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1、第章人力资源的薪酬与激励 Human Resource Management1第一节 薪酬管理概述第二节 薪酬体系的规划与管理第三节 薪酬体系的设计第四节 高级雇员的薪酬激励Human Resource Management 本章框架2第一节 薪酬管理概述Human Resource Management 一、激励理论与激励形式二、报酬系统与薪酬体系三、影响薪酬体系的因素3二、报酬系统与薪酬体系Human Resource Management 2.1 报酬系统4薪酬是什么？包括哪些基本内容？薪酬是什么？包括哪些基本内容？薪酬的定义：薪酬的定义：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式
2、和非货员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。全面薪酬全面薪酬=内在报酬内在报酬+外在报酬外在报酬薪酬的基本内容分类也有多种，本课程除特别注明外均为外在薪酬薪酬的基本内容分类也有多种，本课程除特别注明外均为外在薪酬概念，包括：概念，包括：基本薪酬基本薪酬+辅助薪酬辅助薪酬+福利福利5硬报酬薪酬主系统薪酬辅系统工资奖金津贴、补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享股票增值职位消费货币化福利及福利措施教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假旅游休假职业指导Human Resourc
3、e Management 6在激励方面：激励体系是提高企业凝聚力的最直接的表现形式参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会工资奖金津贴福利排忧解难保险宿舍休假直接直接间接间接内在内在激励激励外在外在激励激励激励激励v给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要v令员工随时感到受关注和尊重v肯定工作业绩和工作能力的直接和间接表现，只有那些业绩优秀、能力持续提升的员工才有机会获得成功v给员工以归属感 v体现企业对员工的关心留留选选用用育育7典型工资类型及特征工资类型工资类型分配原则分配原则特点特点优点优点缺点缺点绩效工资绩效工资根据员工近期绩效工资与绩效直接挂钩激励效果明显易助长员工短期行为
4、技能工资技能工资根据工作能力确定因人而异，技高薪提鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设工资、绩效和责任没有关系，导致员工对工作的挑拣年功工资年功工资根据年龄、工龄、学历和经历确定工资与工龄同步增长稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度论资排辈，不利于调动员工积极性职务工资职务工资根据与职务相关的因素确定一岗一薪、薪随职变鼓励员工争挑重担，承担责任激励设计面受职务高低限制结构工资结构工资综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定由基本工资、年薪工资、职务工资、绩效工资及各种补贴构成综合考虑员工对企业的贡献设计和实施都比较麻烦Human Resource Management 8软报酬系统工作有趣、愉快
5、工作具有挑战性有成就感能发挥才华有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有相当的社会地位有荣耀的头衔能力强且公正的领导合理的政策融洽的工作氛围志趣相投的同事恰当的地位标志舒适的工作条件弹性的工作制便利的交通通讯社会效益好企业有品牌企业文化和价值观被社会认可企业规模大经济效益好企业的产品 受到社会公认企业的产品和 服务属于前沿工作本身工作环境企业形象9第二节 薪酬体系的规划与管理Human Resource Management 一、薪酬管理体系二、薪酬体系设计10薪酬管理体系公司战略公司战略职位评价职位评价绩效考核绩效考核高绩效实现高绩效实现薪资政策薪资政策市场调查市场调查内部激励内部激励基础薪资
