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1、中央财经大学中央财经大学财务管理财务管理第第4 4章财务战略与预算章财务战略与预算 谢贵荣谢贵荣 博士博士中央财经大学会计学院中央财经大学会计学院 财务战略与预算财务战略与预算企企业业方方针针外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析公公司司战战略略中长期中长期计划计划短期计划短期计划预算管理预算管理日常经营日常经营反馈反馈控制控制资本预算资本预算企业规划 经营计划：经营计划：为了实现企业经营方针和经营战略，使企为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排。学决策和统筹安排
2、。经营计划经营计划要预先确定：要预先确定：-未来要做什么？（目标）未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）未来由谁去做？（责任）-未来何时去做？（时间）未来何时去做？（时间）-未来如何去做？（措施）未来如何去做？（措施）经营计划经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短期计划、预算管理等方面内容。期计划、预算管理等方面内容。经营计划项目项目中长期经营计划中长期经营计划短期经营计划短期经营计划 计划时间计划时间中期计划：三年；长期中期计划：三年；长期计划计划510年年通常为一年，可分通常为一年，可分解为季度、月份计解为季度、月份计划划计划内容计
3、划内容中长期目标；经营方针；中长期目标；经营方针；实现目标的方案：如研实现目标的方案：如研发、采购、生产、销售、发、采购、生产、销售、融资、投资等融资、投资等短期目标；计划措短期目标；计划措施；预算方案施；预算方案计划重点计划重点面对环境，应对挑战面对环境，应对挑战战略目标的落实战略目标的落实计划特点计划特点前瞻性和创新性前瞻性和创新性可行性可行性风险程度风险程度高高低低目标水平目标水平努力目标努力目标责任目标责任目标责任主体责任主体董事会、高层经理、财董事会、高层经理、财务总监务总监责任中心负责人责任中心负责人失败挽回失败挽回很难挽回很难挽回容易挽回容易挽回项目项目内内 容容 历史与现状历史
4、与现状企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说明服务说明环境分析环境分析市场趋势、市场细分化、竞争对手分析市场趋势、市场细分化、竞争对手分析公司战略公司战略战略目标、竞争优势及策略战略目标、竞争优势及策略行动计划行动计划组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施的措施经营财务经营财务预算预算销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金流量等方面的预算现金流量等方面的预算战略控制战略控制资源分配、风险关注、融入管理系统资源分配、风险关注、融入管理系统附表附表计划分
5、析表、预算表计划分析表、预算表 1.1.企业全面预算管理概述企业全面预算管理概述预算管理意义“预算预算是企业未来一定时期内经营计划的数量是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，表现形式，是是一种系统的管理方法。一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。制开支，并预测企业的现金流量与利润。资源资源活动活动预算预算管理管理外部环境外部环境风险风险
6、目标目标规划未来规划未来 内部沟通内部沟通纵向和横向沟通纵向和横向沟通控制现在控制现在以预算作为控制经济活动的手段以预算作为控制经济活动的手段激励机制激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准明确目标、参与制定预算、考核标准考评业绩考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩以预算为标准考核部门或个人业绩依据公司战略目标预见未来状况依据公司战略目标预见未来状况 财务战略选择财务战略选择初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期财务战略财务战略积极扩张型积极扩张型稳健发展型稳健发展型收缩财务战略收缩财务战略关键关键吸纳权益资本吸纳权益资本实现企业的高实现企业的高增长与资金的增长与资金的匹配，保持企
7、匹配，保持企业可持续发展业可持续发展如何处理好日如何处理好日益增加的现金益增加的现金流量流量如何回收现有如何回收现有投资并将退出投资并将退出的投资现金流的投资现金流返还给投资者返还给投资者筹资战略筹资战略筹集权益资本筹集权益资本大量增加权益大量增加权益资本，适度引资本，适度引入债务资本入债务资本以更多低成本以更多低成本的债务资本替的债务资本替代高成本的权代高成本的权益资金益资金不再进行筹资不再进行筹资股利战略股利战略不分红不分红不分红或少量不分红或少量分红分红实施较高的股实施较高的股利分配利分配全额甚至超额全额甚至超额发放股利发放股利投资战略投资战略不断增加对产不断增加对产品开发推广的品开发推
8、广的投资投资对核心业务大对核心业务大力追加投资力追加投资围绕核心业务围绕核心业务拓展新的产品拓展新的产品或市场，进行或市场，进行相关产品或业相关产品或业务的并购务的并购不再进行投资不再进行投资 全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与是全过程、全方位和全员参与的系统管理：的系统管理：全过程预算管理全过程预算管理是指公司在组织各项经营活是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理全方位预算管理是指公司一切生产经营活动是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。必须全部纳入到预算管理。全员预算管理全员预算管
