《204波士顿咨询—某大型集团组织结构于与关键绩效考核指标问题及设计.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《204波士顿咨询—某大型集团组织结构于与关键绩效考核指标问题及设计.ppt（74页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、某公司未来业务开展战略、市场运营及组织改进方案组织结构与关键绩效考核指标-1-议程 综述 主要发现 工程建议 实施方案-2-总结(一)某公司目前的组织结构/管理体系存在一定的问题,但已经处于逐步完善的过程之中组织结构-汇报线较多-一种职能分散于几个不同地方-区域内的生产和采购向销售大区报告关键绩效指标-关键绩效指标未能与岗位描述相联系-多数关键绩效指标只是定性的指标-未能把关键绩效指标和企业战略联系起来-需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系-考核结果与奖励系统不明确相关人事管理-能力差距是某公司的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能-3-总结(二)流程自上而下的目标设定未经
2、全面市场调查和来自第一线的自下而上的反响仅设定总体销售目标，而不考虑本钱、渠道、产品组合等不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析信息系统没有建立起关键部门的方案和预测的信息平台工程管理缺乏储藏人才库来满足对工程经理不断增长的需求-4-总结(三)为了保证某公司的组织结构与鼓励机制和公司的开展规划协调一致，某公司应采取假设干行动 关键绩效指标管理系统 为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造的驱动因素紧密连接 在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系 组织结构重组 组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能 强化业务支持局部的角色
3、和在整个组织架构中的地位-5-议程 综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 工程管理 工程建议 实施方案-6-组织结构/管理体系的关键组成局部战略规划投资决策组织架构岗位与责任职位描述关键绩效考核指标鼓励机制结构关键绩效指标/鼓励机制流程招聘培训人事管理任务小组设计工程组委员会工程团队信息需求系统结构信息技术1 行为与结果业务开展战略1 未包括在本工程范围中-7-双重挑战：改进当前的组织结构与为今后的业务开展作准备战略规划投资决策组织架构职能与责任职位描述关键绩效考核 指标鼓励机制结构关键绩效指标/鼓励机制流程招聘培训人事管理工作团队设计团队委员会工程团队信息需
4、求系统结构信息技术1 行为与结果业务增长战略挑战一:发现并解决当前组织结构的问题例如:员工当前的能力差距鼓励体系的问题关键流程中的不协调合作挑战二:调整组织架构为未来业务开展做好准备例如:发现员工所需的新能力岗位与责任的重新定位下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题-8-议程 综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 工程管理 工程建议 实施方案-9-组织结构主要发现：组织结构过于频繁的职能部门变化例如：财务部,培训部岗位和职责不对称例如 人力资源总监未能专设业务开展部当前专设业务开展职能不太健全有必要加强对高级经理的授权不利于能力的快速培养,而且具体工作的责任权限
5、难以落实难以分配权利和相应职责各部门之间合作不协调缺乏人才培养的平台以满足快速增长的业务开展需要在进行决策时，总是依赖于最高层管理者现象.但可能会成为问题某公司在成长和成熟过程中正在调整摸索适宜的组织结构考虑到中国果汁行业开展历史较短，相关人才较为短缺某公司最近1-2年的新业务显著增长公司处于快速开展阶段时需要快速决策.这是某公司当前开展状况的自然产物.-10-实例2：培训部实例3：设备部实例1：财务相关部门频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的针对性以及职责的明确都产生了负面影响2001年7月以前财务部资金部2001年7月到9月会计检算部财务管理部付审办2001年10月起会计检算部财