6、基础薪资绩效薪资绩效薪资员工福利员工福利薪薪酬酬激激励励公司战略公司战略11薪酬体系设计考虑薪酬水平群体差异薪酬水平个体差异主要薪酬模式薪酬发放时间辅助薪酬系统福利体系激励性薪酬设计 121、薪酬水平群体差异薪酬水平市场参照公司与行业差异（微软VS其他IT公司、沙钢与马钢）地区差异（17冶康总）国家差异（中、美，金三角）来源差异（台资、外资、TCL）经济周期环境差异（经济危机下的松下不裁员）公平与激励考虑：（阿里巴巴、蒙牛）132、薪酬水平个体差异付薪依据：付薪依据：3P3P市场参照市场参照个人的业绩水平个人的业绩水平Pay for PerformancePerformance职位的价值职位的
7、价值Pay for PositionPosition个人的能力水平个人的能力水平Pay for PersonPerson市场参照市场参照劳动力市场上同类岗位、同劳动力市场上同类岗位、同类人才的薪酬水平类人才的薪酬水平个人的薪酬水平取决于个人的薪酬水平取决于￥14同市场上相同级别的平均中值进行的对比分析示意示意示意市场薪酬状况与现状市场薪酬状况与现状050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000普通四级 普通三级 普通二级 普通一级 管理六级 管理五级 管理四级 管理三级 管理二级 管理一级岗位级别TACC（元）市场该级别全面现金的中位值考虑地
8、区差异后的市场该级别全面现金的中位值现状该级别岗位年总收入中位值（参考值）15综合考虑岗级设定制订的岗位级别薪酬计划示意建议岗位级别薪酬范围建议岗位级别薪酬范围050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000普通四级普通三级普通二级普通一级管理六级管理五级管理四级管理三级管理二级管理一级岗位级别TACC（元）建议该级别年收入中位值建议该级别年收入最低值建议该级别年收入最高值示意示意宽带窄带16x 3 3、几种典型的薪酬模式、几种典型的薪酬模式职位工资制（岗位工资制、职务工资制）职位工资制（岗位工资制、职务工资制）基于职位的价值和贡
9、献，建立薪酬等级，是最普遍的薪酬模式（行政部（行政部门）门）职能工资制（技能工资制）职能工资制（技能工资制）基于任职者的能力（技能），建立薪酬等级，逐渐流行于知识密集型企业（学校、研究院、技术部门等）（学校、研究院、技术部门等）谈判工资制谈判工资制基于市场参照，一般适用于较小规模的企业和特殊人才（高级管理人员、高级技术人员）职能工资制职能工资制工作工资市场化的谈判工资制市场化的谈判工资制x xxxxxxxx工作工资职位工资制职位工资制工作工资17几种典型的薪酬模式几种典型的薪酬模式业绩工资制业绩工资制基于既定的和可量化的绩效表现，如：基于既定的和可量化的绩效表现，如：计件工资制简单计件工资制和
10、差别计件工资制销售佣金（提成，但不是奖金）可理解为计件工资年薪制年功工资制年功工资制基于工龄，潜在假设是工龄增长代表个人价值和贡献的增长，多见于日本企业结构工资制结构工资制综合考虑多种付薪因素，基础工资（一般为最低保障工资）、职位工资、职能工资、年功工资等相结合，常见于传统国有企业18从几个例子看薪酬从几个例子看薪酬案例一：林肯电器公司的员工生产力比同类公司的员工要高出案例一：林肯电器公司的员工生产力比同类公司的员工要高出3倍之多。林肯电器公司的员倍之多。林肯电器公司的员工得到的报酬是以个人计件为基础的，此外还加上基于创意、合作、产出、可靠性和质量工得到的报酬是以个人计件为基础的，此外还加上基
11、于创意、合作、产出、可靠性和质量的年终个人奖金。奖金的总量取决于该年度公司的总体业绩。公司不提供带薪的假期、带的年终个人奖金。奖金的总量取决于该年度公司的总体业绩。公司不提供带薪的假期、带薪的病假、不提供健康保险，没有工间休息，工厂也没有安装空调等设备。但公司不仅获薪的病假、不提供健康保险，没有工间休息，工厂也没有安装空调等设备。但公司不仅获得了财务上的成功，而且其缺勤率低于得了财务上的成功，而且其缺勤率低于1.5%，员工受雇，员工受雇3个月后的流动率也低于个月后的流动率也低于3%。案例二：微软公司往往支付低于市场水平的工资，当从其他公司聘用人员时，支付的工资案例二：微软公司往往支付低于市场水