9、理是指公司领导、子公司负责人、是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。算管理。预算范围 预算管理组织及其协调预算管理组织及其协调预算组织预算管理组织机构机构隶属关系隶属关系主要职责主要职责战略管理战略管理委员会委员会董事会董事会负责战略方案的审议、风险关注、负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、评估权）实施评估（审议批准权、评估权）战略战略管理部管理部经理层经理层负责战略分析、提出初步战略方负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。案、日常战略管理。战略管理战略管理原则原则三权分离：三权分离：战略
10、论证：专家；战略审议：董事会；战略战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层实施：经理层机构或部门机构或部门主要成员主要成员主要职责主要职责预算管理预算管理 委员会委员会董事长或董事长或CEO、总经理、总经理、CFO、副总经理、职能、副总经理、职能部门或责任单位负责人部门或责任单位负责人1.审议确定预算目标和政策程序审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预算审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算根据需要调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度度5.仲裁有关预算冲突仲裁有关预算冲突财务总监财务总监财务部门
11、财务部门财务经理或财务主管、财务经理或财务主管、预算管理人员预算管理人员在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。协调并处理预算管理中的问题。其他职能其他职能 部部 门门职能部门负责人及预算职能部门负责人及预算管理人员管理人员编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执编制、上报本部门预算，控制、考核和
12、分析本部门预算执行情况。行情况。作业单位作业单位业务部门、车间班组负业务部门、车间班组负责人及有关人员责人及有关人员提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。核和分析本单位预算执行情况。制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。工作，报告预算执行情况。董事会委派董事会委派预算管理体系预算目标预算目标集中集中型预型预算模算模式式分散分散型预型预算模算模式式折中折中型预型预算模算模式式预算循环预算循环编制预算编制预算预算考评预算考评预算调控预算调控
13、预算执行预算执行下达下达反馈反馈集中性预算管理模式集中性预算管理模式分散性预算管理模式分散性预算管理模式折中型预算管理模式折中型预算管理模式 母公司母公司子公司子公司 母公司母公司子公司子公司母公司母公司子公司子公司 编制方法编制方法自上而下自上而下 自下而上自下而上上下结合上下结合 责任内容责任内容编辑并下达预编辑并下达预算；监督预算算；监督预算执行；考核预执行；考核预算管理效果算管理效果负责执负责执行预算行预算审批下达；审批下达；结果考核结果考核负责编负责编制，执制，执行行确定预算目标确定预算目标和预算优先领和预算优先领域；协调并审域；协调并审批；过程控制；批；过程控制；结果考核结果考核负
14、责编负责编制，贯制，贯彻执行彻执行 责任部门责任部门董事会及预算董事会及预算管理委员会审管理委员会审批，财务部负批，财务部负责管理责管理财务部财务部董事会及预董事会及预算管理委员算管理委员会审批，财会审批，财务部负责管务部负责管理理财务部财务部董事会及预算董事会及预算管理委员会审管理委员会审批，财务部负批，财务部负责管理责管理财务部财务部 预算重点预算重点全面预算全面预算不做预不做预算算资本竞价与资本竞价与资本预算资本预算全面预全面预算算资本预算，重资本预算，重点业务预算点业务预算较全面较全面预算预算 适用情况适用情况产品单一型集团公司；产品单一型集团公司；子公司经营责任明确而子公司经营责任明
15、确而且单一且单一资本型母子公司资本型母子公司产业型集团（混合型母产业型集团（混合型母子公司子公司)公司，且母公司公司，且母公司具有控制力具有控制力预算资产预算资产负债表负债表销售预算销售预算销货成本销货成本预算预算期间费用期间费用预算预算预算损益预算损益表表现金预现金预算算经营预算经营预算财务预算财务预算采购预算采购预算预算现金预算现金流量表流量表资本预资本预算算存货预算存货预算 企业如何编制预算？企业如何编制预算？编制程序董事会董事会预算委员会预算委员会预算部门预算部门责任单位责任单位提出预算提出预算编制方针编制方针测算目标利润测算目标利润审议目标利润审议目标利润批准批准下达预算下达预算编制
16、方针编制方针编制预算草案编制预算草案调整汇总调整汇总预算草案预算草案审议预算草案审议预算草案批准批准编制和下达编制和下达正式预算正式预算执行执行正式预算正式预算 预算管理诊断和制度预算管理诊断和制度 全面预算管理将从目标全面预算管理将从目标组织组织方法方法流程几个纬度加以分析，每个流程几个纬度加以分析，每个 纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析：纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析：预算管理组织预算管理组织预算管理组织预算管理组织 是否建立了这是否建立了这样的机构？样的机构？该组织的职责该组织的职责有哪些？有哪些？召开会议频率召开会议频率和效果如何？和效果如何？有其他的责任
