理和控制资源控制探讨的是：组织如何管理和控制价值体系中的联系以形成战略优势。因价值体系中的联系以形成战略优势。因为这种联系所提供的优势是健康的、有为这种联系所提供的优势是健康的、有生命力的，且很难被抄袭和模仿。生命力的，且很难被抄袭和模仿。3/5/2023265财务分析财务分析评价企业的财务状况资产负债和经营成果评价企业的财务状况资产负债和经营成果3/5/202327 注意注意关键价值活动随某些因素如：时间、企业开展阶段、企业性质和关键价值活动随某些因素
18、如：时间、企业开展阶段、企业性质和规模等变动会发生相应的变化，因而，要监测的主要财务衡量规模等变动会发生相应的变化，因而，要监测的主要财务衡量指标也会随之发生响应变化。指标也会随之发生响应变化。源于战略意义上的财务分析还要关注以下两类投资集团体的意愿源于战略意义上的财务分析还要关注以下两类投资集团体的意愿社会团体：关心组织活动如：营销活动在污染方面的社会社会团体：关心组织活动如：营销活动在污染方面的社会本钱本钱social cost。这是一个企业道德问题。这是一个企业道德问题business ethics，不注意会使公司的战略实力减，不注意会使公司的战略实力减弱。弱。顾客群体：关心可接受的价值
19、。因而要求有与货币价值有紧密顾客群体：关心可接受的价值。因而要求有与货币价值有紧密联系的衡量经营状况和业绩的指标。联系的衡量经营状况和业绩的指标。3/5/202328【比较分析】【比较分析】分析价值体系在历史上怎样开展变化有助于明晰：分析价值体系在历史上怎样开展变化有助于明晰：组织是怎样选择、或被迫转换它的资源根底的？组织是怎样选择、或被迫转换它的资源根底的？1历史分析历史分析历史分析将组织的资源状况与以前各年相比从而找到重历史分析将组织的资源状况与以前各年相比从而找到重大的变化如资产周转率、劳动生产率等重要比率；大的变化如资产周转率、劳动生产率等重要比率；这种方法可以揭示出其它方法所不能揭示
20、的不太明显的这种方法可以揭示出其它方法所不能揭示的不太明显的变化趋势；它能促使公司重新评估其主要推动力将来变化趋势；它能促使公司重新评估其主要推动力将来应放在什么地方。应放在什么地方。3/5/2023292行业比较行业比较明确在分析和评估战略能力时所关心的是：公司相对地明确在分析和评估战略能力时所关心的是：公司相对地位；位；应经常通过分析几项重要资源的有关使用指标来进行行应经常通过分析几项重要资源的有关使用指标来进行行业比较如：业比较如：R&D费用、存货周转率。费用、存货周转率。3最正确业务分析最正确业务分析对最正确业务进行分析对最正确业务进行分析建立与最正确业务有关的衡量业务状况的标准；建立
21、与最正确业务有关的衡量业务状况的标准；可通过将反映整体经营状况的指标如：净资产利润率可通过将反映整体经营状况的指标如：净资产利润率按价值链形成过程进行分解，来明确和最正确业务按价值链形成过程进行分解，来明确和最正确业务相联的重要价值活动。相联的重要价值活动。3/5/202330【资源均衡状况评估】【资源均衡状况评估】从组织整体出发，考虑组织的资源均衡配置情况。从组织整体出发，考虑组织的资源均衡配置情况。1组合分析组合分析Portfolio analysis组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度产品组合、市场组合、产品产品组合、市场组合、产品/市场组合的
22、分析市场组合的分析保证业务组合的优化；保证业务组合的优化；常用组合分析方法常用组合分析方法P.94波士顿咨询公司波士顿咨询公司BCG的四象限法；的四象限法；资产组合距阵资产组合距阵Product Portfolio Matrix通用电气公司通用电气公司GE的业务组合距阵；的业务组合距阵；皇家皇家-壳牌公司壳牌公司Shell的政策指导距阵；的政策指导距阵；产品产品/市场开发距阵；市场开发距阵；公共组织组合距阵。公共组织组合距阵。3/5/202331组合分析时应注意组合分析时应注意适用于适用于SBU，但仅涉及特定的细分市场，而不是整个市场；，但仅涉及特定的细分市场，而不是整个市场；公司管理层必须开
23、发一种反复检查每个公司管理层必须开发一种反复检查每个SBU在公司整体活在公司整体活动组动组 合中的作用的能力，并化时间去分析它；合中的作用的能力，并化时间去分析它；可能使均衡组合难以产生和管理的一个简单因素是不同可能使均衡组合难以产生和管理的一个简单因素是不同SBU 间间所产生的嫉妒如：用金牛业务来为问题和明星类所产生的嫉妒如：用金牛业务来为问题和明星类业务的发业务的发展筹资所带来的心理冲突；展筹资所带来的心理冲突；在许多组织内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金，在许多组织内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金，而是而是 时间和组织的管理人员、设计人员、工程师等的创造力。明时间和组织的管理人