12、平的工资，当从其他公司聘用人员时，支付的工资往往不及于其在原公司赚取的收入。做为回报，员工会获得股票期权，其数量随职位层级往往不及于其在原公司赚取的收入。做为回报，员工会获得股票期权，其数量随职位层级和绩效的变化而变化，同时，用比尔和绩效的变化而变化，同时，用比尔.盖茨的话来说，员工还得到了盖茨的话来说，员工还得到了“一次改变世界的机会一次改变世界的机会”。微软也广泛使用合同工和分包工，他们不会获得同样的薪酬和福利。微软也广泛使用合同工和分包工，他们不会获得同样的薪酬和福利。19从几个例子看薪酬从几个例子看薪酬案例三：通用电气公司按一条强制比例分布曲线来评估员工，并每年解雇排名最后案例三：通用
13、电气公司按一条强制比例分布曲线来评估员工，并每年解雇排名最后10%的的员工。通用的内部报告表示：员工。通用的内部报告表示：“排名最高的排名最高的20%必须受到爱戴、培养，并在灵魂和钱袋两必须受到爱戴、培养，并在灵魂和钱袋两个方面得到回报，因为正是他们令奇迹出现。但排名最后个方面得到回报，因为正是他们令奇迹出现。但排名最后10%每年得到清除。每年得到清除。GE对绩效最对绩效最突出的员工大量的使用绩效奖金和股票期权的奖励。突出的员工大量的使用绩效奖金和股票期权的奖励。案例四：亿康先达国际咨询公司，一家全球性猎头公司，其薪酬体系中不包括绩效工资的案例四：亿康先达国际咨询公司，一家全球性猎头公司，其薪
14、酬体系中不包括绩效工资的部分。与大多数专业服务公司（按计费小时数和开发的客户数付酬）形成反差的是，每一部分。与大多数专业服务公司（按计费小时数和开发的客户数付酬）形成反差的是，每一位公司的合伙人在公司股份中占有相同的股权份额，而不考虑各人工作年限长短的差异。位公司的合伙人在公司股份中占有相同的股权份额，而不考虑各人工作年限长短的差异。由于公司将其利润的由于公司将其利润的10%-20%用于再投资，股份的价值每年会有增值。公司利润剩下的用于再投资，股份的价值每年会有增值。公司利润剩下的80%-90%在合伙人之间进行分配，其中的在合伙人之间进行分配，其中的60%是按人头平均分配，其余的部分则按其成为
15、是按人头平均分配，其余的部分则按其成为合伙人的年限进行分配。该公司顾问的流动率为合伙人的年限进行分配。该公司顾问的流动率为2%（与（与30%的行业平均流动率相对的），的行业平均流动率相对的），并且公司的年度待分配利润连续并且公司的年度待分配利润连续37年保持增长。年保持增长。基于前面的例子，哪一家公司的付薪实践是最有效的？应当极力强调个人生产率，还是不基于前面的例子，哪一家公司的付薪实践是最有效的？应当极力强调个人生产率，还是不去强调？强调股票或股票期权，还是不强调？是按年资付酬，还是不断清理员工队伍、淘去强调？强调股票或股票期权，还是不强调？是按年资付酬，还是不断清理员工队伍、淘汰绩效表现差
16、的那些人？您所在的企业是什么情况？汰绩效表现差的那些人？您所在的企业是什么情况？204、发放时间设计时薪临时、计时工资、培训日薪临时、中小型企业技术指导周薪越南月薪常规季薪年薪奖金、红包、年薪21福利的基本内容福利的基本内容福福 利利法定福利企业自定福利社会养老保险社会医疗保险失业保险工伤保险生育保险住房公积金商业保险旅游带薪假期教育资助购房贷款其他自助福利5 5、辅助系统、辅助系统福利模式设计福利模式设计国家、学校、企业（小语种）万马奔腾计划22自助福利自助福利商业保险旅游带薪假期教育资助购房贷款儿童护理自助福利项目员工A员工B员工N23n6 6、激励薪酬设计、激励薪酬设计p计件制设计计件制
17、设计p计效制设计计效制设计p佣金制设计佣金制设计p利润分享计划利润分享计划p股票期权设计方案股票期权设计方案p经营者年薪制经营者年薪制24计件制设计计件制设计 计件制作为一种激励薪酬制度主要适用于一线工人和某些工作成果可以完全量化的计件制作为一种激励薪酬制度主要适用于一线工人和某些工作成果可以完全量化的行业。主要有以下三种形式行业。主要有以下三种形式:一、简单计件制：完成件数一、简单计件制：完成件数*每件工资率每件工资率=应付工资应付工资二、梅里克多计件制：这种计件制将工人分为三个等级，随着等级变化，工资率递减二、梅里克多计件制：这种计件制将工人分为三个等级，随着等级变化，工资率递减10%。中