17、有其他的责任单位吗？单位吗？预算目标预算目标预算目标预算目标预算总目标测算预算总目标测算 预算总目标下达预算总目标下达 预算总目标分解预算总目标分解预算编制预算编制预算编制预算编制 预算编制体系预算编制体系现状如何？现状如何？预算编制程序预算编制程序 销售收入编制销售收入编制情况情况生产费用等编生产费用等编制情况制情况预算执行与控制预算执行与控制预算执行与控制预算执行与控制 预算审批流程预算审批流程与权限与权限 预算调整问题预算调整问题预算仲裁规定预算仲裁规定 预算冲突解预算冲突解决方法决方法 预算分析与考核预算分析与考核预算分析与考核预算分析与考核 其他应说明的情其他应说明的情况况 预算分析
18、的预算分析的周期与重点周期与重点 预算考核的预算考核的周期与重点周期与重点预算激励的规定预算激励的规定 其他应说明其他应说明的情况的情况 项目项目问题分析问题分析预算体系预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。不健全。预算目标预算目标预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。预算松弛现象。预算编制预算编制基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。协商困难，预算编制方法不恰当。预算控制预算控制例外审批过多，
19、缺乏预算调整机制，预算考核体例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。系不健全。信息技术信息技术会计核算软件不支持预算管理体系会计核算软件不支持预算管理体系误区误区分析分析形式上的预算形式上的预算与战略执行力结合与战略执行力结合,抓落实抓落实视为财务任务视为财务任务高层领导亲自抓高层领导亲自抓,各部门配合各部门配合编制方法模式化编制方法模式化针对不同预算指标采用不同方法针对不同预算指标采用不同方法预算准确急于求预算准确急于求成成真实诱导法法的应用真实诱导法法的应用按领导意图报预按领导意图报预算算预算管理委员会的作用预算管理委员会的作用预算考核强调节预算考核强调节约约将费用与活动考核相
20、结合将费用与活动考核相结合以不变应万变以不变应万变预算调整预算调整预算松弛问题分析预算松弛问题分析 “预算松弛预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼钓鱼”行为。行为。“预算松弛预算松弛”产生的原因：产生的原因：1.1.目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突 2.2.信息不对称信息不对称 3
21、.3.规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险 4.4.防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛 5.5.缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各
22、报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩罚系数），多（惩罚系数），多报不奖，超额奖报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补（奖励系数），不足补X X。超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50%“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S）60 70 80 90 100上级要求数（上级要求数（D D）60 60 60 60 60 合同基数合同基数C=(S+D)
23、/2C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末实际完成数期末实际完成数A A 80 80 80 80 80 超基数奖励超基数奖励(A-C)80%(A-C)80%16 12 8 4 0 少报罚款少报罚款(S-A)60%(S-A)60%1212 6 6 0 0 0 下级净奖励下级净奖励+4 6 8 4 0预算编制方法 弹性预算弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预
24、算是对固定预算的改进。弹性预算是对固定预算的改进。弹性预算法弹性预算法运用的三种形式：运用的三种形式：（1 1）公式法）公式法 预算总成本预算总成本=预算期收入预算期收入变动成本水平变动成本水平+固定固定成本成本 （2 2）比率法）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。边际利润边际利润=销售收入销售收入（1变动成本率）变动成本率）（）列表法（）列表法项项 目目单位变动费用单位变动费用5500件件6000件件6500件件7000件件变动费用变动费用 销售佣金销售佣金 运输费运输费 业务费业务费20.421.58110002310869012000
25、252098001300027301677014000294018060小小 计计522000300003250035000固定费用固定费用 广告费广告费 人员工资人员工资 保险费保险费 财产税财产税 90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小小 计计42000420004200042000合合 计计64000720007450077000 零基预算零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、从实际需要与