6、务管理部2001年10月成立培训部2001年11月撤消培训部2001年12月在人力资源部内重设培训分部2001年7月以前设备管理部 2001年7月撤消设备管理部并将这一局部功能并入总部的生产部2001年11月重新成立设备部“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了组织结构-11-额外的任务导致对核心责任的关注不够 例如：人力资源总监常规的角色“额外的任务设置该项职责的原因当前的重点人力资源总监通常的角色和责任人力资源总监人是某公司内部为数不多的知道如何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之一人力资源负责人是第一位将局域网概念引入某公司的人“人力资源负责人有
7、食品行业数年的工作经验，最主要的是他英语流利角色和任务50-55%40%5%2%组织结构(时间分配)负责人力资源分配监督培训规划和协调及其有效性等监督人员招聘负责高级管理人员的招聘负责信息部婴儿食品合资企业工程经理-12-某公司的组织结构中存在一系列的问题存在的问题汇报线较多有些情况下多达8条一种职能分散于几个不同地方如，财务、采购区域内的生产和采购向销售大区报告组织架构总裁副总裁信息总务办公室保卫车管工程膳食环卫绿化法务集团办党委办工会财务管理会计核算财务总监战略开展监察审计国际业务研发中心产品开发供给设备技术质管办公室各分厂财务动力检验副总裁销售管理包装设计发运结算贸易市场总监大区经理(1
8、)各级销售公司工厂六大区婴儿食品工程人力资源PET工程各地区财务主管各厂财务经理对外协作市场总裁助理食品办副总裁销售总监目前某公司的组织架构影响职能与运作层面的目标联系不紧密跨部门本钱管理不善由于多重汇报导致决策延误信息收集不连贯销售总部总经理1两名大区经理为副总裁-13-新的业务开展的快速增加正在分散管理层的注意力新的业务不断在增加.导致了一系列的问题中层管理人员频繁的周转来满足不断出现新工厂的需要“大多数工厂的现任总经理都已不是最初任命的人选所有最初任命的经理都已经被调至更新的工厂的筹建中高层管理人员较多地参与到新工厂的操作性运营决策中缺少新工厂/工程经理进行经验交流和技能强化的平台河南巩
9、义山西右玉湖北宜昌吉林延边江西九江山东莱芜四川成都 成都(PET)上海(PET)新疆石河子山东沂濛北京(PET)江西赣州陕西应县19971998199920002001实例：新工厂的快速建立组织结构建立业务开展部可能是一个可行的解决方案-14-角色 充当管理委员会的独立参谋，帮助评估并开展新的业务时机 充当业务拓展规划的中心协调人 责任 对外部建议和内部建议的初步审核 进行可行性研究并制定业务规划 监督试点方案 协助专职工程小组制定实施方案 以一定的标准评估和审计新实施的业务专设的业务开展部应当起到支持公司开展方向，资源分配和目标设定的作用通过领导和建议关键投资决策组织结构职位描述资格/所需的
10、能力业务开展部门的负责人审核业务开展活动指导业务建议报告协调与高级管理人员，业务部门，投资银行和律师的关系开掘业务时机并与潜在合作公司建立联系MBA或相应学历财务专业尤佳业务开展和/或咨询方面的丰富经验战略规划和购并分析经验管理和执行战略规划的经验业务开展部经理开掘，评估和管理潜在的投资或合作时机制定业务建议书并推动审批流程与高层管理人员和潜在合作公司配合MBA或相应学历财务专业尤佳业务开展和/或咨询方面的丰富经验突出的领导和人际沟通能力具有管理跨部门工程的经验业务开展部员工进行可行性研究进行潜在新业务时机的财务评估建立财务模型，敏感性分析和评估平台参与市场调查大学学历，财务专业尤佳MBA尤佳
11、构建财务模型的经验突出的沟通和人际交流技巧具有主动性-15-某公司可以采取的下一步行动-制定一套某公司高层组织结构备选方案-基于最正确范例-适应目前的业务需求，预期增长和可获得的资源-找到能力和人员配备差距并确定工作范围-评估岗位职责并侧重于核心任务-基于国际一流范例-与某公司既定的组织结构备选方案相匹配-重新分配额外的任务-介绍业务开展部门理念供考虑-职能/责任-能力-组织结构-制定人员配备方案-讨论授权的意义，并调整某公司核心管理层的职能可能的下一步问题部门调整太快 如：财务部，培训部岗位与职能不对称缺少业务开展职能/部门目前业务开展的做法有待进一步改进来自最高层的决策太多组织结构-16-
12、议程 综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 工程管理 工程建议 实施方案-17-可改进的地方当前的情况关键绩效指标主要发现:关键绩效指标关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定性的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系起来需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关关键绩效指标考核体系正在建设中从2001年开始制定考核表格和流程目前正在进行年度考核-18-目前某公司的关键绩效指标体系资料来源：某公司评估的岗位：xxx部门经理工程群众威信职务知识领导表率评估打分标准1-23-45-67-89-10权重分数工作方案差，组织实