18、等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则获得额外的奖励；。中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则获得额外的奖励；三、泰勒的差别计件制：这种计件制首先制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情三、泰勒的差别计件制：这种计件制首先制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别的给与计件工资率。况有差别的给与计件工资率。25计效制设计计效制设计 对员工的超过标准的节约时间或成本的多寡来计算的一种奖励形式，主要有以下对员工的超过标准的节约时间或成本的多寡来计算的一种奖励形式，主要有以下几种：几种：一、标准工时制，以节约时间多寡来计算应得的奖金。根据节约时间奖励提取比例的一、标准工时制，以节
19、约时间多寡来计算应得的奖金。根据节约时间奖励提取比例的不同，又可以分为罗恩制和哈尔西不同，又可以分为罗恩制和哈尔西50-50奖金制。奖金制。（1）罗恩制的奖励比例按照节约时间站标准工作时间的百分比来计算；）罗恩制的奖励比例按照节约时间站标准工作时间的百分比来计算；（2）哈尔西）哈尔西50-50奖金制则是按照公司和个人五五分帐的方式来分享工时成本的节约。奖金制则是按照公司和个人五五分帐的方式来分享工时成本的节约。二、标准成本制，即按照节约成本来提取比例进行奖励的奖金。二、标准成本制，即按照节约成本来提取比例进行奖励的奖金。26佣金制设计佣金制设计 佣金制一般主要用于销售人员，主要有以下三种形式：
20、佣金制一般主要用于销售人员，主要有以下三种形式：一、单纯佣金制，即销售人员收入完全来自于佣金，佣金等于销售量一、单纯佣金制，即销售人员收入完全来自于佣金，佣金等于销售量*佣金率；佣金率；二、混合佣金制，即底薪二、混合佣金制，即底薪+佣金的模式；佣金的模式；三、超额佣金制，主要用于相对稳定的销售市场，在这种佣金制度下，销售人员获得三、超额佣金制，主要用于相对稳定的销售市场，在这种佣金制度下，销售人员获得的不是全部的佣金，而是佣金中扣除了既定定额后的差额，这定额是事先销售人员同的不是全部的佣金，而是佣金中扣除了既定定额后的差额，这定额是事先销售人员同意要保证完成的销售额，即：意要保证完成的销售额，
21、即：收入收入=销出产品数销出产品数*单价单价*佣金比率佣金比率 定额产品数定额产品数*单价单价*佣金比率佣金比率27利润分享计划利润分享计划 利润分享计划是一种分红式的计划，在设计时需要注意以下几个问题：利润分享计划是一种分红式的计划，在设计时需要注意以下几个问题：1、利润分享计划的受益人，是全员还是某些特殊类别员工；、利润分享计划的受益人，是全员还是某些特殊类别员工；2、利润分享比例，是按照固定比例还是递增或者递减的比例；、利润分享比例，是按照固定比例还是递增或者递减的比例；3、利润分享计划的触发条件，是所有利润都进行分享还是达到一定条件后才进、利润分享计划的触发条件，是所有利润都进行分享还
22、是达到一定条件后才进行分享；行分享；4、利润分享计划的支付形式，主要有三种：现收现付制、递延式滚存制、现付、利润分享计划的支付形式，主要有三种：现收现付制、递延式滚存制、现付与递延两者混合奖励制与递延两者混合奖励制28股票期权设计方案股票期权设计方案现股激励现股激励 ：是指让激励对象持有一定数量的本公司的股票。公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或者是激励对象自行出资购买的。期股激励期股激励 ：公司和经理人约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。期权激励：期权激励：公司给予经理人在将来
23、某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经理人到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。29股票期权主要类别股票期权主要类别股权激励现股激励期股激励期权激励股股票票激激励励 内内部部人人收收购购 延延期期支支付付 限限制制性性股股票票 储储蓄蓄-股股票票参参与与计计划划 业业绩绩单单位位 业业绩绩股股票票 股股票票奖奖励励 帐帐面面价价值值增增值值权权 虚虚拟拟股股票票 股股票票期期权权 30现股激励的模式现股激励的模式分类：分类：股票激励和内部人收购区别：区别：股权比例：股票激励涉及股权比例较少，内部人收购则股权比例较大。股票激励涉及股权比例较少，内部人收购则股权比