26、可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。法。零基预算是对增量预算的改进零基预算是对增量预算的改进。增量预算增量预算 在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。指标。某项预算指标基期实际指标某项预算指标基期实际指标（1/）例：某公司销售部门例：某公司销售部门2012年实际支出印刷费年实际支出印刷费50000元，元，考虑考虑2013年业务量增加年业务量增加20和节约和节约10的因素，则的因素，则2013年年印刷费费预算为：印刷费
27、费预算为：50000（120）9054000元元零基预算法的运用：零基预算法的运用：A.确定预算目标确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标分配资金，确定预算指标例：某公司在编制例：某公司在编制2013费用预算时，初步预计各项费用为：办公费费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金元，租金5000元，财产税元，财产税6000元，广告费元，广告费9000元，旅差费元，旅差费3000元，培训费元，培训费6000元，研发费元，研发费5500元。元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免
28、的支出，其余四项费用上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。元。项目项目初步预计初步预计可用资金可用资金分配比例分配比例分配资金分配资金差异差异广告费广告费-4270旅差费旅差费。-910培训费培训费。-3360研发费研发费。-3960合计合计-12500成本效益分析：成本效益分析：广告费：广告费：旅差费：旅差费：培训费：培训费：研发费：研发费：预算资金分配：预算资金分配：可用资金元可用资金元分配比例：广告费（）分配比例：广告费（）旅差费（）旅差费（）培训费
29、（）培训费（）研发费（）研发费（）滚动预算是滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。滚动预算是对定期预算的改进。2013年预算年预算 第一季度第一季度 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数总数总数 2013年预算年预
30、算2014年预算年预算 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 第一季度第一季度 1月月 2月月 3月月 总数总数 总数总数 总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测概率预算是概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算概率预算是对确定预算的改进。是对确定预算的改进。期望值期望值=某种状态下的预算指标水平某种状态下的预算指标水平该种状态的概率该种状态的概率 营业状态营业状态 营业额营业额 概概 率率 营业额期望值营业额期望值 最最 好好80000.1800较较 好好
31、60000.53000 一一 般般40000.31200较较 差差25000.1250合计合计15250方法方法适用范围适用范围应用说明应用说明固定预算固定预算适用于固定成本费用预算的编制适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分固定成本费用的划分弹性预算弹性预算适用于变动成本费用预算的编制适用于变动成本费用预算的编制变变动动成成本本费费用用的的划划分分，对对于于某某些些选选择择性性固固定定成成本本费用预算也可也考虑用这种方法编制费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算增量预算适适用用于于影影响响因因素素简简单单和和以以前前年年度度基基本本合合理的预算指标编制理的预算指标编制合合理理使使用
32、用增增量量法法，可可以以减减少少预预算算编编制制的的工工作作量量，但应详细说明增减变动原因但应详细说明增减变动原因零基预算零基预算适适用用于于以以前前年年度度可可能能存存在在不不合合理理或或潜潜力力比较大的预算指标编制比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算定期预算适适用用于于固固定定资资产产、部部门门费费用用、咨咨询询费费、保险费、广告费等预算的编制保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制适用于定期预算以外的指标预算的
33、编制通通常常按按季季度度滚滚动动，每每季季度度第第三三个个月月中中旬旬着着手手滚滚动动预算工作预算工作确定预算确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算概率预算适适用用于于预预算算期期变变化化大大的的预预算算指指标标的的编编制制，也适合长期预算的编制也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值运用加权平均方法计算期望值销售预算项项 目目 销售收入预算编制销售收入预算编制编制依据编制依据销售预算销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预是企业生产经营预算编制的起点。销售预算
34、以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。用一定的方法确定。预算表预算表按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）应收帐款预算（按季度或月份编制）应收