13、施不好工作方案周到,并能有效组织部门人员按方案完成好工作方案组织管理培训关键绩效指标例如：部门经理的关键绩效指标表专职的员工：一位业绩考核负责人配备一名助手审核人：人力资源部经理人员配置考核流程总裁关键绩效指标负责人人力资源经理被评估人建立/改进指标审核批准评估评估报告和建议批准-19-世界级的关键绩效指标体系有四个组成局部2 整体组织的参与1 创造效益4 极高的鼓励效果3 对用户友好基于对关键价值驱动因素的理解自上而下的绩效考核体系协调开展多个目标以到达价值的完全实现一个整合的流程在企业组织的多个层面进行开展和管理清晰的交流和定期追踪简单，可衡量，易实施，相互关连激发责任感，个人自主性和有意
14、义的角色 建立与绩效相联系的薪资/奖金制度世界级的关键绩效指标体系关键绩效指标-20-关键绩效指标某公司总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善创造价值整体组织的参与对拥护友好极高的鼓励效果当前的某公司XX3XX333X基于对关键价值驱动因素的理解自上而下的绩效考核体系协调开展多个目标以到达价值的完全实现一个整合的流程在组织的多级水平上开展和管理清晰地沟通和长期的跟踪简单，可衡量，易实施，相互关连激发责任感，个人自主性和有意义的角色建立与绩效相联系的奖励评论目前指标不是基于关键价值驱动，而且过于笼统未能建立自上而下的绩效考核体系虽然有多重目标,但它们并没有表达一个完整的价值人力资源部在关键绩效指
15、标起重要作用,但是没有和组织的其他局部紧密连接起来对评估者的期望没有能清楚地表达和与其沟通没有表达自我管理 在表现和奖励之间没有明确的联系描述-21-关键绩效指标考核结果和报酬之间的联系并不明确 例如：中层管理人员的评估项目群众威信职务知识领导表率1-2计划组织管理培训评估打分标准1-23-45-67-89-10权重分数总报酬固定局部(x%)基于业绩的收入(y%)分数 Y解聘/降职升职评估结果报酬 XX“以公式为根底的“明确的指导方针状态评价“报酬与评估结果并不相关奖金由最高管理人员决定“通常，没有将考核分数与鼓励或惩罚联系起来的明确的指导方针。大局部的决定根据领导的判断而作出。+备份-22-
16、没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系某公司目前的状态通常的人事要求和关键职责一位专职的业绩考核负责人和一名助手设计表格和指标组织考核审核并就鼓励和惩罚机制提出建议改进关键绩效指标体系关键绩效指标委员会设立考核政策并审核全过程批准关键绩效指标体系的改进建议批准关于鼓励机制的建议专职的关键绩效指标执行小组设计表格根据岗位职责和业务战略设计指标根据业务战略制定目标并与各业务部门讨论与各个部门就业绩考核流程进行沟通建立信息数据库以支持关键绩效指标体系组织业务考核计算鼓励/惩罚并上报委员会审批提出改进建议典型的考核小组规模：4-10人(1)目前的考核小组规模：1.5人(1)根据业绩考核的范围而定
17、。评估的职能差异越大，所涉及的专业人员就可能越多关键绩效指标备份-23-某公司可以采取的下一步行动制定与岗位职责相关的关键绩效考核指标增加量化指标加强关键绩效指标与业务战略的关系建立专职的绩效考核小组明确关键绩效考核结果与奖惩的关系问题可能的下一步关键绩效指标关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定量的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系起来需给更多的人力投入建立关键绩效指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关-24-议程 综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 工程管理 工程建议 实施方案-25-可改进的地方当前的情况主要发现:人事管理没有完善的
18、招聘方案导致“救急现象普遍招聘测评手段不够理想为满足某公司在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员方案不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响缺乏关键职位的职业开展方案能力差距是某公司的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能已经建立一套招聘和培训系统详细的流程标准化的格式清晰的责任人力资源部门设置专门人员负责培训和招聘人事管理-26-各部门单位都存在着能力上的缺乏“几乎所有我所在部门的员工在近几个月里都进行了调整，他们的能力缺乏以满足完成主要业务的需要。我们招聘了一些新员工来填补空缺，但直至今日我们仍没有找到能进行其中一项主要工作的适宜人员因此只能申请其它部门的的副经