24、例较大。出资方式：股票激励出资方式灵活多样，可以是公司、员工或二者共同出资；内部股票激励出资方式灵活多样，可以是公司、员工或二者共同出资；内部人收购通常是利用金融杠杆。人收购通常是利用金融杠杆。控制权：实施股票激励后实际控制权通常不变，内部人收购则通常会发生变化。实施股票激励后实际控制权通常不变，内部人收购则通常会发生变化。31期股激励的区别期股激励的区别所有所有权权价格价格流转期限流转期限流转方式流转方式资金来资金来源源限制条件限制条件限制性股票限制性股票 限制产权无偿或低价将来公司与员工未达到目标可赎回延期支付延期支付 完全产权现价将来薪酬的一部分不可赎回储蓄储蓄-股票参与股票参与计划计划
25、 无产权现价折扣价将来薪酬的一部分没有实际流转股票奖励股票奖励 限制产权无偿现在：分红权将来：股权公司未达到目标可赎回业绩股票业绩股票 完全产权无偿将来公司不可赎回业绩单位业绩单位 业绩单位是赠与现金 32基本年薪的确定（续）基本年薪的确定（续）2、单一企业规模类型绝对水平模式，即根据企业规模规定基本年薪。、单一企业规模类型绝对水平模式，即根据企业规模规定基本年薪。3、单一企业规模类型系数模式，如：、单一企业规模类型系数模式，如：经营者基本收入经营者基本收入=（0.4W1+0.6W2）2R其中，其中，w1-本地区职工当年平均工资的本地区职工当年平均工资的1.5倍倍 w2-本企业职工当年平均工资
26、的本企业职工当年平均工资的1.5 倍倍 R-企业生产经营规模调节系数企业生产经营规模调节系数 4、以单一所有者权益指标确定岗位系数模式，即根据企业所有者权益指标确定、以单一所有者权益指标确定岗位系数模式，即根据企业所有者权益指标确定基本年薪。基本年薪。5、单一企业净利润指标模式、单一企业净利润指标模式33效益年薪的确定效益年薪的确定 基本思路：经营者效益收入决定于其经营成果，效益收入随着效益的增减，同基本思路：经营者效益收入决定于其经营成果，效益收入随着效益的增减，同高同低。亏损企业的经营者，可视其扭亏、减亏幅度，在核定的基本收入基础上，适高同低。亏损企业的经营者，可视其扭亏、减亏幅度，在核定
27、的基本收入基础上，适当的核定其效益收入。主要存在以下几种模式：当的核定其效益收入。主要存在以下几种模式：1、效益收入、效益收入=风险收入风险收入 经营者风险收入与企业实现利润挂钩，经营者每年在完成核定的实现利润后，按核定经营者风险收入与企业实现利润挂钩，经营者每年在完成核定的实现利润后，按核定的比例从超实现利润基数中，根据企业实际情况，分档提取。的比例从超实现利润基数中，根据企业实际情况，分档提取。2、效益收入、效益收入=增值年薪增值年薪+奖励年薪奖励年薪增值年薪是按照企业主要经济效益指标的增长情况，按一定办法提取的企业经营者年增值年薪是按照企业主要经济效益指标的增长情况，按一定办法提取的企业
28、经营者年度收入度收入奖励年薪一般是因为突出贡献，在一定范围内额外给与的奖励。奖励年薪一般是因为突出贡献，在一定范围内额外给与的奖励。3、效益收入、效益收入=风险工资风险工资+重点目标责任奖励重点目标责任奖励重点目标责任奖励是对企业完成重点工作目标特别给与的奖励。重点目标责任奖励是对企业完成重点工作目标特别给与的奖励。34团队层面团队层面团队层面团队层面个人层面个人层面个人层面个人层面企业层面企业层面企业层面企业层面激励薪酬分为三个层面激励薪酬分为三个层面利益（增益分享）分享、利益（增益分享）分享、项目佣金制、团队奖励项目佣金制、团队奖励计件工资、成就工资、计件工资、成就工资、奖金、技能工资、绩
29、效奖金、技能工资、绩效工资、经营者年薪制等工资、经营者年薪制等利润分享、股权激励、利润分享、股权激励、企业奖励性福利企业奖励性福利激励薪酬的实施意义激励薪酬的实施意义35岗位岗位细部要求细部要求实现方法实现方法薪资福利薪资福利市场调查岗位评估考勤管理薪资规划建立/评估/调整职级职等制度建立/评估/调整薪资体系薪资体系的生效与实施薪资管理-薪资计算-薪资发放退休金/养老金管理-退休金/养老金计算-退休金/养老金发放税金管理薪酬奖励方案实施细则管理固定收入(工资,福利)变动收入/奖励(月度,季度,年度奖金)变动收入/长期激励(期权等)管理流程:薪资规划流程管理文件考勤制度固定工资发放制度员工福利制