35、帐款预算（按季度或月份编制）计算计算销售预算销售预算=预计销售量预计销售量预计销售单价预计销售单价应收帐款预算应收帐款预算=期初余额期初余额+本期赊销额本期收款额本期赊销额本期收款额预测方法预测方法销售量：市场预测法、量本利法法销售量：市场预测法、量本利法法销售单价：竞争定价法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法 目标营业收入测算 市场预测推算表市场预测推算表指标指标上年上年本年本年指标指标上年上年本年本年行业市场规模行业市场规模公司销售额公司销售额 期初规模期初规模105000110250 行业预计规模行业预计规模110250115763 增长增长105%105%公司预计占有率公司预计占
36、有率19%21%预计规模预计规模110250115763 预计销售量预计销售量2094824310公司市场规模公司市场规模价格变化调整价格变化调整 市场占有率市场占有率17%19%预计销售量预计销售量2094824310 预计变动预计变动2%2%单价单价0.155.155.30 预计占有率预计占有率19%21%销售预算销售预算107882128843表1某企业销售预算某企业销售预算公司营销部公司营销部 20年年 金额单位：万元金额单位：万元品种期间销售数量预计单价销售收入预计现金流入额预算责任人=一季度二季度三季度四季度合计A一季度二季度三季度四季度小计B一季度二季度三季度四季度小计目标销售额
37、的分解图示目标销售额的分解图示目目 标标 销销 售售 额额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店行政机构学校重点客户销售预算量本利规划法：量本利规划法：盈利区盈利区亏损区亏损区固定成本固定成本成成本本销售额销售额变动成本变动成本销售额销售额 费用总额固定费用业务额费用总额固定费用业务额变动费用率变动费用率 营业额业务额营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润变动费用率固定费用或目标利润 保本点：保本点：固定费用固定费用 1变动费用率变动费用率 保利点：保利点：固
38、定费用目标利润固定费用目标利润 1变动费用率变动费用率例：某公司预计例：某公司预计2013年目标利润为年目标利润为150万元，固定费用万元，固定费用80万元，万元，变动费用率变动费用率30，计算保本点和保利点：，计算保本点和保利点：保本点保本点/（%）.3万元万元边际利润边际利润.%万元万元保利点（）保利点（）/（%）.万元万元边际利润边际利润.%万元万元成本费用预算项目项目预算编制方法预算编制方法直接材料直接材料主要依据生产预算、主要依据生产预算、材料单耗量定额材料单耗量定额、采购成本采购成本预算等指预算等指标确定。标确定。重点考虑因素：配方、加工工艺、废品率、材料比质比价重点考虑因素：配方
39、、加工工艺、废品率、材料比质比价等因素等因素直接工资直接工资主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、工资增长率、福利改进等因素工资增长率、福利改进等因素制造费用制造费用变变动动制制造造费费用用依依据据分分配配率率确确定定；固固定定制制造造费费用用采采用用增增量量法法或零基预算法等确定。或零基预算法等确定。销售费用销售费用变变动动费费用用依依据据费费用用水水平平确确定定；固固定定费费用用采采用用增增量量法法或或零零基基预算法等确定。预算法等确定。
40、管理费用管理费用变变动动费费用用依依据据费费用用水水平平确确定定；固固定定费费用用采采用用增增量量法法或或零零基基预算法等确定。预算法等确定。财务费用财务费用根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定 目标成本总水平测算目标成本总水平测算收入费用利润收入费用利润费用利润收入费用利润收入收入利润费用收入利润费用例：某项产品单位售价元，单位例：某项产品单位售价元，单位销售税金元，单位目标利润元，销售税金元，单位目标利润元，上年单位产品成本费用元。上年单位产品成本费用元。.目标成本费用元目标成本费用元 2.2.成本费用降低率成本费用降低率/3.3.分解成本费
41、用明细，并按重要性排序分解成本费用明细，并按重要性排序 .确定各成本费用项目降低率确定各成本费用项目降低率接上表接上表针对例外情况的特批也必须附加控制措施：明确规定特批项目和情形，尽量要少 特批时需由预算室提供预算执行情况的说明 特批人应明确特批后对预算执行的影响 例外审批预算管理的认识误区之一预算管理的认识误区之一把是否实施预算管理作把是否实施预算管理作为衡量企业管理水平高为衡量企业管理水平高低的一个标准。低的一个标准。为了在企业管理水平为了在企业管理水平认定方面能得到有关认定方面能得到有关部门和单位的认同。部门和单位的认同。1、企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要、企业实施预算管理
42、是提高企业整体管理水平的重要手段手段手段手段，而不是，而不是衡量管理水平高低的衡量管理水平高低的标准标准标准标准；2、预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对、预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。更正更正更正更正为预算而预算为预算而预算为预算而预算为预算而预算预算管理的认识误区之二预算管理的认识误区之二很多人都认为预算很多人都认为预算是财务行为，应由是财