19、理现在暂时负责这一任务“我对本部门的两个关键岗位人员不太满意，他们没有掌握根本的工作方法“员工的整体素质需要提高，从中层管理人员到一线操作人员。人事管理有三种方法来缩短能力上的缺乏更好的招聘更好的培训职业开展方案-27-某公司目前招聘体系的根底框架已较为完善详细的人力资源供给预测流程标准的招聘申请表具体的招聘/审核流程设计人事管理-28-然而,缺乏招聘方案，不太理想的测评方法和有限的人员投入是当前运作中的主要问题缺乏方案测评手段不理想人力投入有限每年的招聘方案非常粗略，而且大多不具有指导意义 有大量的未预料到但是很紧急的招聘要求 每年7-8 次由于未预计的招聘要求很紧急,很难保证新员工的质量难
20、以获得合格的申请者急促的面试为满足紧急的时间要求，降低标准缺乏有效的适应不同工作种类的测评手段“.一些人在面试的时候表现很好,但在实际工作中暴露出很多问题,为提高我们的面试有效性,我们正在面试中引入一些新的面试方法,比方分组讨论,心理测试等,但是对这些方法我们还不时很确定.只有一个专门的人员负责招聘 某公司的快速增长要求在招聘活动中有更多的人力资源是造成频繁的人员变动和能力差距的原因之一人事管理-29-某公司目前培训体系的根底框架已较为完善精心设计的培训流程拥有年度培训方案建立了培训反响收集系统普通培训方案英语培训计算机培训专项培训方案销售 财务生产等建立了一系列的培训方案人事管理-30-实际
21、与方案脱节资源限制外部信息内部资源预算总是改变培训方案“实际的新员工培训并不遵循方案地区销售培训从三批扩展到十批中层经理人员的培训被取消方案仅停留在方案上内部培训资源缺乏“内部培训资源非常有限较难满足为期7天的地区销售培训方案的需要仅一人担任培训负责协调人培训预算缺乏“我们无法获得培训预算因此我们不得不将材料邮寄给各地区公司并让他们自学“外部培训过于昂贵尽管它非常有用缺乏外部培训信息来源“我们没有关于外部培训课程的足够信息并无法判断这些外部培训课程是否可以满足我们员工的需要导致无法满足培训需求并导致长时间员工能力的差距然而，实际运作与培训方案脱节以及有限的培训资源限制是目前运营中的主要问题人事
22、管理-31-某公司应当为关键岗位制定职业开展方案职业开展方案的三个根底方面资料来源：BCG访谈 明确的岗位描述，目标和年度方案 季度开展状况总结来源于月度总结会议的信息 为每个职位及其以上的两级职位制定清晰的多重的职业路径和薪资范围 实现这一目标的期望和要求 目标 强制培训方案 未确立继任者的人不能得到升迁 在高级管理层的年度总结中做记录 长期跟踪:表现不良者会影响到其推荐者123“由于频繁的部门转换和人员改变,某公司员工没有明确的职业开展方案.人事管理-32-某公司可以采取的下一步行动改善招聘方案设定明确的招聘目标确定职位申请需求标准化申请程序利用现有的表格和流程并加强贯彻力度把某公司的工资
23、与竞争者作薪资比较严格培训方案的执行，并及时进行修正提供适当的人员和资金建立外部培训信息的数据库为关键职位建立职业开展方案以保存住员工可能的下一步问题没有完善的招聘方案导致“救急现象普遍招聘测评手段不够理想为满足某公司在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员方案不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响缺乏关键职位的职业开展方案人事管理-33-议程 综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 工程管理 工程建议 实施方案-34-可改进的地方当前的情况流程主要发现:流程由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反响信息作为支持仅考虑了总体销售目标，没有
24、考虑其他本钱，渠道，产品总量等方面的目标 在年度预算中缺乏不同功能间的协调没有预先的投资决策可行性分析某公司已经开始设定战略规划和年度预算在2001年建立了战略开展部门 建立预算委员会为公司各部门设计了年度预算表格目前正处于年度预算制定过程中 根本的投资决策流程已建立-35-战略规划制定已建立了初步框架某公司拥有远景规划新成立的战略开展部已开始制定战略规划部门建立：2001年7月员工：3 人(1名经理，2位助手)业务：举办战略开展研讨会以收集历史数据，并列出各部门业务方案的纲要进行市场调查远景规划开展“大某公司 在2004年将销售提升到50亿元“目前我们仅有战略的纲要，由于缺乏市场信息而没有进