24、员、设计人员、工程师等的创造力。明星和问题类业务很需要这些资源；星和问题类业务很需要这些资源；3/5/202332狗类业务的根本策略应是维持和放弃狗类业务的根本策略应是维持和放弃两个方面，故也应在组合中考虑如：两个方面，故也应在组合中考虑如：为了完善整个产品系列，以便于在市场为了完善整个产品系列，以便于在市场上树立守信用的形象；也可能是因为防上树立守信用的形象；也可能是因为防卫竞争者入侵。卫竞争者入侵。有一种观点：有一种观点：疑心公司总部通过这种固定的过程购疑心公司总部通过这种固定的过程购置、出售、开发或在单个的单位内运营置、出售、开发或在单个的单位内运营以保持组合的均衡是否真正能够增加以保持
25、组合的均衡是否真正能够增加价值。还不如关闭公司总部，独立进行价值。还不如关闭公司总部，独立进行各种活动，市场会更有效地合理分配资各种活动，市场会更有效地合理分配资源；或者，索幸由投资者自己去做组合。源；或者，索幸由投资者自己去做组合。3/5/2023332技能和个性的均衡问题技能和个性的均衡问题不同的技能如：生产和营销系统的管理能力；正确地不同的技能如：生产和营销系统的管理能力；正确地控制财务和人事等方面的能力在价值链中的联系方控制财务和人事等方面的能力在价值链中的联系方式，可能是其竞争优势的来源；式，可能是其竞争优势的来源；被看作是不可交被看作是不可交易资产易资产non-tradable a
26、ssets。分析组织内技能和个性对组织战略的作用主要就是分析分析组织内技能和个性对组织战略的作用主要就是分析人的作用。人的作用。3/5/2023343资源的柔性分析资源的柔性分析flexibility是否适应环境的不确定性，以及组织资源应付这些不确是否适应环境的不确定性，以及组织资源应付这些不确定性的程度组织资源的灵活性和适应性。定性的程度组织资源的灵活性和适应性。分析案例分析案例3/5/2023353/5/202336【确认关键问题】【确认关键问题】资源分析的重要目的是从以前的分析中确认出关键问题。资源分析的重要目的是从以前的分析中确认出关键问题。1SWOT分析分析道斯距阵分析道斯距阵分析S
27、WOT：优势：优势Strengths、劣势劣势Weakness；时机时机Opportunities、威胁、威胁Threats。SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将以前的许分析是一种系统分析的概念框架，它将以前的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问题。其目多分析进行结构化总结，从中综合出关键问题。其目的：是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势之的：是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的能力。间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的能力。3/5/202337SWOT分析根本步骤分析根本步骤确认组织当前执行的战略已实现的战略；确认组织当前执
28、行的战略已实现的战略；依环境分析的步骤确认组织的环境变化；依环境分析的步骤确认组织的环境变化；以不超过以不超过7-8个关键点为宜个关键点为宜根据组织的资源组合，确认组织的关键能力根据组织的资源组合，确认组织的关键能力优势优势和受到的关键限制劣势；和受到的关键限制劣势；四种可供选择的策略四种可供选择的策略3/5/2023383/5/2023393/5/2023403/5/202341动态动态SWOT分析分析由于外部环境是变化的，所以战略研究由于外部环境是变化的，所以战略研究人员应准备几种不同时点的道斯距阵。从过去人员应准备几种不同时点的道斯距阵。从过去的分析开始，然后分析当前，最重要的是要的分析
29、开始，然后分析当前，最重要的是要集集中在将来中在将来。3/5/2023423/5/202343SWOT分析的具体应用分析的具体应用根据关键组织内部状态环境问题对进行打分；根据关键组织内部状态环境问题对进行打分；有时候，几个内在因素可以和几个外在因素有时候，几个内在因素可以和几个外在因素有机结合而产生一个可供选择的战略；有机结合而产生一个可供选择的战略；战略选择的陈述要具体化。战略选择的陈述要具体化。案例：案例：3/5/2023442核心能力核心能力主要涉及如何确认使组织强于竞争对手的那些特主要涉及如何确认使组织强于竞争对手的那些特殊优势，以及要防止的那些特定的劣势，这就殊优势，以及要防止的那些
30、特定的劣势，这就需要同时分析竞争对手的资源状况。需要同时分析竞争对手的资源状况。3/5/202345以下四个问题可以测试组织的核心能力以下四个问题可以测试组织的核心能力具有怎样的地位具有怎样的地位谁拥有核心能力？是组织还是个人？谁拥有核心能力？是组织还是个人？竞争力的持久性怎样？竞争力的持久性怎样？假设不持久，那么灵活而又具有选择性假设不持久，那么灵活而又具有选择性的小公司更的小公司更 有时机，属它们的核心能力有时机，属它们的核心能力竞争力的可转移性如何？竞争力的可转移性如何？如：商标、商誉等就不容易转移如：商标、商誉等就不容易转移竞争力的可仿造性如何？竞争力的可仿造性如何？3/5/202346长安汽车长安汽车SWOT分析分析3/5/2023473/5/202348