43、务行为，应由财务部门负责预算财务部门负责预算的制定和控制。的制定和控制。甚至把预算理解为甚至把预算理解为是财务部门控制资是财务部门控制资金支出的计划和措金支出的计划和措施。施。1、预算管理是一种全面管理行为，必须由公司最高管理层进行组织、预算管理是一种全面管理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥；和指挥；2、预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只、预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。能由具体部门提出草案。3、预算指标的确定不是纯财务行为，但应以现有的财务会计方法为、预算指标的确定不是纯财务行为，但应以现有的财务会计方法为依托，与现
44、行财务会计报告口径相衔接。依托，与现行财务会计报告口径相衔接。更正更正更正更正预算编制纯属预算编制纯属预算编制纯属预算编制纯属财务行为财务行为财务行为财务行为预算管理的认识误区之三预算管理的认识误区之三管理层总是希望预计管理层总是希望预计值与实际执行结果尽值与实际执行结果尽可能接近，最好是能可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。地落实既定方针。1、预算是企业对未来（一般指下年度）行为的一种计划安排，由于企业经营处于、预算是企业对未来（一般指下年度）行为的一种计划安排，由于企业经营处于非常复杂且不断变化的环境中，外界环境变化势必影响预算指标的准确；非常复杂且不断变
45、化的环境中，外界环境变化势必影响预算指标的准确；2、预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息、预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免；不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免；3、要求预算单位一下子将预算确定得很准确也不现实，需要一个渐进的过程。、要求预算单位一下子将预算确定得很准确也不现实，需要一个渐进的过程。更正更正更正更正急于追求编报急于追求编报急于追求编报急于追求编报高准确度预算高准确度预算高准确度预算高准确度预算为了使预算指标真正起到目
46、为了使预算指标真正起到目标导向作用，企业在预算编标导向作用，企业在预算编报时通常出现了管理层非常报时通常出现了管理层非常头痛的讨价还价现象。头痛的讨价还价现象。预算管理的认识误区之四预算管理的认识误区之四大多数人认为预算大多数人认为预算的审批过程是一个的审批过程是一个讨价还价的争论过讨价还价的争论过程。程。管理层在审批预算草管理层在审批预算草案时，多以预算结果案时，多以预算结果满意度作为是否批准满意度作为是否批准该预算的主要依据，该预算的主要依据，只要预算结果在管理只要预算结果在管理层可接受的满意程度层可接受的满意程度之内，预算就会被批之内，预算就会被批准。准。1、预算审批应注重预算编制内容、
47、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算、预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果；结果；2、在审批预算时，企业管理层应成立专门的预算管理委员会，由与预算内容有、在审批预算时，企业管理层应成立专门的预算管理委员会，由与预算内容有关的部门的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行关的部门的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算管理委员会综合考虑，决定是否批准预算草案。答辩，最终由预算管理委员会综合考虑，决定是否批准预算草案。更正更正更正更正预算批准与否主预算批准与否主预算批准与否主预算批准与否主要取决于管理层要
48、取决于管理层要取决于管理层要取决于管理层对预算结果的满对预算结果的满对预算结果的满对预算结果的满意度意度意度意度预算管理的认识误区之五预算管理的认识误区之五对管理费用实施预对管理费用实施预算管理主要目的就算管理主要目的就是能通过预算控制是能通过预算控制费用，以使费用支费用，以使费用支出不超过预算。出不超过预算。结果：结果：有些管理部门为了节有些管理部门为了节约费用，得到相应的约费用，得到相应的奖励，削减了一些必奖励，削减了一些必要的活动。从而产生要的活动。从而产生了减少工作，多得奖了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾励，消极怠工的矛盾现象现象。1、制定和审批管理费用预算时，宜采用零基预算的做法
49、，根据实施有利于企业管、制定和审批管理费用预算时，宜采用零基预算的做法，根据实施有利于企业管理战略的管理活动，分项制定和审查其费用预算的合理性；理战略的管理活动，分项制定和审查其费用预算的合理性；2、进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成、进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。更正更正更正更正预算考核只关预算考核只关预算考核只关预算考核只关注费用节约额注费用节约额注费用节约额注费用节约额 企业筹资是指企业根据其生产经营、对外投资企业筹资是指企业
50、根据其生产经营、对外投资和调整资本结构等需要，和调整资本结构等需要，通过一定的筹资渠道，运通过一定的筹资渠道，运用筹资方式，经济有效地筹措和集中资本的一项财用筹资方式，经济有效地筹措和集中资本的一项财务活动。务活动。筹资是企业进行生产经营活动的前提筹资是企业进行生产经营活动的前提资金资金筹集筹集资金资金投入投入资金资金耗费耗费资金资金回收回收资金资金分配分配企业筹资的概念企业筹资的概念筹资数量的预测筹资数量的预测一、筹资数量预测的依据一、筹资数量预测的依据二、筹资数量的预测：因素分析法二、筹资数量的预测：因素分析法三、筹资数量的预测：回归分析法三、筹资数量的预测：回归分析法四、筹资数量的预测：