25、行具体的量化流程-36-年度预算正在规划中(1)纵观整个预算流程。总裁参加预算委员会根底结构流程成立公司预算委员会适当的预算表格派出预算制定培训小组数据再次整合公司-高层核心人员-预算委员会(1)-财务部总裁确定目标 设计预算表格进行预算培训业务单位沟通目标并确定方针101112进行第一轮的预算和提交数据整合审核并质询修改并重新提交审核并批准月份执行1流程-37-但是，有四个主要的方面需要加以改进制定年度销售目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反响“我们很i少进行外部市场调查，我们的总裁负责决定全公司的目标仅在高层制定以销售为导向的目标，不考虑本钱，渠道，产品组合等
26、其它方面的目标“.销售增长率应当继续保持在100%，然后我们要求销售部门根据这一目标设定年度方案。这是目前进行规划的唯一指导方针在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限“我们缺少历史数据我们根据我们的经验进行年度方案我们缺乏外部的数据来支持我们的假设销售和制造部门在年度预算上缺乏协调“销售总部无法给我们整合后销售预算，我们必须自己从各销售公司收集数据由上至下的目标设定完全以销售为导向的目标有限的信息缺乏协调流程-38-最正确经验：核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作用1.战略开展3.业务方案4.年度预算5.审核2.确立优先事项根据严格的分析找出关键问题(3-6年间隔)与业务部门沟
27、通问题/优先事项与业务部门沟通规划流程审核方案-现实吗？-可操作吗？确定全局和地区目标批准预算提供上述工程的信息输入撰写简洁的业务方案-知识-所有权-责任完成与战略规划相一致的预算方案核心管理层与各业务部门的角色核心管理层业务部门通过讨论再次强调通过讨论再次强调流程-39-实例:销售公司的业务方案的关键组成局部备份渠道策略渠道组合重点拓展渠道新开发渠道等促销方案促销方式促销时间表促销费用等分销商方案佣金比例分销商增减方案等销售人员人员增减鼓励机制等竞争者情况市场份额定价新产品等预算销售费用管理费用等新产品销售销售目标主要渠道特别的促销方案等总体目标销售目标阶段目标-40-某公司的投资审核过程缺
28、乏严格的可行性分析总裁各部门负责人外部推荐 在高层之间的口头交流向总裁进行口头汇报初步方案-地点-产品种类-可能的合作者-等等提出建议收集信息高层管理者审核实例：建立新工厂对外协作部的负责人国际业务部负责人相关业务专家在初步选择的地点进行现场访谈以审查潜在合作者的背景和当地优惠政策等。以口头汇报为主要形式。有时为书面形式，通常非常简短。总裁副总裁(财务和生产部门)等相关部门的负责人总裁领导的小组讨论批准/否决参与者活动产出可行性分析未明确任命(1)很少进行市场潜力，竞争者分析，投资回报率和回报前景预测等综合可行性分析书面报告(通常2-3页)(1)有时侯工程经理或副总裁会负责这一任务资料来源：某
29、公司 流程-41-核心管理层应该采用一个全局的眼光来进行投资决策和审核取得市场目标的认同资金本钱 预期投资回报商业战略综合风险策略当前投资工程的整体表现资本/费用预测投资工程衡量参数资金规模，平均回报进入的业务领域,地区组合风险策略费用类别和目标规划参数业务部门单个审核总量审核 更改 再考虑提议准备复核批准项目衡量参数设定提议准备和复核修改和批复(一次或多次反复)资料来源:BCG 案例核心管理层资金分配流程流程-42-某公司可以采取的下一步行动联系到目前的BCG/某公司增长战略工程开始进行战略规划使战略工程成果与年度方案相联系协调战略方案和年度预算制定过程开始从某公司的第一线收集数据开始建立公
30、司数据库建立内部部门之间的联系制定标准的可行性报告格式自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反响仅设定总体销售目标，而不考虑本钱、渠道、产品组合等不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析流程可能的下一步问题-43-议程 综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 工程管理 工程建议 实施方案-44-可改进的领域当前状况主要发现:信息系统已经开始筹建企业内部网包括计算机和网络布线已具备销售和生产等的根本信息搜集系统但是，并没有集中化的基于计算机系统的信息收集系统大多数仍为手工操作没有建立起关键部门的方案和预测