30、度奖金发放制度(月度,季度,年度奖金)长期激励制度职级职灯表新进员工薪资结构表薪资值点表薪资福利36一、薪酬体系的规划薪酬体系规划总体规划分类规划工资计划奖金计划福利计划内容Human Resource Management 37薪酬体系总规划总规划目标步骤预算政策总体绩效提高、人员稳定、员工满意度与社会声誉比较好，公平程度、士气水平等提高总体步骤提高、减少、平衡、稳定、改革等薪酬管理基本举措总预算Human Resource Management 38工资计划目标预算步骤政策总额控制、工效挂钩、有效激励、提高凝聚力政策出台日期实施效果评估调整日期 调整、定级、倾斜增减工资额Human Res
31、ource Management 39福利计划政策预算步骤目标福利标准、对象及实施方法，优先安排原则如每年安排旅游或休假等凝聚力提高奖金来源及使用金额Human Resource Management 40制定付酬原则与策略岗位设计与分析岗位评价薪酬结构设计薪酬状况调查与分析薪酬体系的运行控制与调整薪酬分级与定酬撰写企业文化及策略文件进行组织结构设计编写岗位说明书与岗位规范确定付酬因素选择评价方法确定和给出薪酬结构线地区及行业调查薪酬范围及数值的确定竞争力与成本控制、生产指数调整等二、薪酬体系规划的基本过程Human Resource Management 41薪酬体系的调整生活指数调整效益调
32、整工龄调整特殊调整奖励性调整Human Resource Management 三、薪酬体系的调整42第三节 薪酬体系的设计普通管理人员薪酬设计业务人员及其他人员的薪酬设计职务消费货币化Human Resource Management 433.1 普通管理人员薪酬设计 结构工资制的基本框架工资基本工资工龄工资学历工资岗位工资绩效工资保障员工基本生活需要的工资体现员工逐年积累的劳动贡献对员工知识积累的肯定和鼓励更好地贯彻同工同酬地原则把员工的收入和企业地业绩挂钩类别功能Human Resource Management 443.2 业务人员薪酬设计固定工资制对业务人员实行固定的支付方式。收入稳
33、定，但无激励作用。纯佣金制完全以业绩作为计酬的标准。较强的激励作用，但收入不稳定、风险大。混合制结合固定制与佣金制Human Resource Management 453.3 其他人员的薪酬一般人员的薪酬不可替代人员的薪酬按市场价格来定参考同类人员的市场价值，略高于市场价Human Resource Management 463.4、职务消费货币化范围办公费用交通费用招待费用培训费用信息费用差旅费用Human Resource Management 47第四节 高级雇员的薪酬激励个人行为对企业经营业绩有较大影响的首席执行官、高级管理人员以及不可替代的核心技术专家等Human Resource
34、 Management 4.1何谓高级雇员？48人力资本价值论人力资本价值论人力资本产权论人力资本产权论委托代理理论委托代理理论Human Resource Management 4.2高级雇员薪酬确定的理论基础49创业经营者作为一种特殊的人力资本，其劳动具有风险性、复杂性和创新性等特点原因考核指标净资产收益率、资本保值增值率、应收帐款周转率、资产负债率、销售增长率影响因素公司的发展阶段、行业特点、风险状况、同行业平均水平及其他相关因素Human Resource Management 4.3 年薪制50高级雇员薪酬组合基本薪酬奖金和福利股权激励Human Resource Managemen
35、t 51股权激励赠送股份虚拟股票股票期权仿真股票认购权有期初赠送、附带归还条件的股份奖励和期末送股三种形式给予高级雇员一定期限内的名义股票而非真实股票的期权给予高级雇员在未来某个时间内以一定价格购买企业股票的权利非上市公司奖励高级雇员提高公司业绩的一种工具Human Resource Management 52综合激励理论综合激励理论n这是波特和劳勒（这是波特和劳勒（L.W.Porter&E.E.Lawler）于于1968年在年在管管理态度与成绩理态度与成绩中提出来的（见下图）中提出来的（见下图）。奖酬的奖酬的 能力和能力和 对奖酬的对奖酬的 目标价值目标价值 素质素质 公平感公平感 内酬内酬 努力努力 绩效绩效 满足感满足感 外酬外酬 期望概率期望概率 环境限制环境限制 波特波特-劳勒激励过程模式图劳勒激励过程模式图n波特波特-劳勒的综合激励理论实际上是弗罗姆的期望理论、亚当斯的劳勒的综合激励理论实际上是弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论以及斯金纳的强化理论等的综合。公平理论以及斯金纳的强化理论等的综合。53