31、的信息平台信息系统-45-某公司正在建立其信息技术能力成立了信息部门总部和北京的生产部门有120台计算机大局部都是2001年购置的已拥有一定数量的计算机网络工程师(1)网络管理员(2)人力资源总监信息部门进展现在正在试点并方案于12月底投入使用目前覆盖总部和北京的生产部门主要功能包括培训的根底设施数据分享和传送网络会议等等方案在2002年连接到地区销售办事处局域网正在建设中成立于2001年9月角色和责任 组建局域网网站设计和管理IT支持和计算机知识信息系统-46-信息收集系统正在建设中案例：销售种类销售订单业务汇报访问数量访问目的存在问题销售/收集总结市场汇报形式标准表格手工制作标准表格手工制
32、作标准表格基于计算机的没有标准格式频率每天每天每月不定期所有人销售代表/监督销售代表/监督当地财务部门当地的市场营销部门信息系统迄今为止市场数据收集平台还没有完全建成-47-最正确实践:由信息技术支持的最正确流程跨不同业务部门的流畅的数据流Procurement采购Manufacture and logistics生产和物流 New product development新产品开发Sales and Marketing销售和促销 Distribution分销Corporate Management企业管理财务会计核对管理会计核对关键绩效指标管理一个世界级信息技术集成系统使各业务部门信息通畅并进
33、行实时管理信息和分析顾客 销售代理销售促销递送库存供给商历史新产品设计规格供应商合同 购置需求预测回收的商品数据流信息系统-48-信息系统由信息技术支持的最正确实践流程举例需求预测顾客反响历史销售数据促销影响销售订单分析 过去销售数据和趋势 过去销售数据和一些其他因素变化间的关系，例如促销 主观评估模拟和调整用模拟来测试各参数对需求的影响并考虑季节影响，竞争者活动和新产品推动，进行有关的调整准确需求预测 产生关键信息例如多少，什么型号的产品会被什么人需要，在什么地点有效的存货控制 实时数据使生产可以在最正确水平上进行从而促进存货控制自动流畅的数据收集最正确行业实践数据的及时性有助于实现世界级的
34、管理 历史销售数据从销售数据库中引入 产品类型，数量，顾客分类和位置 销售代理收集顾客对产品需求的预测 分析过去的促销对销售的影响-49-信息技术应用管理举例“大多数企业按这样的顺序进行软件实施“然而，企业家从他们的各项活动对于客户创造价值的时间顺序考虑，发现应当按反向顺序来组织实施Gartner集团，1997年9月全球财务指标订货，运输和开票仓储管理需求和分配方案需求和分配方案仓储管理订货，运输和开票全球财务指标12341234什么样的信息技术管理流程将会给某公司带来最大的价值？-50-某公司可以采取的下一步行动信息系统可能的下一步问题没有集中化的基于计算机系统的信息收集系统大多数仍为手工操
35、作没有建立起关键部门的方案和预测的信息平台使用内部网络集中收集公司数据信息挑选重要/优先的业务流程应用信息技术管理平台销售,生产,采购和财务寻找软件供给商并进行试运行测试根据上述职能调整某公司的信息技术部门的职责和组织架构-51-议程 综述 主要发现 概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 工程管理 工程建议 实施方案-52-可改进的地方当前的情况主要发现：工程管理未能为正在增加的工程经理人的需求建立足够人才储藏中级管理人员岗位频繁变动以满足新工厂的需要和前任工程经理人变动造成带来的空缺某公司的工程管理系统运作良好明确的工程目标完善的工作方案经常的工程回忆进一步和调整工程管理-
36、53-任职期短导致方案的不连续和自我价值实现缺乏 但这是人才短缺的自然后果“新的任命(1)出乎意料我花了大量的力气来开发市场，建立管理体系并与合作者建立良好的关系，我同时也开始执行中长期方案我理解新市场迫切需要有经验的管理人员但是坦白的讲，我担忧我的继任者能否理解并继续我的方案“每个人都希望看见自己的努力得到回报，相对于加工资我更愿意得到那样的时机 “几乎所有工厂的总经理都已被换人并被派往新建成的工厂他们原来的助手或从外部聘用的新员工接替了他们的岗位鉴于目前紧缺的人力资源这是我们唯一的选择(1)任命通常是工厂的总经理，不仅负责建造还要负责建成后的运营资料来源：某公司工程管理-54-分别任命工程
37、筹建经理和新工厂总经理有助于培养专业经验并实现自我价值新工厂筹集新工厂运营需要的技能轮岗还是留任？设备安装和调试的经验基建管理能力与合作者的谈判技巧综合管理能力生产规划管理能力人力资源管理能力轮岗留任原理更强调技术专长,筹建中积累的知识经验能迅速运用于以后的工厂“以工程为根底的更强调“软技巧并需要时间来形成对市场和产品的理解通常需要长期的规划和连续的执行工程管理-55-某公司可以采取的下一步行动缺乏储藏人才库来满足对工程经理不断增长的需求对中层经理频繁地进行调整以填补新工厂的职位以及他们离开后的空缺 设立工程经理人才库进行储藏和培训，并使他们在工程之间流动 为所有工程经理设立工程经验共享平台
38、分别委派新工厂的总经理和工程筹建经理工程管理问题可能的下一步-56-议程 综述 主要发现 工程建议 实施方案-57-我们着重于两个优先时机方面进行探讨时机组织架构重组描述绩效考核与鼓励机制加强管理重点和提高员工工作积极性,通过设计新的绩效考核指标将绩效考核指标与鼓励机制相联系系统化绩效管理和控制上述工作侧重于高级管理层,销售和生产突出管理组织重心,提高职能部门能力和责任,通过 设计新的组织架构描述新的岗位职责发现并解决潜在的责任冲突-58-关键绩效考核指标 高级管理层主要发现建议通过以下措施调动高级管理层的工作积极性，明确其工作重点设计一套新的绩效考核指标 与公司开展战略和岗位描述相联系建立信
39、息数据库来支持绩效考核体系将薪资鼓励机制与绩效考核联系起来为关键绩效考核体系增加人力投入建立绩效考核执行小组系统化绩效管理和监督体系建立绩效考核委员会来管理和监督绩效考核体系某公司高级管理层的关键绩效指标考核体系正在建设中，但是关键绩效指标未能与岗位描述相联系未能把关键绩效指标和企业战略联系起来多数关键绩效指标只是定量的指标考核结果与奖励系统不明确有关需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系组织/关键绩效12345-59-关键绩效指标/鼓励机制 销售公司和生产体系主要发现当前各个销售公司的组织结构和薪资体系有很大的不同一些销售公司已经引入绩效考核机制，但主要以定性考核为主当前各个工厂都有各
40、自不同的绩效考核体系一些工厂的考核体系已较为完善如，利乐厂的考核体系工厂厂长的岗位设有明确的绩效考核指标建议为销售公司总经理和销售队伍设计了新的绩效考核指标组建销售体系绩效考核体系实施小组在所有销售公司中分阶段地部署绩效考核体系-协调当前的组织结构和薪资体系-建立绩效考核数据库-将绩效考核与薪资挂钩为工厂厂长和班长设计新的绩效考核指标建立生产体系绩效考核的组织结构和实施小组建立数据库和数据采集流程将绩效考核与薪资挂钩生产销售公司组织/关键绩效1234567-60-组织结构 强大的区域控制 但总部职能的设定不明确 本地和地区功能优化 但以牺牲全国的优化为代价 人力资源管理，信息系统和企业规划职能
41、有一定欠缺 主要表达在上述部门人力投入缺乏，预算缺乏和专业技能的欠缺上 许多部门存在不止一条的向上汇报线明确组织结构的管理重心,职能界限和责任改变汇报路线以实现职能划分优化-设立地区生产经理-加强营销职能在总部与地区间的联系和合作-统一采购职能为一系列业务支持部门确定新的部门职能，直接向总裁汇报以获得更大的权利和实现更多的可视性-信息-人力资源-企划整合行政部门的汇报路线主要发现建议组织/关键绩效123-61-议程 综述 主要发现 工程建议 绩效考核与鼓励机制 设计原那么 高层管理人员的绩效考核指标和鼓励机制 销售系统的绩效考核指标和鼓励机制 生产系统的绩效考核指标和鼓励机制 组织结构重组 实
42、施方案-62-一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司总体目标和运作方向紧密联系我们怎样才能创造和开发竞争优势与价值创造相关的战略目标战略效率等等关键目标和时间表关键绩效考核指标确保我们获得持续成功的重要因素是什么本钱控制执行远景我们将来的开展前景是什么样的公司目标运作方向-63-高层和中层管理人员的绩效考核指标和鼓励机制应当充分表达公司总体目标和运作方向高层管理人员的绩效考核指标更多地表达公司总体目标销售和生产的绩效考核指标更多的表达运作层面的目标.副总裁的绩效指标财务总监的绩效指标绩效指标等等销售总经理的绩效指标厂长和班长销售公司经理/渠道经理某公司与价值创造相关的战略目标某公司的战略某公
43、司的远景效率等等本钱控制执行-64-制定关键绩效考核和鼓励机制的其它关键成功因素与某公司的年度方案/预算相联系与岗位描述相联系不仅衡量最终结果而且衡量业务流程定量和定性指标相结合不仅表达个人责任而且反映共享责任可控和可测量不主张大幅变动现有的薪资体系分阶段逐步实施关键成功因素描述定量指标目标设定根据年度方案/预算，与此同时各部门的年度方案/预算的质量也受到考核所有指标都直接与各岗位的岗位描述相联系实现指标的具体目标值是重要的，但同时也设定一些指标来衡量这些任务完成的质量和交付时间定性和定量指标相互补充来全面反映一个岗位的绩效许多任务的完成依赖于集体的共同努力，因此需要共同承担责任被考核者应该具
44、有完全和局部能力对所考核指标的结果产生影响薪资体系的大幅变动将对公司员工的士气或公司的整体劳动力本钱产生负面影响建立关键绩效考核和鼓励机制是一项巨大的工程需要逐步的推行-65-某公司的公司开展目标和运营目标需要蕴含在关键绩效考核体系中成长战略实现以利润为目标的核心业务的增长抓住PET/果汁业务的成长时机加强餐饮渠道的开展运营效率优化媒体组合系统化分销管理提高促销有效性提高供给链各环节的方案能力和技术能力提高供给链中的效率和本钱管理组织结构加强全系统的职能部门结构优化某公司的开展目标对于关键绩效考核体系的影响将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道
45、等绩效指标将餐饮渠道设制为销售公司经理绩效指标将媒体有效性和品牌强度设制为市场部的关键绩效指标测量销售公司的店面陈设和分销商管理测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量将绩效指标的具体目标与供给链方案相联系绩效考核指标涵盖了供给链的所有活动中高级管理层分担本钱控制责任-66-将关键绩效考核与鼓励机制相结合需要经过四个步骤第二阶段的重点在于步骤二、三和四总体薪酬水平确定薪酬计算方法确定总体薪资水平确定与关键绩效考核相联系的薪酬的比重制定关键绩效考核指标确定具有竞争力的薪酬水平确定总体薪酬水平制定原那么利润或者销售额的一定百分比薪酬变动原那么 固定薪酬与关键绩效考核相联系的薪
46、酬引入与关键绩效考核挂钩的薪酬这个概念确定这局部薪酬大致所占的比例Individual KPI15%10%15%Actual sales/sales planNet profitOverhead of HQ10%10%10%10%5%Daily admin efficiency&reasonabilityHR management:recruiting,training,evaluation and retentionEfficiency of cross function coordination Meeting hosting and managementEffectiveness of
47、internal admin rule development and implementationSupport in decision makingPR efficiency10%5%Individual KPI15%10%15%Actual sales/sales planNet profitOverhead of HQ10%10%10%10%5%Daily admin efficiency&reasonabilityHR management:recruiting,training,evaluation and retentionEfficiency of cross function
48、 coordination Meeting hosting and managementEffectiveness of internal admin rule development and implementationSupport in decision makingPR efficiency10%5%关键绩效考核指标15%10%15%Actual sales/sales planNet profitOverhead of HQ10%10%10%10%5%Daily admin efficiency&reasonabilityHR management:recruiting,traini
49、ng,evaluation and retentionEfficiency of cross function coordination Meeting hosting and managementEffectiveness of internal admin rule development and implementationSupport in decision makingPR efficiency10%5%业绩奖金吸引和保存人才增加薪酬制度的透明度明确期望的业绩并将实际业绩情况与薪酬相联系与公司开展目标相联系1234-67-目前某公司的高级管理层薪资结构由固定月收入和年度奖金构成高级
50、管理层薪资结构评述月度固定工资加年度奖金是某公司高级管理层普遍的薪资结构由朱总根据三方面的情况来决定年度奖金的金额：工龄、职位和奉献“除了月度固定工资外，我们还有年度奖金，但这局部完全由朱总确定。奖金确实定原那么对我们而言不是十分清楚.月固定工资有可能在年底或年中有所提高一月一月二月二月 三月三月 四月四月五月五月y六月六月 七月七月八月八月 九月九月 十月十月 十一十一月月十二十二月月十二十二月月月度固定收入年度奖金-68-我们建议今后高级管理层的薪资结构根本不变，但应当与绩效考核指标建立明确的联系月度固定工资年度奖金指标 1指标2指标3指标440%10%10%15%岗位1底限/目标比重40